如何改善企業(yè)的成本管理系統(tǒng),運用有效的成本分析方法,降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本,獲得成本優(yōu)勢,提高經(jīng)濟(jì)效益,從而獲得有利的競爭優(yōu)勢,一直是企業(yè)所追求的目標(biāo)。下面是小編為大家整理的有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文，供大家參考。

有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文篇一

論信息系統(tǒng)項目的成本管理

摘 要:2011年4月，我負(fù)責(zé)合肥市公共交通智能化調(diào)度系統(tǒng)項目，該項目的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)是建設(shè)覆蓋全市3000輛公交車的實時調(diào)度和指揮系統(tǒng);由于該項目工期很長，歷時18個月，涉及的項目干系人眾多，因而該項目的成本管理是項目成功的關(guān)鍵。在充分分析了該項目的特點的基礎(chǔ)上，通過對成本估算、成本預(yù)算、成本控制嚴(yán)格管理，項目最終發(fā)生的總成本與項目前期批準(zhǔn)的項目預(yù)算相比節(jié)約了2.8%。

關(guān)鍵詞：公交;智能調(diào)度;系統(tǒng);成本;成本管理

中圖分類號：C931.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

引言

2011年4月，xxx科技有限公司作為系統(tǒng)集成項目的總承包商承接了合肥市公交集團(tuán)所委托的合肥市公共交通智能化調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)項目，我作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)全程管理該項目，并參與了項目需求討論和系統(tǒng)分析等工作。該項目覆蓋了全市113條公交線路2700輛公交車6千多駕駛員及管理人員，110個調(diào)度點，6個停保場，200萬乘客。調(diào)度員通過實施上報的GPS數(shù)據(jù)和視頻數(shù)據(jù)，能夠第一時間掌握所有車輛的運行狀況，合理安排運力，努力做到均衡發(fā)車、等距運行。同時也加強(qiáng)了內(nèi)部管理，提高了車輛運行過程中的安全性，同時也給乘客提供車輛實時到站信息，極大地方便了乘客。該項目從 2011年4月啟動，到2012年10月驗收結(jié)束，歷史1年6個月，項目涉及合肥市3000輛公交車6000個駕駛員及管理人員，項目干系人眾多，項目采購的設(shè)備與貨物種類繁多，包括車載終端、LED調(diào)度屏、應(yīng)急系統(tǒng)硬件設(shè)備、呼叫中心硬件設(shè)備、車內(nèi)站節(jié)牌、移動站務(wù)終端采購和發(fā)放，各種通用軟件、營運調(diào)度系統(tǒng)的開發(fā)、車載智能終端嵌入式系統(tǒng)的開發(fā)等工作，項目整體投資2千萬多元，僅涉及到的軟件開發(fā)部分就達(dá)到5百萬。在我公司近些年承接的系統(tǒng)集成項目中屬于金額很高的項目，該項目在項目管理的過程中，項目的成本管理顯得尤為重要，是項目成功的重要保障。在具體工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果，項目最終總成本與經(jīng)過審批后的項目預(yù)算相比節(jié)約了1%。該系統(tǒng)從2011年11月份開始進(jìn)行全面推廣以來，運行情況良好，有很大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

一、成本估算

鑒于智能公交調(diào)度系統(tǒng)項目周期長，項目干系人眾多，項目采購的設(shè)備與貨物種類繁多，因而我在項目前期就組織了人員制定了項目成本管理計劃，并根據(jù)成本管理計劃對該項目進(jìn)行了詳細(xì)的估算。因為項目估算應(yīng)該考慮到項目所使用的所有資源的成本，所以在該項目中主要對于項目所涉及的設(shè)備采購、場地租用、人員費用、分包費用、設(shè)備折舊與分?jǐn)傎M用等費用科目進(jìn)行了詳細(xì)的估算。我根據(jù)之前蚌埠市智能調(diào)度系統(tǒng)項目成本發(fā)生情況，作為該項目成本估計的重要參考，采用類比估算法，估算智能調(diào)度系統(tǒng)項目的所有資源科目。在此基礎(chǔ)上還根據(jù)該項目范圍說明書的要求，對于硬件設(shè)備的采購采用了資源單價的估算方法。以車載主機(jī)使用的GPS模塊為例，每個GPS模塊的單價800元，需要采購的總數(shù)量3150個，因而對應(yīng)的總成本為91萬元?？紤]到項目計劃中對于進(jìn)度和人員的要求，根據(jù)項目的WBS結(jié)構(gòu)采用了自底向上的成本估算方法，估算總的工作量。成本估算是智能調(diào)度系統(tǒng)項目成本管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)，正是因為在項目前期對可能發(fā)生的成本類型進(jìn)行了詳細(xì)的估算，所以項目最終實際發(fā)生的成本與前期的成本估算偏差很小，控制在5%以內(nèi)。

