愛華網(wǎng)周濟譜 企業(yè)領(lǐng)導在經(jīng)營管理工作中應(yīng)該如何正確運用和掌握領(lǐng)導方法呢？從社會實踐來看，如何運用方法問題，是一個歷久彌新的話題。古往今來，不知有多少政治家、軍事家和思想家對這個問題作過精辟而又高度的總結(jié)和概括。一部《孫子兵法》歷經(jīng)幾千年，在講述排兵布陣、克敵制勝的謀略思想的同時，也把一個個“出其不意、攻其不備”的方法教給了后人，使人們從中得到深刻的啟示。從企業(yè)管理的角度講，正確運用工作方法，是每個企業(yè)領(lǐng)導在工作中時刻要面對的現(xiàn)實問題。實現(xiàn)經(jīng)營管理目標，需要運用不同的方法來保證；解決工作上的各種矛盾，需要運用不同的方法來處理；平衡各種利益關(guān)系，需要依靠不同的方法來完成。在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，正確運用領(lǐng)導方法，從總體上講，就是要擺正自己位置、把握“三個要領(lǐng)”、樹立“四個觀念”、運用“六個技巧”。 一、擺正自己位置 從領(lǐng)導工作的實際情況看，擺正領(lǐng)導位置表現(xiàn)在三個層面。其中對如何擺正“一把手”和副職位置的問題，陳尤文教授在《領(lǐng)導者的藝術(shù)》一書中有一些很精辟的說法。她認為，因為“一把手”在領(lǐng)導班子中擔負著總攬全局、統(tǒng)一指揮的全面責任，在領(lǐng)導工作中處于核心與主導地位，所以在工作中要努力做到：“統(tǒng)攬而不包攬”、“放手而不撒手”、“當班長而不當家長”、“攬過而不攬功”。 所謂“統(tǒng)攬而不包攬”，就是指企業(yè)的“一把手”要在組織經(jīng)營管理的過程中學會“彈鋼琴”，要在明確每個領(lǐng)導班子成員責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每個領(lǐng)導成員的積極性和創(chuàng)造性，各司其職，各負其責。 所謂“放手而不撒手”，就是指“一把手”既要善于放權(quán)，信任、支持、鼓勵班子成員在工作第一線大膽工作；又要關(guān)注工作進度，抓好督促工作。對于成績要及時肯定表揚，對于不足之處要幫助提高，決不能不管不問、放任自流。 所謂“當班長而不當家長”，就是指“一把手”要大度寬容，對人要寬厚，不能斤斤計較，更不能忌賢妒能，善于容人、用人、關(guān)心人，集中集體智慧，不搞“一言堂”。 所謂“攬過而不攬功”，就是指“一把手”對于工作上的成績要正確對待，應(yīng)該歸功于每個領(lǐng)導成員，屬于大家共同努力的結(jié)果；對于出現(xiàn)的過失，要主動承擔責任，保護各方面的積極性。做一把手的同志要弄清楚什么是領(lǐng)導的政績觀。對部門領(lǐng)導來說，把一個部門的工作搞好了就是政績；對企業(yè)的法人代表來說，把一個企業(yè)搞好了是最大的政績。然而，這個涉及全局的大政績是由若干個局部的小政績組成的。每個局部的工作都做好了，才會有全局的績效，否則，整體的成績就會象水一樣，從構(gòu)成木桶的最短的那塊木板上流走。所以，領(lǐng)導者要正確認識和處理大政績與小政績的關(guān)系，決不能因小失大，更不能因攬小功而丟大功。聰明的一把手是不去分管具體工作的，那么，有人要問，一把手平時干什么呢？上一講我講過，一是決策，二是用人，三是企業(yè)文化建設(shè)。能將這三件事做好就已很不容易了。從另一個層面上說，當好一把手還要記住兩句話：“想別人沒有想過的事——大事，做別人做不了的事——難事”。 對副職而言，陳尤文教授也提出要做到“到位不越位”、“服從不盲從”、“依靠而不依賴”、“盡力而不爭功”。 副職在領(lǐng)導職務(wù)上是配角，在分管工作上是主角；在集體決策上是配角，在提供決策思路上是主角；在領(lǐng)導集體中的地位是配角，在相互協(xié)作中是主角。另外，就正副職的地位而言，一般都是相對的，沒有絕對的。你在這個層面是正職，但從另外一個層面來看，卻又是副職。譬如分支機構(gòu)的一把手，在總公司的布局中就在一定程度上起著“副職”的作用；譬如所有國有企業(yè)的一把手，在國家經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)中，仍只能是一個“副職”，因為所有的國企，都還有一個自己的主管單位。 所謂“到位不越位”，就是指班子成員要在行使工作職責時主動想事、干事，敢于承擔責任；在處理問題時，對超越職責的事情不擅自做主，不該說的話不說，不該做的事不做；在安排工作時，要周密細致，不出偏差，善于拾遺補缺。