愛華網(wǎng)殷明德 以國務院國資委經(jīng)營業(yè)績考核辦法為代表的EVA應用指導性框架，是在央企承擔產(chǎn)業(yè)集中與全球化重任的使命下得以全面應用與推廣的、服務于央企加速取得全球戰(zhàn)略性與基礎性產(chǎn)業(yè)領導地位的戰(zhàn)略目標。 而在國外，EVA是由資本市場或者是由企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)與股價背離而驅(qū)動的。將中外EVA進行對比就可以發(fā)現(xiàn)，二者出自全然不同的背景﹑環(huán)境與經(jīng)濟發(fā)展階段，因而彰顯絕然不同的動因。 認識到這一點至關重要。否則，?一味照搬國外正宗EVA的解決方案，不利于央企的做大做強，從而抑制了國家競爭力的迅速提升。? EVA起源于公司價值理論
既然中國企業(yè)面臨著與EVA發(fā)源地完全不同的應用環(huán)境，且在應用方法上又不宜照搬，那么為什么還要引入這一舶來品﹑崇尚這種“洋文化”呢? 這要從作為EVA理論基礎的價值理論談起。EVA來源于公司價值評估理論，是從衡量公司在某一時點上的價值、延伸到未來各個時期的價值創(chuàng)造，又可以將未來時期價值創(chuàng)造通過資本成本(投資概念中稱之為貼現(xiàn)率)轉(zhuǎn)換為該時點的公司價值。 這種從期間到時點的轉(zhuǎn)換，存在一個隱含的前提，即完成價值從創(chuàng)造到衡量，再由衡量到實現(xiàn)的完整循環(huán)。由此，也就為EVA這一價值創(chuàng)造概念賦予了價值實現(xiàn)的內(nèi)涵?；蛘哒f，在多數(shù)情況下，完成價值在企業(yè)(“工廠”)創(chuàng)造(“生產(chǎn)”)，在資本市場被衡量(“標價”)后實現(xiàn)(“出售”或“出售狀態(tài)”)的全過程。由這一價值的循環(huán)過程或路徑，可以得到一個有用的結(jié)論:?EVA理論的本質(zhì)在于以實現(xiàn)為目的的價值創(chuàng)造，采用EVA考核﹑進而實行EVA管理無非為了一個終極目的，這就是價值的實現(xiàn)?；蛘哒f價值為(資本)市場所認同，企業(yè)創(chuàng)造的價值通過資本市場的衡量，成為一種“公允價值”。 顯然，上升到這樣一個理論或認識的境界，一個企業(yè)并不一定要按照正宗理論那樣，只有將EVA作為唯一指標，或只有在企業(yè)中建立多個以業(yè)務單元為基礎的“EVA中心”才能創(chuàng)造價值，而是以企業(yè)創(chuàng)造價值的方式(以EVA作為核心業(yè)績考核指標之一)是否獲得資本市場的認同為準則﹑為轉(zhuǎn)移。 美國經(jīng)濟中的EVA理念是在美國企業(yè)稱霸全球產(chǎn)業(yè)的前提下，實施價值考核、價值管理是企業(yè)唯一符合股東利益的行為，因此能夠獲得資本市場的支持。?而在中國，資本市場不僅要看價值，還要關注以利潤結(jié)果為指標的規(guī)模和速度，關注中央企業(yè)是否具有將產(chǎn)業(yè)集中落實到全球領導性企業(yè)的前景或潛質(zhì)。尤其是對于中央企業(yè)及中央企業(yè)的上市公司，只有同時滿足這兩項要求，才能被稱之為價值實現(xiàn)或“公允價值”意義上的價值創(chuàng)造。 所以說，價值理論作為EVA理論的基礎理論，強調(diào)的是價值從創(chuàng)造﹑衡量到實現(xiàn)的完整過程。僅僅片面地關注價值創(chuàng)造是不夠的，而要同時關注已(在企業(yè))創(chuàng)造的價值如何能通過資本市場的衡量(定價)并最終獲得價值實現(xiàn)。在當今企業(yè)以并購為產(chǎn)業(yè)集中主要方式的發(fā)展路徑下，?這是深入理解價值理論、全面掌握EVA理念需要端正的思想。? 中國早期EVA應用分析 本世紀初，中國有一些企業(yè)受到EVA在國外實踐及其效果的鼓舞，紛紛引入EVA的理念和方法，群起仿效國外做法。在這一價值認識與價值發(fā)掘的浪潮中，涌現(xiàn)出三個有代表性的做法:?(1)EVA作為考核指標，不是唯一指標就是作為點綴或“花瓶”，僅占考核指標組合中微不足道的份額，與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏關聯(lián)；?(2)以企業(yè)內(nèi)部業(yè)務單元為基礎建立EVA中心，實行EVA的“深度管理”；?(3)?在激勵領域?qū)嵭袃r值分享的自上而下一直到基層一線員工的“群眾參與”。 然而，這種純粹的國外正宗方法的采用，并未給這些探索型企業(yè)帶來持續(xù)的價值提升?；蛘哒f，并沒有激活企業(yè)從戰(zhàn)略、經(jīng)營到資本運營方式的任何價值動因，甚至相當部分企業(yè)的探索不得不在方案出籠伊始或?qū)嵤┏跗诩丛庳舱?，即便是那些沒有負面消息釋放的EVA應用企業(yè)也仍然是乏善可陳。 造成這一后果的直接原因不外乎以下四個方面。 一、引入EVA考核指標之后，究竟應賦予其多大的權重完全取決于企業(yè)的接受程度，沒有考慮EVA在整個考核指標體系中應起多大作用，?更沒有考慮什么是EVA指標對企業(yè)經(jīng)營活動引導的行為“激活點”。 有部分企業(yè)僅以10%左右的權重賦予EVA指標，但經(jīng)實際推算，在資本成本(率)較低的情況下，幾乎對EVA倡導的幾個經(jīng)營取向完全不起作用。而當以EVA為唯一考核指標時，面對外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的重大變化，無法從其他財務性考核指標(如利潤總額或凈資產(chǎn)收益率)獲得補償，無法從經(jīng)營結(jié)果上分離企業(yè)所做的努力與所受的外部影響，難以正確評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力和相對貢獻。 