成本估算工作為后續(xù)的成本預(yù)算提供了一個完整的框架和堅實的基礎(chǔ)，只有成本估算工作做得全面，成本預(yù)算才能更準(zhǔn)確。

二、成本預(yù)算

根據(jù)成本管理計劃，我結(jié)合智能調(diào)度系統(tǒng)項目的特點，以及我公司對項目的要求，制定了切實可行的項目預(yù)算。我將得到批準(zhǔn)的項目估算總成本，逐項分?jǐn)偟矫恳粋€工作包中，為每一個工作包制定具體的項目預(yù)算，并且對于相對比較復(fù)雜的工作包還制定了成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，確保項目所有工作包預(yù)算累加和不超過項目總體預(yù)算。在此基礎(chǔ)上將每一個工作包的預(yù)算再次分?jǐn)偟矫恳粋€項目活動中，以確定項目的每一項預(yù)算的支出時間，最終形成項目時間點對應(yīng)的項目預(yù)算累計支出，并形成項目預(yù)算支出計劃。在項目預(yù)算過程中我使用了成本總計方法，將WBS每一個工作包的預(yù)算累計成為WBS上一級的預(yù)算金額，最終累計成為整個項目總體預(yù)算。在進(jìn)行成本預(yù)算時，考慮到項目在管理上的儲備，尤其對比較復(fù)雜的工作包，按照5% - 10%的額度設(shè)定了管理儲備。

成本預(yù)算既是將成本估算進(jìn)行細(xì)化，結(jié)合項目具體活動將項目成本進(jìn)行預(yù)先的演練;同時又要考慮成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，在項目的各個里程碑確立成本控制指標(biāo)。因此說，項目預(yù)算是成本控制的基礎(chǔ)。

三、成本控制

成本控制的目的就是項目活動按照成本管理計劃完成，對項目實施過程中項目活動所發(fā)生的項目實際成本與項目預(yù)算進(jìn)行對比、檢查、糾正，盡量使項目的實際成本控制在成本計劃和成本預(yù)算之內(nèi)的管理過程。

為了確保項目執(zhí)行過程中的成本控制，每周做一次子項目的績效測量，每兩周做一次整體項目的績效測量，通過計算項目的掙值，與成本管理計劃和成本預(yù)算進(jìn)行對比，找出與項目成本管理計劃和預(yù)算的差距。在項目實施過程中，我制定了公司級和項目級的兩級成本控制體系，根據(jù)項目實施過程的績效測量，當(dāng)與預(yù)算出現(xiàn)3%以內(nèi)的偏差時，在項目組內(nèi)部解決，出現(xiàn)3%以上的偏差，包公司解決。當(dāng)出現(xiàn)項目成本偏差時，通過成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執(zhí)行最終完成成本變更。在項目執(zhí)行過程中，也出現(xiàn)過重大工作方式的變更，在工程監(jiān)理公司主持下經(jīng)過與用戶方進(jìn)行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線計劃，并將修訂后的成本基線計劃報送項目各方。

四、總結(jié)語

在公共交通智能調(diào)度系統(tǒng)項目管理過程中，我全面應(yīng)用了項目成本管理方法，使得該項目在成本管理方面較好的達(dá)到了預(yù)期目的。鑒于我們在項目初期就建立了項目成本管理計劃，并依據(jù)項目成本管理計劃對項目的成本進(jìn)行了估算，在項目估算的基礎(chǔ)上，綜合考慮了項目的特點，并結(jié)合公司對項目的要求，我制定了行之有效的項目預(yù)算，在智能調(diào)度系統(tǒng)項目執(zhí)行過程中，通過掙值分析進(jìn)行項目成本與預(yù)算的對比，并形成項目與公司兩級成本控制體系，對于重大成本變更我們還通過監(jiān)理公司與用戶進(jìn)行溝通，項目最終發(fā)生的成本與項目前期批準(zhǔn)的項目總預(yù)算節(jié)約了1%，這也是近年來我公司同類項目中對于成本績效完成非常好的項目。但是對于成本管理我們做的還有些不足：

