愛(ài)華網(wǎng)The?Economist?2010年7月：把錢亮出來(lái) 為了順利復(fù)蘇，公司必須停止囤積現(xiàn)金。 近來(lái)，私人部門儲(chǔ)蓄的增加大多來(lái)自企業(yè)而非消費(fèi)者。這是由于在富裕國(guó)家的許多部門，利潤(rùn)開始超出公司運(yùn)營(yíng)所需，于是公司將多余的資金儲(chǔ)備起來(lái)。若公司繼續(xù)小心謹(jǐn)慎地囤積資金，那么，復(fù)蘇前景堪憂。整個(gè)經(jīng)濟(jì)將會(huì)陷入一種奇怪的結(jié)構(gòu)，即以公司的盈余支付政府財(cái)政赤字，經(jīng)濟(jì)將呈粘滯狀態(tài)。而如果公司松開錢包口袋，雇用工人，進(jìn)行投資，那政府就可以削減其債務(wù)了。 目前，各國(guó)公司儲(chǔ)蓄的情況不盡相同。英國(guó)企業(yè)可算是最大的儲(chǔ)戶，去年英國(guó)企業(yè)凈資金盈余占GDP的8%——大多數(shù)來(lái)自非銀行公司，而相應(yīng)的英國(guó)財(cái)政赤字為11%。去年美國(guó)公司盈余為0.8%(占GDP百分比)，如果計(jì)入外資子公司的留存盈余，該數(shù)字將更大。歐元區(qū)公司儲(chǔ)蓄率也顯著上升：2008年仍有占GDP達(dá)4%的缺口，而到了2009年缺口就消失了——這一改變主要來(lái)自法國(guó)和西班牙公司對(duì)支出的大幅削減。 一般而言，公司應(yīng)該增加支出，幫助復(fù)蘇。畢竟公司一直都只是儲(chǔ)蓄的臨時(shí)中轉(zhuǎn)站，而非儲(chǔ)蓄的源泉。樂(lè)觀者指出，隨著利率下降，美國(guó)公司會(huì)把儲(chǔ)蓄用于更加有利可圖的地方。但企業(yè)可能并不覺(jué)得現(xiàn)在是購(gòu)置新設(shè)備、增加庫(kù)存和雇員的時(shí)候，因?yàn)槊绹?guó)公司還面臨著巨大的債務(wù)。 在消費(fèi)前景陰云籠罩的時(shí)刻，沒(méi)有幾家公司會(huì)信心十足地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能。因此，公司寧可坐擁現(xiàn)金，也不愿意投資未來(lái)。但是，進(jìn)一步累積盈余看起來(lái)也沒(méi)什么吸引力了。商業(yè)投資占GDP的比例從未如此之低，這使得企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)：他們的資本存量太低，哪怕市場(chǎng)需求微微提升，可能都無(wú)法提供足夠產(chǎn)品。綜合目前的情況，最可能的結(jié)果是：隨著公司不斷地平衡投資不足和現(xiàn)金不足，企業(yè)支出緩慢恢復(fù)。如果銀行資金仍舊干涸，那么公司可能自己尋找出路。譬如西門子(Siemens)稱其將申請(qǐng)銀行執(zhí)照，如此便可運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金儲(chǔ)備，借款給顧客。 BusinessWeek?2010年7月：通用竟比福特值錢？ 通用汽車(GM)脫離破產(chǎn)保護(hù)僅一年，但這家汽車制造商的價(jià)值卻已經(jīng)高于眾多對(duì)手甚至目前業(yè)內(nèi)的寵兒——福特汽車(Ford)。確實(shí)，GM的利潤(rùn)只有Ford的四分之一，而且，由于GM準(zhǔn)備進(jìn)行首次公開發(fā)行來(lái)“戒掉”政府救助，其股份不可交易。但是，在研究了潛在收入、現(xiàn)金流、資產(chǎn)和負(fù)債等各項(xiàng)因素后，摩根大通分析師Eric?Selle指出，GM資產(chǎn)凈值可達(dá)700億美元。該研究結(jié)果意味著，對(duì)于持有GM破產(chǎn)前所發(fā)行債券的人們而言，這些將轉(zhuǎn)換為新GM股票和認(rèn)股權(quán)證的債券將給他們帶來(lái)每1美元47美分的最終回報(bào)。根據(jù)這些債券在7月初的交易價(jià)格，GM的價(jià)值可達(dá)470億美元，超過(guò)Ford目前360億美元的市值。 GM為何比Ford值錢？首先，GM的資產(chǎn)負(fù)債表表現(xiàn)更佳。