愛華網(wǎng)所以，你必須學會置身事外，專注于你可以做好的事情，不要總在跟隨其他人，追求流行的風尚，即便有一段時期你的業(yè)績表現(xiàn)會有些差勁，但當其他人陷入麻煩甚至倒下了，你則始終會運行良好。 《21世紀》：過去30年里，有這樣的金融機構和領導者嗎？ 博克納：我更樂意拿一個非銀行業(yè)的人舉例，就是沃倫·巴菲特。 他沒有參與網(wǎng)絡股泡沫，當時，幾乎所有人都說，巴菲特已經(jīng)是個過時的老家伙了，他屬于“舊經(jīng)濟”，根本不懂“新經(jīng)濟”，在1999-2000年間，巴菲特的投資表現(xiàn)也是低于市場平均的，不過，很快網(wǎng)絡股泡沫破滅，證明了他的明智。銀行家也應如此。 《21世紀》：我贊同你拿巴菲特做的比喻，那有銀行業(yè)的例子嗎？ 博克納：渣打和匯豐銀行整體表現(xiàn)還不錯，盡管他們同樣有小部分的不良資產(chǎn)。還有許多非常地區(qū)化的銀行，他們也沒有從國際市場上購買那些他們不了解的資產(chǎn)。我認為，只要能夠堅守自己的原則，長期就會比別人做得更好。 變局方向：收縮與擴張 《21世紀》：自金融危機以來，全球銀行業(yè)出現(xiàn)了大變局。作為全球領先的咨詢公司，你們的客戶在其中尋求了哪些建議？ 博克納：我們親眼見證了很多銀行大規(guī)模調(diào)整其業(yè)務組合，收縮戰(zhàn)線。無論做出何種業(yè)務調(diào)整，重要的是深刻理解從事業(yè)務蘊含的風險、機遇以及客戶需求，此前這恰普遍為歐美銀行業(yè)普遍所忽視。 過去兩年多，我們?yōu)榻鹑陬I域客戶主要提供兩類業(yè)務。一類是幫助處于危機中的銀行清理資產(chǎn)負債表，重組其業(yè)務線，專注于具備比較優(yōu)勢的領域，同時縮減成本；一類則是幫助客戶提升能力，搶奪領先優(yōu)勢，比如利用金融危機，采用并購手段，涉足新的地域或者業(yè)務。一類是縮小規(guī)模，穩(wěn)定財務狀況，一類則是伺機擴張，兩者剛好方向相反。 《21世紀》：誰在擴張，誰在收縮？兩者中哪一個才是變局的未來方向？ 博克納：如前所述，很多機構已著手在組織體系、風險管控方面彌補不足，將精力聚焦于更有限的業(yè)務領域，但是，你不用指望他們在未來5年或10年，繼續(xù)保持這張縮減了的資產(chǎn)負債表。其實，金融業(yè)有點類似潮涌潮退的波浪運動，這一輪危機后，他們縮減業(yè)務，然后會再擴張，到下一次危機再收縮，我不認為這會有多少根本改變。看著吧，只消再過一段時期，他們會重新走上擴張之路。 《21世紀》：中國銀行業(yè)是否應更關注擴張的機會呢？ 博克納：中國銀行家們現(xiàn)在確實有機會進行并購，實現(xiàn)全球化布局。不過，在此之前，首先要清楚了解并購標的物，確信那是真正優(yōu)良的金融資產(chǎn)，財務狀況穩(wěn)健，市場地位突出，才能在當?shù)卦?如果你在歐洲購買一家糟糕的三流銀行，即便眼前便宜，在未來5-10年，我敢斷定會遭遇許多麻煩，賠上不少錢。相反，如果能收購當?shù)貎?yōu)質(zhì)、領先的銀行，借此建立強大的分支機構——哪怕只是在新興市場而非歐美主流市場，一樣能贏得不錯的收益。 《21世紀》：危機前，不少跨國金融機構不斷進軍包括中國在內(nèi)的新興市場，而現(xiàn)在他們的戰(zhàn)略重心會更多關注自身內(nèi)部業(yè)務的梳理。你是否認同這種趨勢？ 博克納：如果短期確實如此，長期看，他們也會重新回歸新興市場的。 現(xiàn)在有些機構為熬過危機獲得資本，他們不得不出售所持有的部分中資銀行股份，但他們內(nèi)心其實都清楚，新興市場最具有業(yè)務增長的巨大潛力。既然全球經(jīng)濟增長的重心正在由西方向東方轉(zhuǎn)移，那么銀行業(yè)會亦步亦趨，服務重心一樣會自西往東。 新“旁觀者”：反思與變局 百年一遇的全球金融危機，不會在一夜間退潮。 2010年的開始200天內(nèi)，資產(chǎn)泡沫和通脹隱憂，令中國等新興市場國家收緊了刺激政策的腳步節(jié)奏；而天平的另一端，歐洲主權債務危機和庫存化再現(xiàn)，令全球發(fā)達經(jīng)濟體為通貨緊縮開始擔憂。 在危機之汪洋中，經(jīng)歷過狂風暴雨的全球商業(yè)領袖們，如何打起精神繼續(xù)乘風破浪？有遠見的中國變革領導者，如何推動這個最大發(fā)展中經(jīng)濟體跨越“歷史的三峽”？
