21世紀的競爭逐漸由產(chǎn)品、品牌的競爭轉向人才的競爭，而目前在中國留住人、用好人的一個關鍵保障還是企業(yè)的薪酬體系，這也使得企業(yè)對薪酬體系變革越來越重視?；诖嗽颍髽I(yè)往往在推進薪酬體系變革上不遺余力。同時，薪酬體系變革的理論越來越豐富，技術手段也不再是難以突破的障礙。但是筆者在為多家企業(yè)提供了咨詢服務之后發(fā)現(xiàn)，一些老生常談的矛盾依然存在。老板們認為：員工薪酬年年提高，但工作效率與工作積極性沒有增加多少。人力資源經(jīng)理認為：人力資源部就是風箱里的老鼠，兩頭受氣；員工要求加工資，老板要求控制人工成本。員工認為：自己的付出辛苦程度與業(yè)績創(chuàng)造遠高于同輩，但工資卻沒比別人多拿多少，工資水平雖不低，但滿意度卻不高。

溯本求源，筆者對這些矛盾進行了深入的思考，發(fā)現(xiàn)薪酬體系無論如何變革，無論采用多完美的工具，都脫離不了薪酬的公平性、激勵性、競爭性這三大最基本的原則。下面就結合筆者曾咨詢過的一個案例，闡述如何通過這三大基本原則幫助企業(yè)進行薪酬體系的改革。

筆者所咨詢的客戶是廣東的一家民營企業(yè)，該企業(yè)從1992年開始創(chuàng)業(yè)，到目前為止，已經(jīng)發(fā)展成為中國改裝車行業(yè)的主力之一，年銷售額近3億元，員工600多名，取得了顯著的經(jīng)營成果。該企業(yè)正處于由經(jīng)驗管理階段開始向?qū)I(yè)化管理階段轉型的關鍵時刻，公司也重新梳理了下一步戰(zhàn)略目標。而目前的薪酬體系還是延續(xù)著談判工資制，薪酬體系混亂，員工滿意度與積極性均不高。

專家組入場之后，對企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀進行了調(diào)查與分析，根據(jù)薪酬三大原則制定了相應的解決方案。

第一，從薪酬公平性的角度，進行薪酬體系改革。

薪酬公平性的問題在這個企業(yè)主要體現(xiàn)在兩個方面。其一、同崗不同酬的現(xiàn)象很嚴重，同是采購員，因為當時與老板談判條件的不同，導致薪酬差距很大；其二、薪酬與崗位結合不密切，沒有按照崗位價值大小設計薪酬水平，財務經(jīng)理工資比生產(chǎn)部經(jīng)理工資多出一倍有余。

基于此現(xiàn)狀，專家組為該企業(yè)設計了崗位評估體系，主要針對崗位的相對價值。崗位評估操作思路與步驟如下：

首先，專家組與企業(yè)高層進行了充分的討論，明確了本次崗位評估的目的。即通過“崗位評估”，建立崗位職級序列，為公司確定合理的崗位工資差別奠定基礎。同時，按照崗位在公司整體工作中的相對價值，確定不同崗位的等級，目標是為了實現(xiàn)同工同酬，完成同等價值的工作，支付等量的報酬。

其次，專家組設計了崗位評估的方法。目前比較流行的是海氏法與美世法[微軟用戶1]?，這兩種方法在國外是比較通用的。但是，對中國的企業(yè)卻需要具體問題具體分析。因為中國的崗位規(guī)范性不強，職責與權限也不好加以量化，對企業(yè)的影響也不好界定。基于此，專家組結合了海氏法與美世法，為客戶設計了具有可操作性的崗位評估方法。選擇要素如下圖

再次，專家組針對崗位評估的方案對客戶中高層進行了培訓，組織客戶中高層對公司所有崗位進行了評估。

最后，專家組結合對崗位評估-愛華網(wǎng)-數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計分析，根據(jù)分析結果，制定了該企業(yè)崗位序列，明確了各崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。|!---page split---|