我想，每一個做副職的領(lǐng)導(包括所有國有企業(yè)中的一把手)都應(yīng)該記住這句話：“有限的權(quán)力，無限的責任?！?所謂“服從不盲從”，就是指對于領(lǐng)導集體的決策，要堅決執(zhí)行，在個人意見和集體的意見發(fā)生矛盾的時候，要按照集體的意見辦；對于工作上遇到的原則性問題，要敢于堅持原則，同時選擇尊重、誠懇的恰當方式向領(lǐng)導集體和一把手反映。 所謂“依靠而不依賴”，就是指副職在工作上既要依靠集體領(lǐng)導，依靠“一把手”的作用，及時請示、匯報分管工作的進展情況，爭取更多的支持；又要對工作上遇到的問題獨立思考、大膽負責、不推不拖、及時處理。 所謂“盡力而不爭功”，就是指副職要對“一把手”和領(lǐng)導班子其他成員的工作鼎立相助，甘當綠葉扶紅花，不能“出風頭”、“爭功勞”。在那些鬧不團結(jié)的領(lǐng)導班子中，一個重要原因就是沒有處理好“紅花和綠葉”的關(guān)系，這種愚蠢的行為既破壞了領(lǐng)導班子團結(jié)，也會毀掉個人前程。 此外，我認為對副職來說，還有兩點也很重要。 一是“當好參謀和助手”。作為領(lǐng)導班子成員，副職要在重大決策時站在全局高度，開動腦筋，提出正確的建議；在部署工作時以極端負責的精神，發(fā)揮推動作用；在工作過程中發(fā)現(xiàn)的疏漏要及時采取措施彌補，不當“事后諸葛亮”。 二是“補臺不拆臺”。一個領(lǐng)導者要在工作中一切以大局為重，合作共事，容人之短，取人之長。對于別人的缺點和短處，應(yīng)該持包容和諒解的態(tài)度，并想辦法用自己的長處彌補其短處。在工作上不容人、不善于合作而又經(jīng)常拆臺的人，往往是“搬起石頭砸自己的腳”，“損人不利己”，既影響他人和自己的工作，也會損害集體利益。 第三個層面是針對領(lǐng)導班子成員之間的關(guān)系而言，主要是提倡“謀而合”的方法。在現(xiàn)代經(jīng)濟信息發(fā)達、交流溝通形式多樣化的條件下，企業(yè)領(lǐng)導的工作很少有“不謀而合”的，絕大多數(shù)是靠“謀而合”來營造良好的工作氛圍。在領(lǐng)導工作中“謀”是方法，是領(lǐng)導班子成員之間圍繞一項決策、一個部署所進行的商議、溝通、討論和交流，“謀”是領(lǐng)導工作的一種手段，“合”是目的。就企業(yè)而言，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境、經(jīng)營難度不斷加大的工作局面，各級領(lǐng)導只有經(jīng)過“謀而合”，才能依靠集體的力量，不斷研究新情況，不斷謀求思想和行動的統(tǒng)一；才能不斷探索新的發(fā)展道路，更好的帶領(lǐng)員工去完成經(jīng)營管理的新任務(wù)。我們在這里提倡“謀而合”的方法，是著眼于當前、立足于長遠的協(xié)商溝通過程，也是營造“心往一處想、勁往一處使”的工作氛圍的過程。從這個意義上講，提倡“謀而合”的做法，是加強領(lǐng)導班子成員之間謀求合作、謀求團結(jié)的具體行動，也是推進各項事業(yè)發(fā)展的重要方法。? 二、把握三個要領(lǐng) 第一個要領(lǐng)是抓主要矛盾，善于統(tǒng)攬全局工作。在領(lǐng)導工作中，最忌諱不分主次，“眉毛胡子一把抓”。特別是一把手，要學會抓大事，抓工作主線，千萬不要萬事俱細，要記住自己的工作對象：“一是大事，二是難事”。在實際工作中，我們常常會遇到這樣的領(lǐng)導，工作上不分大小，也不分輕重緩急，什么都抓，什么都管，到頭來什么也沒抓好，就象“熊瞎子掰苞米”一樣，力氣沒少花費而效果欠佳。 明末農(nóng)民起義領(lǐng)袖李自成打進北京城以后，面臨的局面是異常復(fù)雜的，雖然崇禎皇帝在景山上吊自殺了，然而明王朝的王公貴族和達官貴人還沒有被完全征服，他們躲在暗中為復(fù)辟而蠢蠢欲動；手握重兵、駐守重要軍事要地的明朝將領(lǐng)還有很多人處在觀望之中，沒有形成對李自成和他的“大順”王朝的全面認同；山海關(guān)外面的清兵也在磨刀霍霍?？梢哉f，李自成面臨的最主要問題是如何真正接管明王朝留下的萬里河山，包括安撫京城里的反對派，招安邊關(guān)的實力派，積極迎戰(zhàn)關(guān)外隨時可能沖進來的滿清敵對派?？墒?，被勝利沖昏了頭腦的李自成恰恰犯了大忌，自己整天深陷“登基大典”繁文縟節(jié)的訓練和選美立妃的瑣事中，放松了對士兵的約束，十幾年里與老百姓相處得都很好的農(nóng)民起義軍們在進了北京城后也干起了燒殺擄掠的勾當，而李自成之下的二號人物劉宗敏還趁機霸占了山海關(guān)守將吳三桂的愛妾陳圓圓，惹得吳三桂“沖冠一怒為紅顏”，打開山海關(guān)放進清兵。