時刻反思是抗衡漩渦之動力。如波士頓咨詢公司全球CEO漢斯?保羅?博克納所言，領導者不要違背自知的風險管理原則，不要隨波逐流，而要學會置身局外。洞察從事的業(yè)務，發(fā)揮比較優(yōu)勢，將既定的戰(zhàn)略進行到底。 直面變局是糾正航向之主舵。羅盛咨詢?nèi)蚩偛眉鍯EO馬修?賴特就告訴我們，根據(jù)他在危機后與全球高管和企業(yè)領導者的接觸，全球商業(yè)人才已有“一江春水向東流”的可能新流向。 博克納和賴特們，作為全球頂級咨詢機構的領導人，他們既是商業(yè)大潮中的弄潮兒，但更多時候，是為商業(yè)機構提供意見的新一代“旁觀者”。他們觀察到的全球商業(yè)人和企業(yè)領袖的反思與變局，也是幫助全球商業(yè)機構重新制造穿越危機方舟的木料與風帆。(張勇) 漢斯·保羅·博克納(Hans-Paul?Burkner)對于金融業(yè)的觀點從來都是鮮明而深刻，而聆聽者與向他尋求建議者，往往都是全球最主要機構的領導者。 作為全球最知名咨詢公司之一——波士頓咨詢公司(BCG)的第四任CEO，他曾向中國媒體提出“2040年中國某家銀行將成為世界最大銀行”的預測，如果從市值的角度，這個目標提前30年實現(xiàn)了。2010年中國工商銀行[3.99?0.50%]已成為全球市值最大銀行。 當本報記者向他祝賀預測成真時，可能貴人事多，他坦言忘記說過。而某種意義上，恰是金融危機放大了這個預測的不精確性，而這也成為我們對話主題。 對于自己服務的大批客戶陷入困境，博克納評論說，恰是因為他們違背了自知的風險管理原則。“不要隨波逐流，成功的領導者要學會置身局外。”而他提出的藥方也是標準的咨詢公司式的：洞察從事的業(yè)務，發(fā)揮比較優(yōu)勢，將既定的戰(zhàn)略進行到底。 然而，博克納也承認，銀行家要堅守原則、獨立判斷格外不容易：如果所有人參與到一項高風險的金融游戲，置身事外的人往往會被指責工作不努力，這聽著多少有點像“囚徒困境”。對于許多中國的銀行家過去一年多的表現(xiàn)，重新思量一下博克納的告誡，或許并不是沒有價值。 向巴菲特學什么 《21世紀》：自上世紀80年代以來，銀行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了拉丁美洲債務危機、亞洲金融[3.12?0.00%]危機、俄羅斯金融危機、網(wǎng)絡股泡沫和本次次貸危機。對企業(yè)家而言，金融危機已經(jīng)常態(tài)化。在這種情景下，中國的金融業(yè)領導者們該如何在動蕩年代泰然自處呢？ 博克納：假使美國或歐洲銀行大批倒閉，并不意味著中國銀行[3.24?0.31%]業(yè)一樣會危機重重，表現(xiàn)取決于各家的具體業(yè)務。如果從事穩(wěn)定的零售、公司銀行業(yè)務，了解從事自身的業(yè)務，并能有效控制風險，肯定能一直過得不錯。你看這一次，日本或者印度的銀行，就沒出大問題，但是如果中國的銀行跟隨歐美銀行，投資到那些事實上自己都不十分清楚的業(yè)務，肯定同樣會陷于麻煩。 真正的銀行家，做決策是給予長期的戰(zhàn)略考量，致力于挖掘市場的長期潛力，并且朝著確立的方向全力以赴，同時，他能善于運用自身真正的比較優(yōu)勢，深刻洞察自己所從事的業(yè)務，然后持之以恒。如果既定的戰(zhàn)略可以堅守15年或者20年，就能建立強大的優(yōu)勢。 《21世紀》：你提到銀行業(yè)領袖要善于運用自身的比較優(yōu)勢，不過，銀行業(yè)似乎總是容易陷入集體行動中，比如，過去一年多，中國的銀行就紛紛向基建領域和政府融資平臺投放了大量貸款。 博克納：銀行業(yè)確實容易隨波逐流，比如說，假設現(xiàn)在房地產(chǎn)市場可能是個好機會，你覺得其他人都在那里，自己也一定要如此，但實際上，你可能都不清楚自己真正放款給了誰。要遠離那些你不是很清楚的業(yè)務，有時候?qū)W會置身局外很重要。 為什么銀行業(yè)還是總是會出現(xiàn)一窩蜂的行為？打個比方，如果幾乎所有機構在美國、歐洲或者中東為房地產(chǎn)提供充足的放款，助推房價抬升，掙大錢的時候，你置身于局外就很尷尬，因為此刻其他人都很不錯，就只有你的業(yè)績表現(xiàn)很差勁，于是，就有各種的壓力迫使你跟隨其他人。這也就是為什么所有聰明人最后都往一個死胡同走，尤其是銀行業(yè)，這種同方向行進的效應尤其明顯。
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