二、EVA會計調(diào)整似僅僅以糾正傳統(tǒng)會計對價值的扭曲為原則，再輔之以“顯著性”、“可控性”、“簡單或可操作性”等約束條件。 殊不知，EVA必須服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因為，EVA的每一項會計調(diào)整，對企業(yè)的經(jīng)營、資本運作具有重要的引導效果，應當根據(jù)戰(zhàn)略布署和戰(zhàn)略目標去制定調(diào)整事項與調(diào)整方法，而不能簡單地從學術角度就價值的“純粹性”較真。所以，引入EVA或價值管理的實質(zhì)意義在于:?在戰(zhàn)略制定中融入價值的考量、在EVA考核中體現(xiàn)戰(zhàn)略的意圖、在價值管理中驅(qū)動戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 三、一味照搬國外“成熟”方法的最大誤區(qū)是在企業(yè)內(nèi)部建立以業(yè)務單元(事業(yè)部或職能性業(yè)務部門)為實體的“EVA中心”。 一些企業(yè)天真地相信，將EVA的理念深植于內(nèi)部的業(yè)務單元，可以使EVA所代表的價值管理真正落地。然而，建立EVA中心的“深度價值管理”思想，在理論上就存在著缺陷。 作為一個法人經(jīng)營實體的內(nèi)部運作單元，它本身不是工商法規(guī)意義上的股東權益的載體。盡管可以參照國外的“虛擬財務報表”方法，但仍然無法通過各個EVA中心的虛擬資產(chǎn)負債表體現(xiàn)價值創(chuàng)造的分解。因為，各EVA中心的報表在公司層面將要“合并”(各中心之間或與其他部門之間的內(nèi)部資源轉(zhuǎn)移或流動需相互抵扣)，各EVA中心的“價值創(chuàng)造”加總的價值并不等于企業(yè)層面的價值。所以，由這種虛擬EVA中心創(chuàng)造的“價值”缺乏衡量依據(jù)與法規(guī)依據(jù)。 此外，更為重要的是，EVA中心不同于成本費用中心和利潤中心，本質(zhì)在于它應成為擁有資本處置權的價值中心。它關系到以下一些關鍵性因素:?(1)各EVA中心間存量資產(chǎn)的形成并非按照自由市場原則，因而當EVA中心運作時，將面臨各中心資產(chǎn)質(zhì)量良莠不齊、資本占用額與產(chǎn)出或收入配比不合理，以至于不同EVA中心無法在同一企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)考核標準與相關激勵制度的公平性。?(2)中外企業(yè)在管理體制上的一個重要區(qū)別在于權責劃分的程度，尤其是在資本支出或處置權、資本運作權方面，中國企業(yè)的子公司難以獲得母公司的充分授權，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務單元就更得不到基本的資本處置與運作權。在沒有資本權限的情況下，EVA的虛擬股東又如何去創(chuàng)造、考核以至分享價值呢?(3)資本處置權之外，各EVA中心之間、EVA中心與其他職能部門之間資源流動的轉(zhuǎn)移定價也是一個重要的制約因素。因為EVA作為一個價值指標，其引入并發(fā)揮作用的前提條件是內(nèi)部定價的市場化以及內(nèi)部市場的外部市場導向。做不到這一點，就表明資源定價是扭曲的，而由此產(chǎn)生的EVA也不具有真正的價值內(nèi)涵。?(4)不僅如此，在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務單元建立EVA中心，還意味著將公司層面的價值創(chuàng)造向下層或一線業(yè)務部門傳遞、分攤。但是，EVA從本質(zhì)上說，從工商法規(guī)的角度來看，應當僅僅作為企業(yè)層面的價值概念，一旦往企業(yè)內(nèi)部的下層分攤，就失去了原本價值衡量的規(guī)范?；蛘哒f，這時的EVA已不再是純粹的價值概念了。 四、既然企業(yè)內(nèi)部業(yè)務單元創(chuàng)造的EVA已不再是一個清晰的價值概念，建立在其基礎之上的全員EVA激勵薪酬也就不具有價值分享的意義。這時，實施EVA考核與管理的企業(yè)，應當以銜接EVA與戰(zhàn)略導向的平衡計分卡業(yè)績表現(xiàn)作為薪酬激勵的依據(jù)。 中國企業(yè)面對和依托的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展階段，在當今世界產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟格局中，與西方發(fā)達國家不同，這就決定了中國企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、發(fā)展路徑、管理體制乃至股東利益訴求等諸多方面已形成自身鮮明的個性化特征。在這樣一個大背景下，引入EVA考核甚至EVA管理，需要從EVA的基本理論特別是價值理論出發(fā)，對其應用方法進行系統(tǒng)化、國產(chǎn)化的改造和升級，在EVA實施的操作層面輔之以國內(nèi)外領先的信息化配套工具，以期引領中國企業(yè)EVA應用與價值管理的“戰(zhàn)略導向、方法領先、基于現(xiàn)實、穩(wěn)步深化”。?
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