從磚頭瓦礫里擠出水，這并非江湖賣藝，一直顯得財大氣粗的地產(chǎn)商們，在過去的一年內(nèi)，不動聲色地開始啟動內(nèi)部精細(xì)管理運(yùn)動，首當(dāng)其沖是成本管理。

太和咨詢首席顧問陳曉軍了解的例子就不下三個：2009年，有一家大型集團(tuán)專門挖了一位有經(jīng)驗(yàn)的副總裁來狠抓公司的成本管理，有兩家同樣是行內(nèi)知名的地產(chǎn)公司在項目成本控制和人員配比方面，都在嘗試通過搜集行業(yè)數(shù)據(jù)來建立自己的分析工具。這些舉措的背后，意味著地產(chǎn)商的管理模式在發(fā)生轉(zhuǎn)變。

金融危機(jī)之前，地產(chǎn)商幾乎沒怎么遇到“成長的煩惱”。以往由強(qiáng)勁的購買需求驅(qū)動的地產(chǎn)市場，在2008年演繹了一場跌宕起伏的變奏曲。之后的2009年曲調(diào)雖然重新走高，熱鬧的景象再次重現(xiàn)，但這一年里，政策的頻出還是讓地產(chǎn)商們的資金鏈備受考驗(yàn)，股價變動之頻繁也讓投資者一度失去耐心。

這段時間里，地產(chǎn)商可謂冷暖自知。那些“野蠻生長”的地產(chǎn)大佬開始審視原有的增長模式：當(dāng)購買需求下降或者節(jié)奏放緩的時候，如何解決資金占用成本過高、管理費(fèi)用為何總是居高不下等問題，都擺上了管理者的案頭，因?yàn)橐酝蠹叶荚谧咭粭l通過疲勞售價換取更多盈利的路徑，但對企業(yè)來說，并不是一種健康的生存方式。

不過，從粗放式管理到精細(xì)化管理，并不是件討巧的事情。個中的困難與復(fù)雜程度，只有親歷過的企業(yè)才能明白。例如對萬科來說，2007年正式成立的成本管理部，如今整個系統(tǒng)有著200余人來參與成本分析、管理及監(jiān)控的工作。這個部門早前是成本管理中心，對分管財務(wù)的副總裁匯報。此后是對管工程、采購和成本的副總裁匯報。這些變化都顯示著這個部門的重要性在升級。

據(jù)了解，包括萬科在內(nèi)的許多地產(chǎn)公司，都在嘗試使用“成本對標(biāo)”的方式，考量各項成本是否虛高。以萬科為例，這家公司總結(jié)了七項關(guān)鍵指標(biāo)，來建立自己的分析模型。從報表來看，2009年上半年，萬科的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，分別下降了30%和22%。而其在2009年建立的“浪費(fèi)管理”的分析模型，計劃在2010年開始推行，目的是從投入到產(chǎn)出當(dāng)中，有哪些環(huán)節(jié)的支出是浪費(fèi)的，哪些費(fèi)用可以得到更好的削減，都有匹配的指標(biāo)去對照及監(jiān)控。

實(shí)際上，要建立一套有效的模型來控制及優(yōu)化成本并不容易。地產(chǎn)行業(yè)的復(fù)雜性在于，包括宏觀政策的各種因素都在交叉影響著企業(yè)經(jīng)營，要設(shè)定合理且準(zhǔn)確的指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)“對標(biāo)”的效果以及把“浪費(fèi)”管理起來，是個不小的挑戰(zhàn)。

就“對標(biāo)”使用的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)而言，據(jù)了解，國際上沒有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)指標(biāo)可以直接復(fù)制，更多地是結(jié)合企業(yè)的具體情況去制定，這就對企業(yè)員工的專業(yè)性提出了更高的要求。在萬科內(nèi)部，投資的偏差率，成本的波動率，無效成本的發(fā)生率等數(shù)據(jù)的采集和分析，都會在2010年作為“浪費(fèi)管理”的新的參考數(shù)據(jù)推行開來。

事實(shí)上，比確定“相關(guān)指標(biāo)”更為重要的是，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集。分析工具的應(yīng)用需建立在相對完善的數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上。不然，會在關(guān)鍵的決策上，形成信息鴻溝。金蝶軟件建筑與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理周華鋒的經(jīng)驗(yàn)是，在信息化的建設(shè)上有較深積累的公司，在成本管理的控制上，具有較大優(yōu)勢。因?yàn)椤皩?biāo)”的基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)的采集、分類以及分析，而依靠傳統(tǒng)的方式搜集數(shù)據(jù)，難免會降低運(yùn)行效率。

現(xiàn)實(shí)則是：一些發(fā)展時間較短，規(guī)模較小的地產(chǎn)企業(yè)，在三線城市的地產(chǎn)項目里，采用的是用EXCEL表格記賬的方式，不能達(dá)到動態(tài)化數(shù)據(jù)的記錄與共享。在這些地產(chǎn)公司內(nèi)部，成本管理也只是一個核算的概念，起不到預(yù)算規(guī)劃等作用，更遑論實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)公司的“項目測算、合同管理、招評標(biāo)、付款管理、結(jié)算管理”等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控，優(yōu)化企業(yè)的成本管理水平。

不過，相對大型的地產(chǎn)商已然開始棄用EXCEL表格，開始內(nèi)部“脫水”運(yùn)動，這從咨詢公司和軟件公司的訂單變化中可見一斑。

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