倉促之間的李自成無力組織一次像樣的抵抗，雖然領(lǐng)導著上百萬歷經(jīng)浴血奮戰(zhàn)、戰(zhàn)斗力極強的軍隊，卻還是輸給了二十萬清兵，最終在歷史上功敗垂成。這一事例，就充分說明了一個決策者因沒有抓住主要矛盾而釀成的嚴重后果。 第二個要領(lǐng)是搞好調(diào)查研究。決策前需要調(diào)查研究，決策后執(zhí)行過程中也要加強調(diào)查研究，通過調(diào)查研究，不斷完善方法措施。在中國共產(chǎn)黨的早期革命活動中，毛澤東既不是從蘇聯(lián)和歐洲留學掌握了正統(tǒng)革命理論回來的“海歸派”，也不是在北大傳播馬列主義的“學院派”，但是，就是這個被王明譏諷為“只知道《三國演義》”、“山溝溝里出不了馬列主義的”“土秀才”，卻一步一步被黨的廣大高級干部接受和認同，并掌握了黨和軍隊的最高領(lǐng)導權(quán)和指揮權(quán)，帶領(lǐng)中國人民締造出一個新中國。毛澤東成功的很重要一個因素就是他善于調(diào)查研究。早在學生年代，毛澤東就和他的同學肖子升徒步游歷了湖南的很多縣市，調(diào)查了解湖南的民俗民情和社會各階層的生活狀況；參加革命后，他又根據(jù)自己調(diào)查掌握的情況寫成著名的《湖南農(nóng)民運動考察報告》，指導早期的農(nóng)民運動；甚至于他后來的《星星之火、可以燎原》以及《論持久戰(zhàn)》等對中國革命影響非常深刻的文章，都是來自于他對中國社會的深入了解，而根據(jù)這些正確結(jié)論又反過來指導和推動了中國社會的進步。就連中國人民寶貴的精神財富——“毛澤東思想”，也是馬列主義同中國實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。由此可見，開展調(diào)查研究，是推動和指導我們各項工作的有效辦法。 第三個要領(lǐng)是抓住典型來引路，通過以點帶面的辦法指導工作。抓典型，是采用“解剖麻雀”的辦法來指導工作的一種有效形式。俗話說，“榜樣的力量是無窮的”。這種無窮的力量不僅表現(xiàn)于人們在心理上有一種天生的向榜樣學習的追求，還在于榜樣可以為后進者提供成功的經(jīng)驗。所以，只要領(lǐng)導者在工作中善于發(fā)現(xiàn)典型做法，及時總結(jié)成功的經(jīng)驗并在管轄范圍內(nèi)全面推廣，就會收到很好的效果。在中國改革開放之初，鄧小平產(chǎn)生了創(chuàng)辦“經(jīng)濟特區(qū)”的設(shè)想。當時，鄧小平講，“我們在深圳先搞一個特區(qū)，進行改革開放的試點，如果特區(qū)搞成了，就可以為全國提供經(jīng)驗，進行推廣。如果失敗了，也沒有關(guān)系，不會對大局造成嚴重影響。過去，陜甘寧邊區(qū)不就是特區(qū)嗎？要大膽的試，不要縮手縮腳。要通過這種試驗，闖出一條血路來?！焙髞?，經(jīng)過大膽試驗，深圳特區(qū)搞成功了，這一經(jīng)驗很快在全國進行推廣，取得了舉世矚目的成績。實際上，創(chuàng)辦經(jīng)濟特區(qū)的做法，就是運用抓“典型”來引路的一種方法。 一個突破性的想法出現(xiàn)后，先找一個地方“試點”，通過一段時間的摸索與實踐，拿出一個相對成熟的方案，然后大面積的推廣，這是中國許多領(lǐng)域改革成功的一種模式：有現(xiàn)成的“典型”就全力推廣，沒有現(xiàn)成的“典型”，就創(chuàng)造一個“典型”然后再推廣。? 三、樹立四個觀念 一要樹立領(lǐng)導就是服務(wù)的觀念。領(lǐng)導服務(wù)的對象是自己的下級。一般情況下，下級沒有困難不會找領(lǐng)導，找到領(lǐng)導擺出來的問題都是下級自己難以解決的問題，如果下級將問題反映給領(lǐng)導以后還不能得到有效解決，勢必會成為下級負責的那一方面工作的一個障礙，進而影響到全局的工作。一個企業(yè)領(lǐng)導不僅要及時幫助下級解決反映上來的問題，還應(yīng)該主動關(guān)心下級的疾苦，經(jīng)常傾聽下級的呼聲，積極幫助下級解決各方面的困難，提高下級的工作效率。 體現(xiàn)領(lǐng)導就是服務(wù)的最好方式就是為下級創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境。因為只有具備良好的工作氛圍，才有可能全身心的投入工作，發(fā)揮最大的工作效率。