第二，從薪酬激勵性的角度，進行薪酬體系改革。

薪酬激勵性不足在這個企業(yè)具體反映出兩個層面的問題：其一、薪酬結構單一，沒有和績效結合起來，導致考核流于形式，短期激勵效果不足；其二、不是寬帶薪酬制，一個崗位對應一個薪酬水平，且多年來保持薪酬水平不變，長期激勵效果不足。

長期激勵性主要是通過設計寬帶工資體系，為員工薪酬晉升建立空間，其主要設計思路如下：

首先，每一崗位薪酬等級設定為10級，如下圖所示

其次，結合前期設計的崗位任職資格，對員工進行評價。

（1）評價維度及權重

（2）等級劃分

評價滿分為十分，根據(jù)評價分數(shù)劃分員工級別，各級員工對應分數(shù)區(qū)間為：

（3）評分方法

項目組首先為客戶針對評價維度設計了量化評分方法，對人員進行了綜合的評估。其次，針對人員的評估結果，將人員工資進行了代入，并進行了測算，符合了客戶方所能承受的薪酬總額增長范圍。最后，為了體現(xiàn)薪酬的長期激勵性，項目組設計了薪酬晉升的條件，為員工薪酬的晉升打開了通道。

短期激勵主要是通過設計固定工資與浮動工資的比例，將浮動工資與績效掛鉤，打破平均主義，體現(xiàn)出獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣、多勞多得的激勵效果。其主要設計思路如下

首先，針對不同層級的崗位設定不同的薪酬結構。

其次，將浮動工資與績效考核結果掛鉤。

第三，從薪酬競爭性的角度，進行薪酬體系改革。

薪酬競爭性的設計思路主要是根據(jù)當?shù)匦匠晁?、同行業(yè)薪酬水平修正該企業(yè)所有崗位薪酬水平。

首先，在進行外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查時，項目組采aihuau.com取三種手段進行了外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查：其一、向當?shù)貏趧硬块T查詢當?shù)貚徫恍匠晁?；其二、通過外部機構購買同行業(yè)的薪酬水平；其三、項目組通過網(wǎng)上搜索獲取有價值的薪酬數(shù)據(jù)。

薪酬調(diào)查整理樣表

其次，從崗位任職者在市場獲取的難易度、崗位在企業(yè)關鍵流程、環(huán)節(jié)的作用以及崗位對企業(yè)貢獻度這三個角度評定核心崗位、骨干崗位、一般崗位。

（1）對20%左右的核心員工采取競爭性的薪酬策略，即：薪酬水平在人才市場中處于相對90分位以上的水平，以確保這些核心員工的穩(wěn)定。20%的核心員工范圍：公司部門主任以上的員工，分公司管理層（副經(jīng)理職級以上人員），其他管理、技術、銷售核心骨干人員。

（2）對50%左右的業(yè)務骨干員工采取穩(wěn)定的薪酬策略，即：薪酬水平在人才市場中的75分位的水平，保證這部分員工隊伍相對穩(wěn)定。這部分員工的范圍：有一定經(jīng)驗的行政、技術、市場銷售的人員。

（3）一般員工（總數(shù)的30%左右）采取成本領先的薪酬策略，即：薪酬水平與市場平均薪酬水平持平來確定。

綜上所述，項目組從薪酬公平性、激勵性、競爭性三個角度為該客戶設計了薪酬方案?；谶@三項基本原則，項目組對客戶人力資源部進行了相關培訓，并協(xié)助客戶實施了薪酬方案，使得該企業(yè)薪酬改革順利進行，員工的滿意度也得到大幅度的提高，當年該企業(yè)年產(chǎn)值提高了35%，超額完成了年初設定的經(jīng)營目標。

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?[微軟用戶1]海氏法是由HayGroup開發(fā)出來的國際上使用最廣泛的崗位評估方法，他是通過對崗位投入、過程、產(chǎn)出三個要素對崗位進行評價，并通過較為準確的分值計算崗位的等級。

美世法是由美世咨詢公司開發(fā)出來的崗位評估方法，他采取的是因素提取法，把影響崗位價值分成影響、溝通、創(chuàng)新、知識四個要素，他不但適用于全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，也適用于集團公司不同分子公司之間的比較。

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