成本估算中對于成本科目還可以進(jìn)一步細(xì)化，比如還可以對線路改道時語音更新過程中的租車費用考慮進(jìn)去。

成本預(yù)算很大程度上還是依靠對以往項目的經(jīng)驗，對于智能調(diào)度系統(tǒng)項目開發(fā)部分項目預(yù)算的結(jié)果對于人員因素的依賴性國強(qiáng)。

在智能調(diào)度系統(tǒng)項目執(zhí)行中，對于成本控制還應(yīng)該通過掙值分析法加強(qiáng)項目成本預(yù)算工作。

如果對于以上方面能夠進(jìn)行更好的總結(jié)與提高，在今后的項目管理過程中成本管理水平將不斷提高，真正達(dá)到“百尺竿頭、更進(jìn)一步”的目標(biāo)。

有關(guān)成本管理系統(tǒng)論文篇二

成本管理系統(tǒng)的實際應(yīng)用

【摘 要】 成本管理是資金管理的基礎(chǔ)，加強(qiáng)成本管理是提高國有企業(yè)科學(xué)管理的保證。河北電力設(shè)備廠作為制造性企業(yè)，明確提出“樹立成本概預(yù)決算系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營工作中的指導(dǎo)地位和作用”。本文結(jié)合企業(yè)的實際，從現(xiàn)代成本管理體系的發(fā)展和內(nèi)涵出發(fā)，對成本管理系統(tǒng)在企業(yè)的實際應(yīng)用進(jìn)行闡述。

【關(guān)鍵詞】 成本管理; 控制概算; 預(yù)算決算

黨的十五屆四中全會“關(guān)于國有企業(yè)改革與發(fā)展若干重大問題的決定”和全國九屆三次人代會“政府工作報告”均指出：成本管理、資金管理是當(dāng)前國有企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理水平低下的集中表現(xiàn)。成本管理是資金管理的基礎(chǔ)，加強(qiáng)成本管理是提高國有企業(yè)管理科學(xué)的保證。成本管理的核心是要獲取競爭優(yōu)勢，提高競爭能力。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體系的逐步確立以及中國已經(jīng)成功加入WTO，企業(yè)將由粗放型經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)化。在市場經(jīng)濟(jì)條件下價值規(guī)律，供求關(guān)系，競爭機(jī)制使成本處在各種抉擇關(guān)系的焦點。成本與環(huán)境，成本與內(nèi)部條件之間的關(guān)系，成本與質(zhì)量、價格、銷售量之間的關(guān)系，以及不同成本之間的相互關(guān)系，決定了企業(yè)在各項管理活動中必須關(guān)注成本，我廠2001年-2005年《企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃書》中已明確提出樹立成本概預(yù)決算系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營工作中的指導(dǎo)地位和作用，最終建立全員、全方位、全過程的成本控制體系。

一、現(xiàn)代成本管理體系的內(nèi)涵

成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，企業(yè)成本管理理論和方法是由企業(yè)管理的總的要求決定的。我國成本管理的發(fā)展，大體上可分為三個階段。第一階段，20世紀(jì)50-60年代，對前蘇聯(lián)成本管理體制的學(xué)習(xí);第二階段，20世紀(jì)70年代至改革開放之前，是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，探索以建立和完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制為核心內(nèi)容的成本管理模式;第三階段，改革開放之后，不斷探索具有我國特色的成本管理發(fā)展道路，在總結(jié)我國成本管理歷史經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立適應(yīng)21世紀(jì)我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制需要的現(xiàn)代成本管理模式。

(一)現(xiàn)代成本管理體系的內(nèi)容和關(guān)系

現(xiàn)代成本管理應(yīng)該包括七個環(huán)節(jié)，即：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