這個道理正中了一句俗話：“心平氣順才業(yè)興?！? 八十年代初期，在提出“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”之后不久，鄧小平在一次與科技人員座談時說：“你們在前面沖，我給你們當后勤部長，解決好你們的后顧之憂?！币舱窃卩囆∑降呐ο?，一股尊重知識、尊重人才的風氣才逐步進入人們的觀念中，并以國家很多政策的形式固定下來，從而才有了近年來我國科學技術(shù)發(fā)展的突飛猛進。解決好下屬的后顧之憂，就是領(lǐng)導對下屬最好的服務(wù)。一個著名企業(yè)家也說過，我在工作中只管兩件事，就是“管大事、管小事，但不管具體事”。大事無疑是決策、用人和文化建設(shè)，而小事就是對下屬的服務(wù)。不管是對下屬家中婚喪嫁娶的關(guān)心，還是對下屬具體生活困難的解決，亦或是對下屬工作環(huán)境的改善，都會讓下屬在自己受到領(lǐng)導重視和尊重的感覺中更加尊重領(lǐng)導，從而以工作上的加倍努力來回報領(lǐng)導。領(lǐng)導服務(wù)下級，說他是感情投資也好，說他是真心團結(jié)同志也罷，如果做得好，總會收到意想不到的效果。 美國南北戰(zhàn)爭中，格蘭特將軍(后也任美國總統(tǒng))在總統(tǒng)林肯的大力幫襯下，帶領(lǐng)政府軍平息了叛軍分裂聯(lián)邦的叛亂行為。在格蘭特升至政府軍總司令以前，他的上司因為嫉妒他的才能而到處散布攻擊他的言論，他的同僚們也因不愿看到他的升遷而抓住他嗜酒的特點大肆渲染喝酒對于軍事指揮的危害。這個時候，林肯盡管連格蘭特的面都沒見過，但因為他了解到了格蘭特杰出的軍事指揮才能，于是力排眾議，把格蘭特當作總司令最合適的人選，堅持提拔他。林肯對每一個在他面前說格蘭特壞話的人說：“那么，您知道他喝什么牌子的威士忌嗎？如果您知道，請您務(wù)必告訴我，我得派人多買幾桶回來，分給其他將軍們喝！”當上總司令后的格蘭特很快就指揮政府軍打敗了叛軍。林肯因為維護了美國的統(tǒng)一和解放黑奴而成為美國歷史上繼華盛頓后最受人尊敬的總統(tǒng)，然而，在戰(zhàn)場上打敗叛軍的卻是格蘭特。如果沒有林肯在后方為格蘭特排憂解難，沒有林肯的大力支持，也許美國的歷史就是另外一個樣子了。 二要樹立“五湖四?！钡挠^念。一個企業(yè)在初創(chuàng)時期很難避免家庭式管理的色彩，會帶有“兄弟同心、其利斷金”的特征，這對創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的發(fā)展作用也是很大的；但是當這個企業(yè)規(guī)模不斷擴大，特別是呈現(xiàn)出集團化發(fā)展的特征時，如果再局限于家庭式管理的“小圈子”，而不是廣泛地選賢任能，對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展則是十分有害的。我們的很多國企都存在一個“內(nèi)部人控制”的問題，當這個企業(yè)發(fā)展到一個成熟階段時，形形色色的、代表各種既得利益的“內(nèi)部人集團”(即“小圈子”現(xiàn)象)則會極大地妨礙企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，也損害整個企業(yè)的團隊氣氛，最終落得企業(yè)被市場無情淘汰的下場。一個成熟的領(lǐng)導在工作上要以大局為重，以工作為重，不論關(guān)系親疏，不論個人好惡，自覺克服“感情效應(yīng)”；要在工作中做到“一碗水端平”，有功必賞，有過必罰，功過分明；要在分管部門之間講求平衡，不能在下屬之間形成明顯反差，造成親疏關(guān)系的失衡；不能讓有的下屬有明顯的吃虧感，不能“胳膊肘”一個勁兒的往里拐。當領(lǐng)導的要堅決克服“領(lǐng)地觀念”，不要把自己分管的工作當成“自留地”，搞成“針插不進、水潑不進”的“獨立王國”，要切記我們是在授權(quán)的條件下從事經(jīng)營管理，是“有限的權(quán)力”加“無限的責任”。 研究“三國”的時候人們發(fā)現(xiàn)，劉備早期在關(guān)、張、趙、馬、黃“五虎大將”的戰(zhàn)功和諸葛亮謀略合力的幫助下，成長非?？?，用了很短的時間就開始與苦心經(jīng)營多年的曹操和有幾代基業(yè)的孫權(quán)分庭抗禮?？墒牵攧浜退男值軅兿嗬^死去以后，“扶不起來的阿斗”卻用更快的速度將劉備創(chuàng)下的產(chǎn)業(yè)全部葬送。而曹操的隊伍中，第一代領(lǐng)導人死后，曹丕、司馬懿、鄧艾等馬上就頂上來了，孫權(quán)那里，魯肅、陸遜等下一代也很干了一番大事。