愛華網(wǎng)在中國這個復雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴張，一邊是新冤家星巴克的嚴陣以待， 麥當勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象升級。 王偉｜文 盡管還是那位紅鼻子的麥當勞大叔坐在店前沖著顧客微笑，麥當勞卻注定與以前不同，至少在中國市場如此。 6月30日，裝修一新的北京麥當勞翠微餐廳重新開業(yè)：長條餐桌，免費半小時Wifi, 沙發(fā)座椅，餐廳內(nèi)有一大半面積留給了麥咖啡（McCafe），另一半則是傳統(tǒng)的漢堡和薯條。餐廳的很多位置，傳統(tǒng)的紅色主色調(diào)被代表麥咖啡的黑色所替代，而濃郁的咖啡香味更是蓋過了雞腿和漢堡的味道。 據(jù)北京麥當勞食品有限公司總經(jīng)理曹文寶的介紹，接下來的時間里更多的麥當勞餐廳將會以翠微店為模板重新改造，3年之內(nèi)，北京80%的麥當勞餐廳將完成形象升級，而“麥咖啡”將成為麥當勞未來主推的產(chǎn)品。 不僅是北京，在上海、深圳、廣州等地，類似的餐廳形象升級活動已經(jīng)展開，新的店面升級都圍繞麥咖啡這一全新主題。在進入中國的第20個年頭里，麥當勞開始了前所未有的提速。左手搏斗肯德基，右手較勁星巴克的麥當勞大叔，不可避免地站在了一個充滿挑戰(zhàn)的十字路口。 本地化之痛 很少有一家跨國公司會感受到麥當勞在中國的巨大落差：一方面，這家公司在改變了全世界的飲食結(jié)構(gòu)上立下了汗馬功勞，在全球快餐市場幾乎獨孤求敗；另一方面，在最具潛力的中國市場競爭對手肯德基卻已經(jīng)占得先機。 根據(jù)歐睿信息咨詢公司（Euromonitor International）的數(shù)據(jù)，2005-2007年，麥當勞在中國快餐連鎖市場份額為21%，而同一時期肯德基的市場份額卻達到40%。 在店面數(shù)量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數(shù)突破3000家，覆蓋了大多數(shù)二三線城市，而麥當勞中國門店數(shù)量僅相當于肯德基的1/3。 實際上，在中國人對西式快餐經(jīng)過最初的興奮期之后，肯德基和麥當勞都曾面臨著增長上的困境。不同的是，面對中國這個龐大而復雜的市場，肯德基選擇了放下身段盡力本土化，而麥當勞則依然如故。 作為肯德基的母公司，百勝集團把中國區(qū)看作自己的掌上明珠。在金融危機的2009年，中國區(qū)（包括中國的大陸、中國臺灣、泰國）貢獻了百勝全球營收的34%；除此之外，中國區(qū)還獲準設立了獨立的產(chǎn)品研發(fā)中心?？系禄谥袊箨懲瞥龅挠蜅l、皮蛋瘦肉粥等產(chǎn)品，甚至包括在泰國市場推出的米飯都是拜此所賜?？系禄鶎⒈就粱龅蔑L生水起。 相比之下，麥當勞中國區(qū)就遠沒有肯德基中國那么幸運。在組織架構(gòu)上，麥當勞中國區(qū)之上至少還有麥當勞全球、麥當勞亞太中東和非洲區(qū)、麥當勞北亞區(qū)三層架構(gòu)；在門店數(shù)量上，公開數(shù)據(jù)顯示，截至到2009年底，麥當勞中國門店數(shù)為1135家，僅相當于麥當勞全球門店數(shù)的1/30；而在戰(zhàn)略上，麥當勞中國的營銷只是麥當勞全球戰(zhàn)略的延續(xù)，即使是當前的餐廳形象升級，也不過是麥當勞在全球推廣麥咖啡業(yè)務的延展而已。 很多人認為，對于麥當勞這個以極度標準化風靡世界的食品巨頭來說，差異化是和它骨子里的基因背道而馳的。不過，這種認識也許并不全面。很多人并不了解，實際上，麥當勞曾經(jīng)嘗試過為某地區(qū)市場做出改變。 有資料顯示，2002年，麥當勞出現(xiàn)了歷史上第一次虧損，公司解雇600位員工，關(guān)閉175家餐廳，2003年麥當勞嘗試了進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。