成立于1997年的深圳清溢光電股份有限公司，是一家專業(yè)制作掩膜版和精密設(shè)備的中小型企業(yè)。這種掩膜版精度要求相當高，幾微米的誤差、一個微米級的塵埃都可能導(dǎo)致價值數(shù)萬元的產(chǎn)品報廢，也正因如此，清溢從創(chuàng)立之初就非常重視產(chǎn)品質(zhì)量。過去幾年中，清溢依靠其在質(zhì)量管理上的領(lǐng)先理念，陸續(xù)獲得深圳市質(zhì)量管理獎、廣東省質(zhì)量獎、全國質(zhì)量獎, 是華南地區(qū)首家榮獲中國國家質(zhì)量獎的中小企業(yè)。如今，作為中國質(zhì)量標桿企業(yè)之一，它成立了清溢和衡管理咨詢公司，憑借自己多年質(zhì)量管理領(lǐng)域的優(yōu)秀經(jīng)驗，先后輔導(dǎo)過富士施樂、康佳、創(chuàng)維、TCL等很多大型集團。同時它也是中國首家申報日本戴明獎的企業(yè)，在向著更高的目標邁進。而追根溯源，清溢“一次做對”的管理模式無疑是其獲取勝利的關(guān)鍵。

　　“一次做對”是清溢光電前任總經(jīng)理、現(xiàn)任清溢和衡管理咨詢公司總經(jīng)理的陳揚菊先生將美國質(zhì)量管理大師菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）“零缺陷”管理運用到中國一個中小型高新技術(shù)企業(yè)的思考和探索。在零缺陷管理成為國際上質(zhì)量管理的一種主流理念之后，清溢在思想上把它由一個絕對概念轉(zhuǎn)化為了一個相對的標準，并結(jié)合自己企業(yè)的管理實踐，創(chuàng)造性地將它運用到了企業(yè)的全面管理中。

　　清溢在企業(yè)質(zhì)量管理道路上的真正探索始于2000年5月，陳揚菊初次帶領(lǐng)企業(yè)對“一次做對”質(zhì)量管理模式進行實踐。就在正式實施3個月后，企業(yè)良品率從以前的80%直接上升到99%，并一直保持下來，成本大大降低。隨后幾年，企業(yè)的銷售額成倍增長。1999年銷售額僅為1000萬，2000年激增到2500萬，2001年突破5000萬大關(guān)。同時企業(yè)競爭力不斷增強，現(xiàn)已成為行業(yè)領(lǐng)跑者，產(chǎn)品遠銷臺灣、香港、日本、韓國、新加坡等地，成為飛利浦、精電、日本光王、韓國現(xiàn)代等企業(yè)的供應(yīng)商。

　　什么是“一次做對”管理模式

　　“一次做對”，顧名思義就是用正確的態(tài)度和堅強的決心，第一次就把正確的事情做正確。它是系統(tǒng)地繼承零缺陷、卓越績效模式和TQM的核心思想，經(jīng)過在中國的長期實踐和系統(tǒng)思考之后，所整合的一套行之有效的適合中國的管理體系?！白稣_的事”指方向要正確；“正確地做事”指工作方式和方法正確?！耙淮巫鰧Α睂嵤┑哪繕司褪峭ㄟ^一系列有效措施和方法使企業(yè)戰(zhàn)略、運營和基礎(chǔ)管理的方方面面都符合以上要求，從而快速、全方位、持續(xù)地提升企業(yè)管理。?

　　那么“一次做對”的要求對任何工作都適用嗎？有人認為，對研發(fā)人員就不應(yīng)該提出“一次做對”的要求。對此，陳揚菊解釋道：“次數(shù)是絕對的也是相對的，我們允許研發(fā)人員犯錯誤，但決不允許總犯錯誤。因為你試驗了100次才成功，人家只用10次就成功了，那么相對次數(shù)少的企業(yè)就搶占了先機，次數(shù)多的成功就失去了商業(yè)價值。因此只有我們把科研思維與商業(yè)行為綜合考慮時，才會認準‘一次做對’的深遠價值?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　乍聽起來這確實是極近苛刻的要求，它是否不符合人性化的管理？陳揚菊認為，人性化管理的本質(zhì)是尊重員工，順應(yīng)員工的思想行為規(guī)律去管理，但絕不是自由化，決不能放縱隨心所欲者。真正的人性化，是用恰當?shù)姆绞揭龑?dǎo)員工改掉身上的毛病，不斷地完善自我，以完美的自我去應(yīng)對他人和社會，這樣的人性化才有社會意義。所以，“一次做對”不能只看物質(zhì)，不看精神；只看眼前利益，不看長遠利益；只看經(jīng)濟效益，不顧社會效益。只有用綜合的眼光來審視，才能找準“一次做對”的方向。

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