毫無疑問，劉備失敗的根本原因在于他的干部路線出了錯誤，而他這種錯誤又來自于過分注重小圈子的作用，忽視了五湖四海。劉備干部中的核心力量就是“五虎大將”和諸葛亮，這些精英人才都是他磕頭磕來的，他讓他們長期占據(jù)著蜀國的核心領(lǐng)導崗位，既不想辦法擴大自己的核心領(lǐng)導層隊伍，也不培養(yǎng)和選拔后備干部，造成了自己干部隊伍的斷層。 另外，劉備在干部政策上的失誤也使他的隊伍缺乏凝聚力。他的隊伍號稱軍紀整肅，干部犯了錯誤處分很嚴厲，但是這僅限于核心領(lǐng)導層以外。對自己小圈子里的“哥們”，他執(zhí)行的卻是另一條標準。張飛酒后失陷徐州，把劉備的老婆孩子都弄丟了，劉備不但不加責罰，反而胡說八道：“妻子如衣服、兄弟如手足，衣服破、尚可縫，手足斷、安能續(xù)？”明目張膽地為張飛開脫。立下“軍令狀”的關(guān)羽照顧私人關(guān)系放走了曹操，諸葛亮要對關(guān)羽軍法從事的時候，劉備威脅諸葛亮說，你干脆連我也一起殺了吧！一點嚴肅性都沒有。這種小圈子最終毀掉了蜀國來之不易的事業(yè)：一方面是像魏延、孟達這種能力出眾、但游離于劉備的核心圈子之外的干部心中不服，最后造反了。還有一方面，這種狀況造成圈子里的人更加藐視紀律，破壞大局。關(guān)羽就公然違抗“北拒曹操、東和孫權(quán)”的既定方針，和孫權(quán)翻臉，最后被孫權(quán)端了老窩。緊接著，張飛因為急著為關(guān)羽報仇而被部下所殺，讓劉備急火攻心，倉促出兵為二弟報仇，結(jié)果被陸遜火燒七百里連營，蜀國從此一蹶不振。工作中只注重“小圈子”，危害不淺??！ 三要樹立“用人不疑”的觀念。一方面領(lǐng)導者要通過實際行動表現(xiàn)出對下級的信任：在工作上能依靠和相信下級；對下級要合理授權(quán)，沒有特殊理由不輕易懷疑或放棄下級的做法；工作要講程序，一般不要越級下達任務(wù)。領(lǐng)導者越級檢查工作是非常必要的，也是堅持深入基層、深入群眾的一種形式。我國封建社會官吏都有微服私訪檢查工作的傳統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導就更應(yīng)該深入群眾了。但是，一般不要越級布置工作。另一方面，領(lǐng)導者要通過感情效應(yīng)來表達信任，領(lǐng)導對下級說話，應(yīng)力求謙虛謹慎、語言溫和、留有余地，切忌居高臨下、以勢壓人、發(fā)號施令。領(lǐng)導者要具有海納百川的胸懷和氣度，通過相互信任的做法，把各種氣質(zhì)、性格的人凝聚起來，用其所長，避其所短。一名合格的領(lǐng)導者，他應(yīng)該是全體員工精神理想和物質(zhì)理想的寄托，努力做到成為每個員工心中的偶像，用人格的魅力吸引員工、凝聚大家，而決不能成為少數(shù)人利益的代言人。? 曾國藩對于軍事幾乎是外行，可是，他卻指揮自己組建的“湘勇”(地位類似于現(xiàn)在的民兵，軍隊的訓練、裝備、政治地位均不如正規(guī)軍)打敗了如日中天的太平軍。湘勇隊伍里，成份相當復(fù)雜，有落拓的書生、閑居山林的隱士、富甲一方的鄉(xiāng)紳、替天行道的綠林好漢，還有魚肉鄉(xiāng)里的惡霸和殺人越貨被政府通緝的強盜等。但是，在朝廷既不給錢、又不給糧、還要他打勝仗的情況下，曾國藩只好把這一群“三教九流”緊緊團結(jié)起來，跟戰(zhàn)斗力極強的太平軍巧妙周旋、尋找致勝機會。按照曾國藩所受的儒家正統(tǒng)教育，這些人當中很少有能入他法眼者，但是為了完成“中興”大業(yè)，他以海納百川的氣度容納了這些他平常不愿或者不屑于交往的人群，跟他們成為了同事和某種意義上的朋友。而且，由于他不懂軍事的“先天缺陷”，除了在戰(zhàn)略上給予訓導和在政治上給予約束外，他對自己的這些下屬很少給予直接的指揮和干涉，換句話說，他對這些下屬非常信任，讓他們自主的在各個戰(zhàn)場跟太平軍拼命。而曾國藩的這些下屬中大部分以前都是社會地位很低、自以為一輩子不會有什么大出息的人，卻在曾國藩的隊伍里得到了信任和重用，大家反過來對曾國藩都有一種回報“知遇之恩”的強烈愿望，打起仗來不要命，在政治上也主動與曾國藩保持高度一致，在長期戰(zhàn)爭的血雨腥風中戰(zhàn)斗力越來越強，不僅很快就超過了綠營等“國家隊”，還在與太平軍的關(guān)鍵性戰(zhàn)斗中發(fā)揮了決定性的作用。這些人在曾國藩的提攜下，很多人后來都官至將軍、提督、總兵、巡撫甚至總督，修成了正果。可以說，曾國藩用人之道的成功之處，很大程度上得益于他這種海納百川、用人不疑的作風。 