愛華網(wǎng)是什么原因讓攜手創(chuàng)業(yè)的親兄弟變成了糾紛不斷的對(duì)手？為了解事件真相，《管理學(xué)家》和當(dāng)事人進(jìn)行了深入交流?！豆芾韺W(xué)家》曾多次聯(lián)系榮昌洗衣現(xiàn)任董事長張榮耀，但他均以“不想再說什么”的理由拒絕采訪。榮昌洗衣創(chuàng)始人張榮奎接受了本刊專訪，以下為部分文字實(shí)錄。? 管理學(xué)家：按照一般人的理解，親兄弟之間還不至于如此絕情。是什么原因讓您和張榮耀之間的關(guān)系發(fā)展到目前這種狀態(tài)？ 張榮奎：我二哥(張榮耀)在創(chuàng)業(yè)過程中的確對(duì)我的幫助很大，在早期，我也給了他20%的股份并讓他參與企業(yè)管理。但是為什么最后結(jié)局不是很美？我覺得主要原因就是他不但私藏資產(chǎn)還總是在改變榮昌創(chuàng)業(yè)的歷史。 前段時(shí)間，他接受電視臺(tái)的采訪，說我退出時(shí)，拿到的資金是我資產(chǎn)的7倍。實(shí)際上，我只拿到了我資產(chǎn)的十分之一。榮昌在北京買了一些商鋪，單是這些商鋪就是一筆不小的資產(chǎn)。另外，榮昌洗衣有二十年的廣告投入，在全國有五百多家連鎖店。榮昌·伊爾薩這個(gè)品牌的價(jià)值有多少？我有22%的股份，最終只拿走了四百多萬，他原本是20%的股份，但股份和品牌滾來滾去現(xiàn)在有幾千萬的資產(chǎn)。可他從來不說自己多拿，也沒有一點(diǎn)感謝，總以為我們很容易愚弄，這一點(diǎn)讓我很憤怒。 本來我們就是分家的，本來我們也可以做到和諧的，互相之間也沒有什么爭(zhēng)吵。但是有一次我在網(wǎng)絡(luò)上看到了我哥接受的所有采訪，他說創(chuàng)始都是他開始做的，大學(xué)出來就開始創(chuàng)業(yè)、登三輪，把我創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷全變成他的。2006年他要退出的時(shí)候，我就說“我會(huì)把我二哥永遠(yuǎn)供起來，永遠(yuǎn)是我公司的常務(wù)董事長”，我對(duì)他是帶著一種供起來的心態(tài)。但是他接手了我的公司，卻從來沒有尊重過我和我的愛人。 之前在榮昌洗衣網(wǎng)站上，我有一個(gè)副董事長、創(chuàng)始人的職務(wù)，在我簽字離開之后，你就繼續(xù)把這個(gè)創(chuàng)始人掛著也沒什么，我就不會(huì)生氣，我參加《贏在中國》也不會(huì)說那些不好的。我最早跟我哥說過，哪怕我只要有1%的股份我就知足。因?yàn)橐粋€(gè)人一生能夠打拼出一個(gè)企業(yè)，我就知足了，錢多少為多？黃光裕那么多錢，曾經(jīng)是中國首富，我跟他是同齡人，也是同一年開始創(chuàng)業(yè)，我現(xiàn)在還是很自由的。但是我二哥把我整個(gè)經(jīng)歷全給抹掉了，這一點(diǎn)讓我不能接受。 所有的東西，像工商局備案、簽字全是假的，隨時(shí)打官司就可以拿回來，但是我們覺得這個(gè)企業(yè)只要有人在做就行了，做好就行了，獲得尊重就可以了。也不是說，我非要和我哥爭(zhēng)誰來操盤(這個(gè)企業(yè))。? 管理學(xué)家：現(xiàn)在怎么處理和您二哥的關(guān)系？畢竟是親兄弟，應(yīng)該是“抬頭不見低頭見”吧？ 張榮奎：有時(shí)候見個(gè)面打個(gè)招呼，就是這樣的。實(shí)際上我跟我二哥的關(guān)系就是一層窗戶紙，一點(diǎn)就破。我二哥只要在榮昌的網(wǎng)站上寫上我是創(chuàng)始人，我就回報(bào)給我二哥的是贊揚(yáng)話，只要沒有這句話就永遠(yuǎn)沒有和解。我這個(gè)人就是這樣，這是人活著的原則底線問題。? 管理學(xué)家：這是惟一的要求？ 張榮奎：對(duì)，因?yàn)樗贿@樣，包括我所有的親戚都認(rèn)為我這個(gè)人好像沒有辦法處，好像我成了無賴了，我哥給了我那么多的好處我還跟他沒完沒了，搞成這樣的概念了。? 管理學(xué)家：現(xiàn)在您二哥的意思是：該給的錢都給你了，你還鬧什么鬧？ 