由于政府資助，GM的負(fù)債僅154億美元,而現(xiàn)金則有300億美元；另一方面，F(xiàn)ord在6月30日償付了40億美元的債務(wù)后，其負(fù)債總額約為270億美元，而且，盡管預(yù)計(jì)Ford第二季度已新增一定的現(xiàn)金，其所持現(xiàn)金仍低于200億美元。 而汽車銷售方面，GM在發(fā)展中國(guó)家也表現(xiàn)得更好。據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾債券分析師Gregg?Lemos-Stein所言，GM占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)的13%，而Ford只有2%。 當(dāng)然，并非所有人都看好GM。首先，第一季度GM歐洲市場(chǎng)業(yè)務(wù)損失了5.06億美元，而且預(yù)計(jì)最早到明年才可能扭虧為盈。而同一時(shí)期，F(xiàn)ord在歐洲市場(chǎng)上的稅前利潤(rùn)則達(dá)到了1.07億美元。其次，GM的養(yǎng)老金計(jì)劃資金缺口268億美金，而Ford缺口僅119億美金。最后，GM管理層也存在問(wèn)題。目前，GM的行政職權(quán)發(fā)生了廣泛變革，68歲的董事長(zhǎng)兼CEO?Edward?E.?Whitacre?Jr.也不太可能成為公司的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)人。然而，面對(duì)這樣的情況，GM卻尚未出臺(tái)任何接任計(jì)劃，令人憂心。 不過(guò)，基于債券的GM估值對(duì)其IPO提供的利好不容忽視。而一旦GM的股票可交易，其價(jià)值可能提升。CRT資產(chǎn)集團(tuán)副總裁Kirk?Ludtke指出，“2011年Ford股票的市盈率約為5倍，而GM股票的市盈率估計(jì)為3.8倍。所以，雖說(shuō)GM的市場(chǎng)價(jià)值更高，但相對(duì)于Ford，GM仍在折價(jià)交易?！?Harvard?Business?Review?2010年8月：掉入商機(jī)陷阱 保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)真對(duì)待趨勢(shì)追蹤一事值得所有公司關(guān)注。研究表明，有三個(gè)陷阱會(huì)讓你的公司無(wú)法牢牢把握重要的消費(fèi)趨勢(shì)。 1.忽視了來(lái)自市場(chǎng)外圍的趨勢(shì)。大多數(shù)公司自然而然地認(rèn)為自己提供的是特定類別的產(chǎn)品。這直接導(dǎo)致創(chuàng)新總是針對(duì)一定范圍內(nèi)的顧客需求。即使當(dāng)公司尋找潛在市場(chǎng)或者新需求時(shí)，其指向通常是已存在產(chǎn)品的缺點(diǎn)，而非提供融入了顧客需求的新產(chǎn)品。其結(jié)果便是：公司因忽視看似不重要的外圍趨勢(shì)而錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)。譬如，對(duì)于跑鞋而言，如果市場(chǎng)研究?jī)H僅去考察顧客對(duì)于緩沖性、耐久性和加速性的看法，那么公司將失去開發(fā)出“數(shù)字跑鞋”的機(jī)會(huì)。 2.對(duì)于趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)過(guò)于膚淺。發(fā)掘消費(fèi)趨勢(shì)的來(lái)源廣泛，他們可能來(lái)自新聞傳媒，從而直接影響公司的雇員和核心客戶。來(lái)自新聞傳媒的趨勢(shì)可能導(dǎo)致：在公司深入了解該趨勢(shì)是怎樣影響消費(fèi)者之前，研發(fā)部門和市場(chǎng)專家就做出了過(guò)快反應(yīng)。結(jié)果可想而知：構(gòu)想失敗的產(chǎn)品未能體現(xiàn)消費(fèi)者的新訴求，非但沒(méi)有增強(qiáng)品牌的影響力，還起了反效果。想想西門子X(jué)elibri?6的隕落，這款專為女性設(shè)計(jì)的智能手機(jī)有兩面化妝鏡，設(shè)計(jì)得如同化妝盒——但并不能真正的裝下化妝品。