上述成本管理的內(nèi)容各有其基本特點，同時又相互聯(lián)系，相輔相成，并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，構(gòu)成了現(xiàn)代成本管理的框架。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)測的結(jié)果。成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)。只有通過成本分析，才能對決策正確性做出判斷。成本考核是實現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段。必須指出，在上述各項內(nèi)容中，成本核算是成本管理中最基本的內(nèi)容，離開了成本核算，就談不上成本管理，更談不上其他內(nèi)容的發(fā)揮。

(二)成本管理的系統(tǒng)理論在成本管理中的實際運用

1.概算系統(tǒng)及其子系統(tǒng)

成本指標(biāo)系統(tǒng)：要實行全面成本管理，企業(yè)成本指標(biāo)就要形成一個體系，能系統(tǒng)地反映企業(yè)成本形成的全過程。既有綜合性的指標(biāo)，又有分解的小指標(biāo);既有全廠的指標(biāo)，又有分廠(事業(yè)部)、班組、崗位的指標(biāo)。分解的小指標(biāo)要保證整體指標(biāo)的完成，形成一個“個人保班組，班組保分廠，分廠保全廠”的格局。

2.預(yù)算系統(tǒng)及其子系統(tǒng)

(1)成本責(zé)任系統(tǒng)：有了成本指標(biāo)，把指標(biāo)層次分解落實到各個單位和崗位，形成一個責(zé)任成本網(wǎng)絡(luò)，做到層層有人負(fù)責(zé)，每個單位和個人都要對責(zé)任成本的完成承擔(dān)責(zé)任。

(2)成本執(zhí)行系統(tǒng)：成本指標(biāo)分解下達(dá)以后，各單位要認(rèn)真執(zhí)行，嚴(yán)格控制，保證完成成本指標(biāo)。

(3)成本協(xié)調(diào)系統(tǒng)：在成本指標(biāo)執(zhí)行過程中，發(fā)生偏差，或涉及到幾個單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任時，就要及時組織協(xié)調(diào)解決。

3.決算系統(tǒng)及其子系統(tǒng)

(1)成本信息系統(tǒng)：就是對成本信息進(jìn)行收集、處理、加工、輸出等的一系列過程，成本信息必須暢通，及時反饋，為成本決策和控制及時提供依據(jù)。

(2)成本檢查系統(tǒng)：成本指標(biāo)的完成情況要定期檢查，并要規(guī)定合理的獎懲制度，做到賞罰嚴(yán)明。

二、我廠作為傳統(tǒng)國企原有成本管理存在的弊端

(一)成本管理的理念陳舊

隨著企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和省公司政策的不斷變化，要求成本管理必須制定適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略相應(yīng)的成本管理模式，而原有成本管理只注重事后綜合評價，缺乏事前預(yù)測、事中實時在線控制，未能達(dá)到經(jīng)營過程與結(jié)果控制的統(tǒng)一。

(二)成本管理的內(nèi)容片面

原有成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，認(rèn)為材料、人工、制造費用等項目才是構(gòu)成成本的主要因素，未能樹立“大成本”的管理理念，對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)及對企業(yè)外部的價值鏈則考慮不多。事實上，對成本管理而言，生產(chǎn)過程固然重要，但供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)同樣不容忽視，而對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業(yè)價值鏈來進(jìn)行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)成本費用控制不利

在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化的過程中，粗放式經(jīng)營導(dǎo)致“重訂貨、輕利潤”和固定費用居高不下、各項開支不斷攀升的困難局面。1999-2000年，企業(yè)虧損高達(dá)1 360萬元和1 656萬元，其中固定費用分別為3 222萬元、3 087萬元。

(四)成本信息無法為成本決策和控制及時提供依據(jù)

產(chǎn)品成本核算是為了一定的目的提供管理上所需的成本信息，并把成本信息傳遞給有關(guān)的使用者，而傳統(tǒng)的成本核算方法存在如下問題：雖然可以核算出成本，但是對于成本的波動無法提供有力的解釋，無法量化各種因素對成本的影響。這些因素包括材料價格變化，材料使用效率等等。同時，由于概、預(yù)算環(huán)節(jié)的缺乏，無法與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析。

三、成本概預(yù)決算的管理

(一)成本概預(yù)決算的管理思路

其管理理念的主題是控制，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益要求，對各項成本耗費進(jìn)行事前預(yù)計，確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，然后進(jìn)行核算，對實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異，進(jìn)行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施，旨在保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