在這樣的背景下，同年麥當勞選擇在中國臺灣地區(qū)的350多家麥當勞餐廳進行本地化經(jīng)營嘗試：在午餐和晚餐時間售賣米飯。彼時麥當勞推出的咖喱豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉、泰式辣雞等4款米飯?zhí)撞褪欠浅１镜鼗亩ㄖ撇似?，很讓人耳目一新?p> 但是，麥當勞在中國臺灣地區(qū)的本地化選擇了一個極其不合適的時機，當時臺灣正經(jīng)歷經(jīng)濟不景氣的打擊。而麥當勞的本地化套餐，售價達129元新臺幣，比超級市場的快餐盒飯貴2.5倍。最終，這次革新以失敗收場。 堅守了幾十年標準化的麥當勞，在終于下決心嘗試本地化之后卻遭遇了慘敗，這似乎進一步鞏固了總部對本土化的謹慎態(tài)度，同時也讓麥當勞中國大陸失去了進行本土化革新的機遇，進而被善于本地化發(fā)展的肯德基暫時蓋過了風頭。 另一個被麥當勞在中國“遺忘”的法寶是它賴以成功的特許經(jīng)營。 1954年，52歲的麥芽機推銷員雷·克羅克在加州遇到了以工廠生產(chǎn)線的方式經(jīng)營連鎖漢堡包餐廳的麥當勞兄弟，他決定加入他們大干一場。 7年后，克羅克揣著270萬美元積蓄準備豪賭一場——他從麥當勞兄弟手中買下了7家麥當勞餐廳。與此同時，克羅克還在麥當勞之外成立了一個房地產(chǎn)公司，負責尋找適合的開店地點，向業(yè)主租賃土地及房屋。 這家地產(chǎn)公司以20年的合約租得土地及店面以后，再把店面轉(zhuǎn)租給連鎖店，在其中賺取差額。這樣，只要承租的加盟者能夠存在下去，麥當勞至少可以在房地產(chǎn)上賺到40％的利潤。更有利可圖的是，物價逐年上漲，麥當勞收取的租金也水漲船高。 憑借著這種特許經(jīng)營模式，麥當勞在全球范圍內(nèi)攻城略地，迅速擴張，以至于年近70歲的克羅克后來在跟人聊天時還感慨道：“其實我不做漢堡包業(yè)務，我的真正生意是房地產(chǎn)?！?p>
多年以來，分散在全球各地的加盟店的租金為麥當勞貢獻了絕大多數(shù)的收入。而在中國，由于99%以上的門店都是麥當勞直營，特許經(jīng)營的收入趨近于零。 一位麥當勞中國前高管曾表示，中國市場不成熟不規(guī)范，出于保護投資者利益的考慮，盡量不搞特許經(jīng)營。今天看來，麥當勞的謹慎恰恰給了它的對手搶占市場的機會。早在2006年，肯德基就宣布將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元，鼓勵特許經(jīng)營，開始了在中國內(nèi)地三四線城市的大幅擴張。 盡管麥當勞中國最終還是悄悄重啟了特許經(jīng)營，然而幾年的時間里肯德基門店已經(jīng)深入大陸腹地，麥當勞開始為自己當初對中國市場的謹慎買單。 在中國提速 金融危機加上海外市場的日趨飽和，使麥當勞不得不重新重視中國這個潛在的大市場。一系列變革行動由此開始。 今年3月，為麥當勞全球擴張培養(yǎng)后備人才的麥當勞漢堡大學落戶上海，針對麥當勞系統(tǒng)內(nèi)人員提供一系列營運及管理課程。漢堡大學也被業(yè)內(nèi)人士看作麥當勞在華擴張的第二條腿。 今年5月，麥當勞中國終于重啟特許經(jīng)營，將加盟的門檻降至200萬元，通過特許經(jīng)營的方式進行擴張。5月5日,麥當勞亞太區(qū)事業(yè)部曾向媒體明確表示,特許經(jīng)營將成為加速中國業(yè)務的主要動力,當前正在有計劃地開放特許經(jīng)營權(quán)。 重啟特許經(jīng)營和開辦漢堡大學預示著麥當勞即將到來的擴張，對麥當勞而言，此時在中國擴張也刻不容緩。在麥當勞今年的一季度財報中，全球同店銷售額增長4.2%，其中美國同店銷售額增長1.5%;歐洲增長5.2%；亞洲、中東及非洲地區(qū)增長5.7%。 新興市場業(yè)績的快速增長也讓麥當勞對中國業(yè)務充滿期望。麥當勞中國CEO曾啟山曾表示，今后幾年將是麥當勞自1990年進入中國市場以來發(fā)展速度最快的時期。