數(shù)字媒體的興起促使消費(fèi)者尋找能夠提供多任務(wù)操作的產(chǎn)品，但是西門子沒(méi)有領(lǐng)悟到：人們希望手機(jī)能提供實(shí)質(zhì)上的便利，而不僅僅是形式。 3.等待太久。遲遲不行動(dòng)與反應(yīng)太快一樣有風(fēng)險(xiǎn)。考慮到消費(fèi)趨勢(shì)關(guān)聯(lián)的不確定性和消費(fèi)趨勢(shì)融入不正確的風(fēng)險(xiǎn)性，很多公司選擇讓其他公司先去嘗試。他們的邏輯是：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司成就了重大創(chuàng)新，他們也可以很快跟上。雖然快速跟隨策略偶爾能起作用，但也有危險(xiǎn)。例如，第一個(gè)行動(dòng)者常常能夠形成“壟斷”：耐克與蘋果共同開發(fā)了Nike+，一種運(yùn)動(dòng)包和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的集成體。通過(guò)Nike+，跑步者可以利用iPod來(lái)記錄他們的表現(xiàn)，并與其他人分享信息。鑒于iPod在慢跑者中的受歡迎程度，如果現(xiàn)在哪家公司想進(jìn)入該新領(lǐng)域，必然要打一場(chǎng)硬仗。
Entrepreneur?2010年7月：?jiǎn)T工謊言處理法則 如果員工對(duì)你撒謊，作為管理者應(yīng)該怎么處理呢？ 也許管理者會(huì)立刻警覺(jué)不妥，隨即爆跳如雷地指責(zé)下屬，但Pamela?Meyer建議，管理者應(yīng)稍安勿躁，先深呼吸，然后按照下列步驟妥善處理： 首先，收集證據(jù)。無(wú)憑無(wú)據(jù)地指責(zé)員工嚴(yán)重有損公司上下的士氣，應(yīng)獲取書面證據(jù)，并觀察員工的舉動(dòng)。 其次，擇時(shí)面談。研究發(fā)現(xiàn)，很多謊言都發(fā)生在電話通話中。當(dāng)然，在e-mail中撒謊更加容易。因此，有必要安排一個(gè)時(shí)間，與員工面對(duì)面交流。請(qǐng)記?。哼@不是審問(wèn)，留些情面，讓員工有機(jī)會(huì)認(rèn)錯(cuò)。如果員工繼續(xù)推托，那么請(qǐng)改變?cè)掝}，直到你們之間的談話氛圍再次融洽，這時(shí)管理者可以再?gòu)牧硪粋€(gè)角度切入有關(guān)謊言的話題。記得不要直接把員工喊來(lái)，而應(yīng)預(yù)先約定。 最后，采取恰當(dāng)行動(dòng)。如果管理者發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工因撒謊而違反了公司章程或紀(jì)律，請(qǐng)立即行動(dòng)，可留用觀察也可報(bào)告上級(jí)。如果事態(tài)并不嚴(yán)重，也應(yīng)告知員工公司不能容忍欺騙行為，責(zé)令其好自為之。 如何辨別撒謊者呢？這其實(shí)有規(guī)律可循。Pamela?Meyer給出了部分最為普遍的表情行為辨識(shí)方法，一旦有下述表現(xiàn)，那員工很可能在撒謊：不對(duì)稱的微笑、皺眉，抑或聳單肩；眼神接觸時(shí)間過(guò)長(zhǎng)(誠(chéng)實(shí)的人大約只有60%的時(shí)間在看著對(duì)方的眼睛)；完全靜坐，或者只有部分肢體在動(dòng)(單腳輕晃或揮動(dòng)手臂)；一閃即逝的怒氣或驚訝；煩躁而頻繁地觸摸眼部或嘴部；過(guò)度健談，或者說(shuō)話較之平時(shí)緩慢慎重；沒(méi)有說(shuō)服力地否定以及模糊的解釋(“我不知道你是指什么……”“那天我很忙。”)；重復(fù)問(wèn)題或者短語(yǔ)以拖延時(shí)間，等等。 小企業(yè)主常常受累于員工的謊言，因?yàn)樗麄兲β?，無(wú)暇顧及員工是否撒謊。當(dāng)然，也不用太過(guò)疑神疑鬼，只有當(dāng)欺騙行為有損公司利益時(shí)才值得指正，一些社會(huì)交往中的善意謊言是必需的。?
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