四要堅持靈活機動的觀念。作為一個領(lǐng)導干部，認真堅持原則雖然是十分重要的，但是，原則不是僵化的，更不能當做教條。要在敢于堅持原則的同時，注意采取靈活機動的領(lǐng)導方法。靈活機動的處理問題，就是要從工作實際出發(fā)，尊重客觀規(guī)律，尊重現(xiàn)實要求，不是墨守陳規(guī)的對待工作，而是選擇合情合理的靈活辦法來解決問題、化解矛盾。 共產(chǎn)黨早期的革命活動基本是“克隆”蘇聯(lián)模式，其中之一就是奪取中心城市，快速取得“革命成果”?？墒敲珴蓶|在組織秋收起義攻打長沙失敗以后，認識到了這種方法在中國的不可行性，決定把部隊帶到井岡山，并萌發(fā)了“農(nóng)村包圍城市”的最初級想法。在井岡山“反圍剿”的斗爭中，毛澤東又放棄了同強大的國民黨軍隊拼消耗的“陣地戰(zhàn)”戰(zhàn)術(shù)，及時總結(jié)出了“敵進我退、敵退我進、敵駐我擾、敵疲我打”的游擊戰(zhàn)十六字方針，以這種靈活機動的方式，靠著“小米加步槍(甚至梭標)”連續(xù)四次挫敗了裝備優(yōu)良、數(shù)倍于紅軍的國民黨軍隊的進攻。在此后的革命戰(zhàn)爭中，游擊戰(zhàn)十六字方針最核心的思想——靈活機動，一直指導著共產(chǎn)黨人，直到奪取了政權(quán)。如果用“正統(tǒng)”的革命理念去不停的奪取中心城市，或者按照“正統(tǒng)”的戰(zhàn)術(shù)思想——陣地戰(zhàn)去同國民黨、日本人拼消耗，新中國的成立很可能就是一個未知數(shù)。 當然，堅持靈活機動的觀念并不是不講求原則，甚至可以說是為了堅持原則而采取的更為科學合理的方法。共產(chǎn)黨革命的目的是為了奪取政權(quán)、建立新型的政治體制，為實現(xiàn)這一目的而采取最有效的方法才是革命年代共產(chǎn)黨人應(yīng)該堅持的大原則，至于為了達到這一目的可以采取什么具體方法，則要視具體情況而定。否則，如果把原則當作一成不變的教條，為了形式上的堅持原則而抱著“祖宗成法”頑固不化，在特定情況下可能使問題的解決過程陷入僵局。從效果上來看，也是對大原則或根本原則的否定。 在企業(yè)管理中，堅持靈活機動的觀念，還有更特殊的意義，就是要在敢于堅持原則的同時，善于把握處理問題的分寸。原則問題往往是涉及到企業(yè)發(fā)展根本利益的重大問題。作為一個企業(yè)領(lǐng)導，在涉及原則的問題上，決不能猶豫彷徨，必須敢于堅持原則，敢于維護企業(yè)的根本利益，敢于表明自己的觀點。但是，原則不是僵化的，更不能當做教條，如果因為對原則問題吹毛求疵而導致企業(yè)更大的損失時，我們就應(yīng)該換一種方式處理問題，以此減輕原則的自傷力。這就是要在敢于堅持原則的同時，注意把握處理問題的分寸，不要因為處理問題過火或者選擇時機不對，而使企業(yè)得不償失。毛澤東曾說過：“政策和策略是黨的生命”。能否這樣理解呢——堅持原則和把握分寸也是企業(yè)的生命線？ 四、運用六個技巧 第一，在工作發(fā)生矛盾或不同意見時要保持冷靜，善于用理智控制住情緒。只要與人合作共事，就會有不同的看法和做法，也會產(chǎn)生工作上的矛盾，這時候領(lǐng)導一定要盡可能克制住自己的情緒，保持良好的心態(tài)，讓情緒對工作和人際關(guān)系的損害降至最低。俗話說“打人沒好手，罵人沒好口”。在不冷靜的情況下，領(lǐng)導者很難保證處理問題的心態(tài)不發(fā)生變化，也就很難保證處理問題的方法不發(fā)生偏差。所以，冷靜處理問題，是領(lǐng)導者要十分注意的方法問題。簡而言之，在發(fā)生矛盾的時候，要“軟著陸”、冷處理，不要急于求成。唐太宗李世民是中國歷史上著名的“圣君”，他在歷史上以勇于聽真話、善納忠諫以糾正自己的偏失聞名。因為他經(jīng)常鼓勵臣下公開向自己提意見，所以，以魏征為首的一批諍臣就經(jīng)常在朝會上當著文武百官的面批評李世民，有時候批評得很尖銳，弄得李世民顏面盡失、下不來臺，偶爾也會讓李世民非常惱火。有一次，魏征的批評很讓李世民受不了，退朝回到后宮他還氣咻咻的對長孫皇后說，這個魏老兒，總有一天我要殺了他。盡管這樣，李世民還是努力克制自己的情緒，在公開場合一直虛心的聽取魏征等人的意見，哪怕有些意見和批評是錯的，而且，他從不報復(fù)那些同自己政見不合、讓自己丟面子的人。正是他這種虛心納諫的態(tài)度，才導致了下屬敢于直犯龍顏；也是他們這種君臣無猜的“謀而合”，才有了為后人稱頌千百年的“貞觀之治”。