麥當勞今后3年將完成其自進入中國市場以來近一半的開店計劃總和。 而從麥當勞全球戰(zhàn)略來說，金融危機中麥當勞表現(xiàn)出很好的抗周期性，使其在全球經(jīng)濟慘淡中仍保持盈利。在大環(huán)境不景氣的情況下，麥當勞擴張開店不僅是布局的好時機，也是吸引人才的難得機會。 看起來，麥當勞在中國即將開始20年里最大規(guī)模的一次提速。唯一令人擔心的是，盡管麥當勞越來越看重中國，他們的思路卻和之前并無二致。其公司的架構(gòu)、產(chǎn)品的本地化程度仍然沒有明顯的變化。有人開玩笑說，唯一的不同就是以前的麥當勞希望用漢堡加薯條占領(lǐng)中國市場，而這一次換成了咖啡。 令人擔心的新戰(zhàn)爭 左手還在快餐業(yè)務上和肯德基肉搏，右手已經(jīng)迫不及待地向星巴克正式宣戰(zhàn)。 店面形象升級之后的麥當勞更像是一個售賣漢堡的咖啡館，7元一杯的麥咖啡靠著低價開始沖擊星巴克的領(lǐng)地。盡管麥當勞那種快捷喧鬧的環(huán)境似乎與傳統(tǒng)的咖啡文化并不相融，但麥當勞的高管卻并不這樣認為。 “我們的目標是那些在上班路上找地方吃早飯的人，麥咖啡將有力地吸引這類新顧客。”麥當勞歐洲首席財務官杰羅姆·塔法尼曾這樣對媒體表示。 麥當勞的自信并非沒有依據(jù)。作為近年來在歐美市場主推的產(chǎn)品，2009年麥咖啡的銷售額達15億美元，由于在渠道和價格上都占有優(yōu)勢，在國外市場，麥咖啡早已成為讓星巴克頭疼不已的頭號勁敵。 此外，受金融危機的影響，在歐洲擁有1300余家店面的星巴克一直在縮減規(guī)模，而麥當勞則計劃到今年年底將其麥咖啡連鎖店擴張到1200家，趁機搶占市場份額。 而在中國，麥咖啡的推出也占到了天時之利。經(jīng)濟不景氣讓咖啡連鎖行業(yè)受到影響，尤其是以商務消費為主的咖啡連鎖。更加不樂觀的是，一些中小咖啡品牌店開始出現(xiàn)關(guān)停門店的現(xiàn)象。麥當勞選擇此時逢低殺入，自信在于其成熟的快餐連鎖平臺以及對供應商強大的定價優(yōu)勢。相對于咖啡店中動輒數(shù)十元的咖啡，7元一杯的麥咖啡無疑在價格上更具吸引力。 當然，面對麥當勞的攻勢，星巴克并沒有坐以待斃，選擇用同樣的低價回應麥當勞的挑戰(zhàn)。在全球很多市場，頂著對手指稱星巴克每杯咖啡“4美元”售價太愚蠢的嘲諷，星巴克開始醞釀“1美元”產(chǎn)品線。去年3月，星巴克在西雅圖的門店賣起了一包不到1美元、冷熱水均可沖泡的“VIA免煮速溶咖啡”。今年，這個星巴克產(chǎn)品線中最低價的咖啡系列還在英國和日本的餐廳推廣，以迎戰(zhàn)麥咖啡的低價攻勢。 在低價回應的同時，星巴克還著力發(fā)展子品牌 Seattle’s Best。通過特許經(jīng)營，在零售商處將其大力推廣，作為旗下的社區(qū)咖啡連鎖品牌進一步完善自己的產(chǎn)品線。 具體到中國市場，有兩個將會讓麥當勞頭痛的問題：一是星巴克已經(jīng)牢牢鎖定了中國最具咖啡消費習慣的白領(lǐng)階層的口味和品牌認知；另一方面，對不習慣喝咖啡的部分人群來說，“喝咖啡”有時候只是一種社交行為，顯然并不適于在快餐環(huán)境里進行。所以，麥當勞面臨著培養(yǎng)中國民眾咖啡消費新習慣的任務，這無疑將是一個艱巨的挑戰(zhàn)。 今天看來，麥當勞的提速究竟能給它帶來多大的成功，業(yè)內(nèi)人士普遍不甚樂觀。因為在中國這個復雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴張，一邊是新冤家星巴克的嚴陣以待，麥當勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象變換。因為，無數(shù)跨國企業(yè)在中國早已印證了一點：一個真正適合這個市場的戰(zhàn)略和執(zhí)行體系，比什么都重要。
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