(二)結(jié)合企業(yè)實際引入“實虧損”和“虛虧損”，采用邊利法定價

虧損產(chǎn)品按其虧損情況可分為兩種。一種是實虧損產(chǎn)品，即銷售收入低于變動成本，邊際貢獻(xiàn)為負(fù)，除非特殊需要，一般不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)。另一種是虛虧產(chǎn)品，即銷售收入高于變動成本，邊際貢獻(xiàn)為正。這種產(chǎn)品對企業(yè)還是有貢獻(xiàn)的。它之所以虧本，就是邊際貢獻(xiàn)不足以彌補(bǔ)全部固定成本，如果停止生產(chǎn)，由于固定成本依然存在，虧損不僅不能減少，反而會增加。

四、成本概預(yù)決算的實施效果分析

第一，概算環(huán)節(jié)的加強(qiáng)提高了對市場信息預(yù)測的準(zhǔn)確程度。通過建立內(nèi)部信息通道，加快信息傳遞速度，加強(qiáng)部門之間的橫向聯(lián)系，提高對顧客需求的回應(yīng)能力，充分利用銷售平臺，盡可能地增大銷售收入、降低固定費用，以獲取企業(yè)綜合效益。

成本概預(yù)算的實施，使我廠2000年至2004年經(jīng)營狀況呈現(xiàn)收入不斷上升、利潤空間加大、固定費用降低的良好趨勢。

第二，預(yù)算環(huán)節(jié)關(guān)注在產(chǎn)品成本形成過程中，按照預(yù)先制定的成本標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，使各項耗費都限制在成本計劃的范圍之內(nèi)，以保證實現(xiàn)企業(yè)的成本目標(biāo)，促使企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。通過實踐可見：

一是補(bǔ)報成本的逐年減少：2001年補(bǔ)報成本費用項目426萬元、2002年補(bǔ)報成本105萬元、2003年補(bǔ)報成本47萬元、2004年補(bǔ)報成本19.6萬元。通過近四年發(fā)生的補(bǔ)報成本數(shù)據(jù)可以看出，針對我廠以往補(bǔ)報成本較高，且補(bǔ)報多為材料費的現(xiàn)象，結(jié)合概預(yù)決算管理辦法，月底前將當(dāng)月預(yù)計開票產(chǎn)品明細(xì)提供給倉庫保管員和發(fā)貨人員，各倉庫根據(jù)此明細(xì)表將已發(fā)生領(lǐng)料單全部下完賬。通過這一措施把可能造成成本偏差的信息，及時地反饋給有關(guān)的責(zé)任單位，有效地減少補(bǔ)報材料的發(fā)生，使當(dāng)年損益更加真實。

二是結(jié)合預(yù)算使預(yù)提成本更加準(zhǔn)確：對于實現(xiàn)收入的成套制氫膠洗產(chǎn)品，及時進(jìn)行實際成本與預(yù)算成本的比較，保證當(dāng)月實現(xiàn)損益的真實性。通過以上舉措，做到了在執(zhí)行成本計劃，控制費用中的事中控制。

三是對大型產(chǎn)品通過項目部負(fù)責(zé)制對其進(jìn)行成本控制。如海水淡化項目，在產(chǎn)品完工后，項目部對其每一項成本的發(fā)生進(jìn)行預(yù)決算比較，總結(jié)經(jīng)驗。今年成立的黃驊脫硫項目部，對成本進(jìn)行時時監(jiān)控，及時與預(yù)算比較，并對可能超支項目進(jìn)行事前分析，盡可能避免成本的超支。

四是由于詢價與實際采購行為發(fā)生有一定的時間差、單件與批量采購的差異、供貨周期的影響等等，已通過盡量縮短時間差、保留詢價傳真資料、要求對方標(biāo)明有效期、盡量考慮批量采購、遇大額材料變化及時與用戶協(xié)商盡可能增加合同價等措施，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三，決算環(huán)節(jié)以成本核算和成本分析為重點。