假如李世民哪天因為控制不住自己的情緒而“龍庭大怒”，重重處罰那些對自己提意見的臣子，就會因為“天威難測”而使臣子們緊緊閉上直言犯諫的嘴巴，李世民也肯定會在沒有別人批評和監(jiān)督的情況下犯下許多錯誤，他也難以成為名垂青史的“一代明君”。 第二，要采取“因人制宜”的方法，善于在工作上實行“區(qū)別對待”。有這樣一個故事：許世友作為戰(zhàn)功卓著的一代名將，玩槍、喝酒是平生的兩大愛好，而且酒量大，喜歡在酒桌上勸酒，能喝不能喝的人只要遇見他，都要被勸個一醉方休。一些同志因此對他很有意見，可是又因為他脾氣不好不敢提出來。這些情況被周恩來知道了。有一次許世友到北京開會，周恩來主動請他喝酒。開始許世友對總理為什么請他喝酒還沒有在意，言談之中還和總理比酒量，看誰喝得多。不知不覺中每人喝了兩瓶茅臺。到喝第三瓶的時候，周恩來依舊談笑風生，可是許世友卻實在是喝不動了，最后躺在椅子上酩酊大醉。第二天從夢中醒來以后，許世友回憶喝酒的全過程時才恍然大悟，原來總理不顧一切和自己比酒量，是在委婉地批評自己過分勸別人喝酒的做法呀！天外有天，人外有人，不顧人家的酒量，逼著喝酒多難為人?。∠氲竭@里，他感到非常愧疚。此后，他雖然還是愛喝酒，但是再也不去拼命的逼著別人喝酒了。這雖然是一個小故事，但是卻讓許世友明白了凡事要“因人制宜”、“區(qū)別對待”的道理，同時也表現(xiàn)了周恩來為人處世的高超藝術(shù)，談笑之間不動聲色就批評和幫助了別人，還讓人心悅誠服。這也是一種“因人制宜”的領(lǐng)導藝術(shù)?？梢哉f，周恩來的工作方法堪稱一代楷模。有一本書叫《跟周恩來學為人處事》，建議大家有時間讀一讀，說不定從中會得到很多教育和啟示。 第三，要注意營造融洽的同志關(guān)系，善于尊重和理解別人。領(lǐng)導與群眾之間，雖然工作崗位和工作性質(zhì)不一樣，但在人格上沒有差別。領(lǐng)導應(yīng)該做到盡可能的尊重和理解自己的下屬，這樣才能贏得尊重，才能樹立起權(quán)威。如果因為性格或者認識方面的原因，領(lǐng)導動輒指責和刺傷下屬，那么這個領(lǐng)導就難以贏得下屬的尊重、取得較好的工作效果。? 有人畫過這樣一幅漫畫：一個經(jīng)理訓斥了一名下屬；下屬挺火，回家后居然莫名其妙地把氣撒在妻子身上；妻子氣極，便把受到的委屈一古腦發(fā)泄在兒子身上，打了兒子一個耳光；兒子惱怒之際，飛起一腳踢向小狗；小狗疼得亂竄，發(fā)瘋似地沖出去亂咬，還咬了一個人——那個人正好是從這里路過的經(jīng)理。顯然，由于經(jīng)理光顧著自己的情緒而忽視了下屬的感受，使下屬的自尊心受到了傷害，當然，下屬也會對經(jīng)理心存不滿。盡管下屬沒有直接向經(jīng)理發(fā)泄自己的不滿，但是傷害的后果最終卻還是間接的傳遞到了經(jīng)理那兒。 第四，要注意運用表揚的方法，善于鼓勵和調(diào)動下屬的積極性。對下屬多進行表揚，即使是很小的成績，也應(yīng)及時地肯定，使下屬感到上級對他的注意和贊賞，從而增強工作的積極性。 從心理學的角度講，人的潛意識里都有一種被關(guān)注、受到鼓勵和肯定的愿望，如果領(lǐng)導能及時注意到他們的這種感受并加以巧妙調(diào)動，就能充分調(diào)動下屬的積極性，讓他們平?？床灰姷臐撃鼙l(fā)出來，產(chǎn)生強大的工作效率。有人曾經(jīng)做過一個試驗，他們在一所學校里挑選了兩組學生，這兩組學生的天資、勤奮程度和學習成績都相差無幾，但是試驗主持者向?qū)W生們隱瞞了這些實際情況。他們對被選中的學生采取了兩種完全不同的教育方式，對一組學生采取跟以前一樣的方式進行教育和輔導，對另外一組學生則不斷的加以鼓勵，經(jīng)常對他們說：“你真聰明”、“你很棒”、“你是最優(yōu)秀的”。過了一段時間，前一組學生依然成績平平，而后一組學生在受到鼓勵后對學習的熱情明顯高漲，刻苦程度不斷加強，成績也快速提升，他們真的就以為自己是一個天才！是一個天生的好學生！ 西方企業(yè)中，上司經(jīng)常給下屬贈送寫有贊美和感謝之意的卡片，讓下屬更加忘我的投入工作中；杰克8226;韋爾奇也經(jīng)常趁GE的普通員工不注意的時候往他們的口袋里塞進自己親手書寫的紙條，表揚他們的工作能力和業(yè)績，而那些受到董事長鼓勵的員工，在激動之余，總是會自覺的加班加點，主動完成額外的工作。這不能不說是企業(yè)領(lǐng)導工作“低投入、高產(chǎn)出”技巧的高明之處。 第五，要學會用商量的口氣處理問題。商量的口氣和姿態(tài)有利于調(diào)動下屬的工作主動性，使他們把自己的創(chuàng)意和想法引進到工作中來，更好的提高工作效率。而命令卻意味著被動的服從，不利于群眾工作積極性和主動性的發(fā)揮。