愛華網(wǎng)系列專題：富士康跳樓事件
富士康曾是我“夢開始的地方”。五年的富士康生涯，讓我在這個大熔爐里經(jīng)受過十分嚴格的職業(yè)化訓練。 富士康因為是世界頂級企業(yè)的客戶，幾乎成為世界五百強中管理技術的集合體。 不可否認，富士康在制造管理上，借重于泰勒的科學管理而達到了制造的頂峰，而這些都是“術”的層面的東西。富士康郭總面對媒體拿出來的心理咨詢師、拉網(wǎng)等等方法，也顯然是從“術”的角度去堵防。 中國的老祖宗告訴我們，組織的成功不僅僅是“術”的成功，更重要的是“道”的高度。富士康注重管理技術的引進與管理流程的開發(fā)，就算是達到最高境界，那也僅僅是“術”的成功?！兜赖陆?jīng)》告訴我們，道為術之統(tǒng)，術為道之用。 富士康的企業(yè)文化問題，是這次跳樓事件的根本原因。愛，是天下大道，特別是人性需要關愛。天下有愛，愛能融化一切。 富士康在文化里提出了“愛心、信心、決心”，然而在富士康有多年HR經(jīng)歷的我，對于“信心 、決心”的體會很深，但對于愛心確實感覺不夠。不夠不是說富士康在對員工關懷方面做得不多，相比于同類制造企業(yè)，富士康確保員工早餐的雞蛋、員工的雇主責任險等等都做得不錯。但其對于中國的文化缺乏深層理解，并且決策層又都為臺灣人，造成花錢不管用、吃力不討好。富士康從高層到基層，都高度存在信仰層面的缺失，公司行為的準則一切以事為標準，而以結果為導向的做事風格造就了高效率、高績效，也同樣因為缺少信仰與精神層面的建設而造成人文沙漠。信仰缺少與人文的缺少不是心理咨詢師和五臺山高僧能解決的問題，愛卻能融化一切。 衷心希望中人網(wǎng)這次“天下有愛”行動，能給富士康送去一份清涼，更希望富士康把“愛心文化”建設起來，也祝愿它能走得更高更遠。 ——曾任富士康事業(yè)群HR主管的張立先生，積極響應中人網(wǎng)“天下有愛”主題活動在博文中如是說。 富士康員工跳樓事件的發(fā)生，原因很多，首先是與政府長期發(fā)展勞動密集型出口產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略相關。富士康作為勞動力密集型出口外包業(yè)務的頂尖企業(yè)，它的特點第一是勞動力非常密集，第二是對成本非常敏感，第三是標準化程度高。而80后、90后獨生子女承受壓力的能力相對較弱與勞動力密集型企業(yè)的特點產(chǎn)生沖突，尤其在住房、養(yǎng)老、醫(yī)療等社會功能缺失的情況下，他們更看不到希望， 使這種沖突加劇。 從企業(yè)層面來說，富士康最大的挑戰(zhàn)在于建立“使命感”。華為也是半軍事化管理，工作的壓力也很大，但是華為是個有理想的企業(yè)，華為的員工懷揣著成就世界級電信企業(yè)的信念在工作，而富士康呢，富士康的員工能以“做最優(yōu)秀的手機外殼”作為自己的理想嗎？ 站在企業(yè)以及人力資源管理的角度，首先，建立員工共享文化。這種共享包括員工間知識、感受等共享，還包括對公司成果/業(yè)績的共享，要能夠滿足基本的生存所需要的心理和物質基礎。如果員工的基本心理和物質需求總是難以得到實現(xiàn)，想必情緒肯定不會好到哪里，進而便會影響工作。人是社會性的動物，這是基礎性的東西。 其次，形成融洽的工作氛圍。一線的工作因為做決定的時刻很多，融洽的氛圍實現(xiàn)難度要高，普通員工的成就感和安全感都比較低，重點是要注意換位思考和溝通。 再次，企業(yè)必須提高生產(chǎn)效率和進行產(chǎn)業(yè)升級，前者如依靠現(xiàn)場管理、流程重組等方法來實現(xiàn)，后者是轉變思路，將人當成機器來勞動，還不如抓住機會提高機械化程度，實現(xiàn)科技升級，這也是現(xiàn)代化的必然趨勢。 從管理文化角度來講，建立企業(yè)文化的前提是要員工能夠認同，進行軍事化管理也不是不行，關鍵是得找認同軍事化管理的員工進來。其次是基層的管理者素質要高，對于人的問題要有較高的敏感性，像富士康接連發(fā)生這么多的員工跳樓事件，部分基層主管肯定不是沒有問題的，采取更為人性的現(xiàn)場管理方法，對于緩解管理中的沖突有幫助的。 ——貝爾羅斯公司全球人力資源總監(jiān)常揚先生 反思“富士康”績效主義 —— 系列報道前言 當富士康的“連連跳”發(fā)生后，輿論著實可以用“沸騰”這個詞來形容。輿論的聲音顯示，有人覺得富士康最 要緊的是要反思和解決員工管理上的問題，也有人覺得不是單個的富士康而是這一代工人和社會出了毛病。 對于前者，我們多半頷首稱是，對于后者，我們卻會有異議，比如像這位所言：上海灘成千上萬個聘用著與富士康一線員工相仿的餐廳和飯店，每天的工作強度并不低、還要不斷受到顧客的誤解和呵斥，卻沒有聽說過自殺的事情，什么原因呢？類似的質疑還有很多，比如：如果說是社會本身有問題，那整個社會也不是富士康一個企業(yè)的社會，為什么卻只有一個富士康如此？ 如果以之為前車之鑒，我們是不是應該仔細探究一番：是什么樣的管理模式，讓富士康有了今天？
對此，本刊主編陳曉萍老師認為，“精神的缺失和企業(yè)文化中彌漫的對人尊嚴的侵蝕，恐怕就是罪魁禍首。人如果活得沒有尊嚴，生不如死。”換言之，富士康最深層的問題在于對人性（包括平等、自由、尊嚴等精神層面需求）的漠視。 而現(xiàn)實中，一方面，是不少中小企業(yè)HR為建立大而全的績效管理體系在痛苦地絞盡腦汁，另一方面，是類似富士康這類大中型企業(yè)的績效管理實踐出現(xiàn)問題；一方面，是事業(yè)單位想以績效管理改革為契機改善管理（但據(jù)稱由于過程中存在“重行政輕教學問題”而效果甚微），另一方面，是越來越多的HR開始對自己的績效管理思維，特別是追尋歐美企業(yè)管理模式為主的發(fā)展方式進行反思。 面對如此現(xiàn)狀，又有多少企業(yè)也或多或少存在把人當成機器、工具和成本，一味追求績效導向的機械管理？為此，秉承“天下有愛”的活動精神，本刊特別推出七組系列文章，藉探究富士康以及此類企業(yè)管理的特點切入，希望借助不同文化背景下企業(yè)管理者自身的經(jīng)驗和智慧，與所有真正用心做管理的廣大HR一起思考和解答績效管理疑問，并尋找可能的答案，以及更為實際有效的方式。 七組文章前兩文，分別系富士康員工的經(jīng)歷和社會公共分子的感觸，它們讓讀者可分別從與管理直接相關的當事人、與管理平行者兩個角度來認知事件本身，接下來的五組文章，作為本刊思考和智慧的結晶，希望給HR們以實用： 首篇文章系賽諾菲安萬特（杭州）制藥有限公司人力資源經(jīng)理薛行正先生答本刊三連問，述者從實施績效管理的根本理念，到頗具法國文化的背景的管理模式，大致為我們概述出了一個法國制藥企業(yè)的管理痕跡，而其背景是中國本土，總體特點是平和簡淡。 文章二來自搜狐公司人力資源經(jīng)理盧志明先生之手，其撰文從富士康事件本身談起，但接下來憑借多年的管理實踐，把脈中國大多數(shù)企業(yè)績效管理的問題，并給出具體的建議。同時全面預期未來的績效管理之路。 文章三來自現(xiàn)任浙江某針織品集團副總經(jīng)理聶子龍先生，透過其企業(yè)績效管理的實踐，我們可以感受到：述者并不茍同他人發(fā)自肺腑的不平，因為他正行進在這些前人的道路上，而且實踐效果非常良好。因此不由讓人感慨，一家企業(yè)選擇什么樣的績效管理，好比一個人選擇鞋子，適合與否才是根本！ 文四、五均來自浙江績效網(wǎng)首席績效顧問張明輝先生，前者從中國大多數(shù)企業(yè)實施績效管理的開端談起，結合中國企業(yè)自身發(fā)展的軌跡，在看似漫談中表達了深切的憂患和積極的倡導，主張績效管理向中國的傳統(tǒng)管理思想和智慧學習。后者更是從這種績效管理轉向的現(xiàn)實性、可能性著眼，指出了中國企業(yè)績效管理轉向的艱難和搖擺特點，讓我們的反思尤為深入，并善意提醒各位：績效管理實踐的變革請務必拿出勇氣，然后才是智慧和行動！
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/99658.html