其一，成本核算所提供的資料可以反映成本計劃的完成情況，確定企業(yè)利潤，也是制訂產(chǎn)品價格、編制下期成本計劃、進(jìn)行成本預(yù)測和決策的依據(jù)。近兩年來我單位結(jié)合概預(yù)決算管理辦法，不斷改進(jìn)成本核算基礎(chǔ)工作：一是2003年按照概預(yù)算制度要求，成立了“月度成本溝通會”，由成本核算、成本計劃及各分廠核算員組成，每月未核算前根據(jù)當(dāng)月完工產(chǎn)品進(jìn)行溝通討論，依據(jù)概預(yù)算資料進(jìn)行事中核算研究，保證了成本核算的準(zhǔn)確性和一致性。二是規(guī)范了分廠工時統(tǒng)計，重新設(shè)計了“分廠工時統(tǒng)計表”，使工時統(tǒng)計這項基礎(chǔ)工作更好地為成本核算服務(wù)。三是根據(jù)以往成套制氫核算與預(yù)算脫節(jié)情況，重新規(guī)范和理順了成套制氫核算方法，從工時統(tǒng)計、料單填制至成本核算均嚴(yán)格以預(yù)算中產(chǎn)品組成分項為基礎(chǔ)，產(chǎn)品完工分析時即可與預(yù)算比較，可查證超支或節(jié)約在哪一組成部分，為以后的產(chǎn)品預(yù)算提供有利信息，加強(qiáng)了對成本核算的動態(tài)控制。

其二，利用成本核算資料，以本期實際成本與預(yù)算成本、上年實際成本進(jìn)行比較，了解成本的升降變動情況，研究量差、價差因素影響和運動的規(guī)律，分清成本差異的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，尋求節(jié)約勞動耗費、降低成本的途徑和措施，達(dá)到降低成本的目的。根據(jù)預(yù)算與實際成本資料，通過對比分析原材料及外購件的預(yù)決算價格、數(shù)量或因工藝改進(jìn)引起的成本變化而造成預(yù)決算之間的差異，通過成本的反饋控制，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責(zé)任歸屬，及時發(fā)現(xiàn)在概預(yù)決算執(zhí)行過程中存在的問題，分析企業(yè)管理水平的好壞，內(nèi)部控制制度的建立和實施情況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本的事后控制也促進(jìn)了概預(yù)算的準(zhǔn)確性，如2002年托電制氫項目因預(yù)算不準(zhǔn)確造成預(yù)決算差異較大，近兩年來通過成本分析，促進(jìn)了預(yù)算的準(zhǔn)確性，目前大部分產(chǎn)品預(yù)決算之間差異基本處于受控狀態(tài)。

五、成本概預(yù)決算的完善和發(fā)展

第一，增強(qiáng)預(yù)算的前瞻性與覆蓋面，真正起到事前控制和目標(biāo)導(dǎo)向作用，進(jìn)一步完善預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋、控制的全程快速反應(yīng)機(jī)制，充實完善成本管理體系，以市場實際價格倒測成本，運用成本、效益分析機(jī)制，建立量-本-利動態(tài)分析體系以控制企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動。

第二，隨著整個社會進(jìn)入“微利時代”，在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定水平后，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，就是價格競爭，實質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，僅僅是取得了進(jìn)入市場的通行證。因此，要結(jié)合企業(yè)實際繼續(xù)貫徹“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，圍繞目標(biāo)成本，實施管理創(chuàng)新。如調(diào)整傳統(tǒng)對生產(chǎn)過程目標(biāo)成本控制為從產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計、試生產(chǎn)等階段入手加強(qiáng)成本控制與管理。

第三，通過網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)的滲透，不斷修正和完善傳統(tǒng)的成本管理方法，即在重新審視和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上，加快信息技術(shù)與成本管理的有機(jī)融合。例如通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)集成的技術(shù)建立企業(yè)各部門的共同平臺，使數(shù)據(jù)在各個部門實現(xiàn)了共享。這些數(shù)據(jù)包括領(lǐng)料清單、工藝預(yù)算和變更、庫存變化等等，提高了數(shù)據(jù)的即時性，一致性，準(zhǔn)確性和豐富性，同時達(dá)到了成本明細(xì)分析的需要。

第四，要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。

第五，圍繞科技進(jìn)步，降低產(chǎn)品成本。企業(yè)成本競爭必須充分貫徹技術(shù)經(jīng)濟(jì)原則，向技術(shù)管理要效益。

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