領(lǐng)導要多商量、少命令。即便是命令，也盡可能的用商量的口氣命令，讓下級在執(zhí)行命令的時候心悅誠服，自覺自愿的執(zhí)行命令。 古人云：“三人行，必有我?guī)熝伞?。一個企業(yè)領(lǐng)導不可能全知全能，在很多專業(yè)技術(shù)方面，他的下屬都可能超過他，如果他能夠經(jīng)常以商量的方式和口氣去跟下屬談工作，下屬就容易把自己的想法主動說出來，豐富這個領(lǐng)導的思路，補充和完善領(lǐng)導的方案，最后使工作完成得更好。反之，如果一個領(lǐng)導始終以命令的口氣對下屬談工作，下屬會覺得領(lǐng)導已經(jīng)對這個問題作出了決定，如果下屬同意領(lǐng)導的觀點，他會比較認真的按領(lǐng)導意圖完成工作。如果下屬與領(lǐng)導的觀點不一致，就會出現(xiàn)兩種情況：要么下屬被動的執(zhí)行“領(lǐng)導意圖”，即使自己有更好的想法，也不會貿(mào)然的“拂逆”上意；要么，這個下屬覺得領(lǐng)導沒水平，在執(zhí)行的過程中敷衍塞責、應(yīng)付差使，等著看領(lǐng)導的笑話。但是，如果這個領(lǐng)導在事先能夠通過商量的方式很好的同下屬進行溝通，接受下屬的正確建議，同時能指出下屬認識上的錯誤，并充分說服他，下屬在理解和完全接受領(lǐng)導觀點的情況下再去執(zhí)行，就會自覺把工作完成得十分漂亮。 第六，要體諒下屬的難處，善于在工作上以誠相待。當下屬出現(xiàn)工作失誤和問題時，領(lǐng)導應(yīng)該為他們具體著想，盡可能的主動為他們承擔領(lǐng)導責任，盡可能的給他們機會。這樣一是有助于下屬深刻反省，認識到自己的失誤和問題給領(lǐng)導工作帶來的麻煩；二是有助于下屬產(chǎn)生一種知錯即糾、將功補過的積極進取心態(tài)。作為一個領(lǐng)導者還要切記，對下屬的批評不要“當面一套，背后一套”，要“表里如一”，當面不說的，背后也不說。因為對下屬的問題，當面批評的副作用最小，背后批評的副作用將成倍放大。背后批評即使是好意，也很容易被別人誤解，甚至會說成是人品問題。這種領(lǐng)導，不僅不被信任，而且受人防范。
我曾在一些場合對有的人說，企業(yè)領(lǐng)導和他的下屬之間要形成一種“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的關(guān)系，這應(yīng)該是一種比較理想的上下級之間關(guān)系，其中，上下級之間的相互尊重處于首要地位。在這四分尊重中，不僅要求下級尊重上級，上級也應(yīng)該充分尊重下級。從人格上來說，領(lǐng)導與下屬都是平等的，如果他能夠經(jīng)常在工作和日常生活中體諒到下屬的實際困難，并以誠相待，充分體現(xiàn)自己的人情味和人性化的一面，就能夠不斷增強自己的人格魅力，受到下級的廣泛尊重。很多在毛澤東身邊工作過的人離開他時，都會以與他抱頭痛哭的方式作別，甚至多年以后仍然感情依舊，這固然有一種普通人對偉人的崇拜之情在里面，但是毛澤東平常充滿人情味的性格特征和處事方式也是深深感動他們的一個重要因素。毛澤東的很多工作人員在寫回憶錄時都會提到一個相同的細節(jié)，那就是他經(jīng)常用自己的稿費資助家庭有困難的工作人員。通常的方式是他主動了解工作人員的家庭困難，讓其他與此無關(guān)的人員拿著他的稿費直接寄到有困難的工作人員家里，往往是這個工作人員的家人把錢花光了，工作人員自己還不知道。受過毛澤東這種關(guān)懷的人，有負責他安全的警衛(wèi)員，有照顧他生活的衛(wèi)士，也有秘書等其他人員。當然，這些人偶爾也會受到毛澤東的批評，有時候還會因為毛澤東的批評而覺得他不講理，但是很少有人會覺得毛澤東是一個難以相處的人，反而會認為他很親切、很真誠。? 作者簡介： 周濟譜，綽號華夏老人，吉林省四平人。現(xiàn)任中國市場學會副會長、中央財經(jīng)大學客座教授、研究生導師。 曾先后在商業(yè)、金融、投資、證券及房地產(chǎn)等多個行業(yè)工作，有豐富的國有、民營、股份制上市公司的企業(yè)管理經(jīng)驗。曾榮獲全國第四屆優(yōu)秀青年企業(yè)家、國務(wù)院勞動(民族)模范等光榮稱號，北京市第十二屆人大代表，北京市第十次黨代會代表。 曾著有《商諫》，《商誡》，《一家之說》(上下冊)，文學專集《失落的歲月》。 本人個性較強，缺少迎合。談起國企改革時經(jīng)?？跓o遮攔，不畏強勢，多有自己獨到的見解。?
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