張榮奎：對(duì)，他在外面搞的就是我成了一個(gè)無賴，但是你要知道，你沒有一點(diǎn)感謝我的意思，也不說我創(chuàng)始人。我們出來都是被你逼出來的，我們要談品牌資產(chǎn)不讓談，我們要評(píng)估也不讓評(píng)估，你什么都不讓做，你說多少錢就多少錢。他剛開始還想一百萬把我打發(fā)走，這不是把我們當(dāng)成傻瓜了嗎？我們二十年打拼，打拼完了你就這樣對(duì)待我們？? 管理學(xué)家：當(dāng)初參加《贏在中國》是抱著什么樣的目的？ 張榮奎：當(dāng)初從榮昌退出時(shí)，我哥給我一個(gè)承諾說我是創(chuàng)始人，我覺得這樣就很知足了。我們退出以后，我女兒在網(wǎng)上隨便搜索了一下榮昌洗衣，我二哥接受采訪的時(shí)候說創(chuàng)始人都是他自己，我女兒就覺得，你以前說你是榮昌的創(chuàng)始人，你現(xiàn)在什么都沒有了，現(xiàn)在跟人家說你的職務(wù)是什么？我隨便在網(wǎng)上搜索了一下，出來一篇我二哥說他怎么創(chuàng)業(yè)的文章。這一下子激發(fā)了我們得做點(diǎn)什么的念頭，你說了半天，人家說不是你的，這個(gè)過程全都改寫了。所以我就決定重新創(chuàng)業(yè)，正好趕上《贏在中國》?！囤A在中國》也是我女兒鼓動(dòng)我，是她替我報(bào)名，她填好表了，我再填詳細(xì)答卷。這也是一種巧合，能夠進(jìn)入《贏在中國》，讓我的事業(yè)有一個(gè)重新的開始。? 管理學(xué)家：在《贏在中國》36強(qiáng)晉級(jí)12強(qiáng)的比賽中，熊曉鴿和史玉柱都讓您反思一下自己有沒有錯(cuò)?，F(xiàn)在，您的心態(tài)應(yīng)該已經(jīng)比較平和了?；剡^頭來看，您認(rèn)為在和二哥產(chǎn)生矛盾到最后分手的過程中，您有沒有錯(cuò)？如果有錯(cuò)，又錯(cuò)在哪里？ 張榮奎：錯(cuò)在自己做事不夠嚴(yán)謹(jǐn)，錯(cuò)在對(duì)待二哥太愚忠，早期也太聽信了二哥的口頭承諾。他說他是大學(xué)老師，給他的20%股份只是給他未來的一份保障。他會(huì)幫我們做大，到時(shí)候他還是會(huì)進(jìn)學(xué)?；蛘哒块T的，這是二哥的原話，使得我完全信任了他。我們夫婦全力到外地開拓，沒想到后院已經(jīng)沒法掌控了。法人與股份可以用法律的程序要回，可當(dāng)時(shí)有太多的資產(chǎn)被轉(zhuǎn)移私藏，有人建議直接把二哥“送進(jìn)去”我們不就掌控了公司嗎??我們沒有這么做啊，可二哥并沒有一點(diǎn)點(diǎn)的感謝我們，反而無限地排擠我們。我沒有主動(dòng)做一件對(duì)不起我二哥的事，一直都是二哥想方設(shè)法在擠兌我們，我在沒有辦法的情況下才做出的自我證明的闡述罷了。 管理學(xué)家：現(xiàn)在很多人創(chuàng)業(yè)還是以家族的形態(tài)開始，比如“兄弟檔”、“父子檔”，為了日后即使分手也可以“好聚好散”，您覺得創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該采取什么措施？ 張榮奎：首先，家人一起創(chuàng)業(yè)還是很好的選擇。打虎親兄弟，上陣父子兵。無論多大多小的企業(yè)千萬要注意企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)力太大的問題，以及個(gè)人不做實(shí)事，只會(huì)喊口號(hào)，到處顯虛榮，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)入不敷出的情況，個(gè)人才會(huì)想到不擇手段攫取利益。另外，任何協(xié)議都要有三人在場(chǎng)簽字，兩人在一起說的話是沒有法律效力的。 能夠做到好聚好散那是最高的境界，其實(shí)很多方法都能做到，就是一個(gè)人不要獨(dú)吞所有的利益，甚至在輿論上都不給本來吃虧的人留任何余地，這樣只會(huì)帶來更多的反擊和反抗。我說二哥的內(nèi)容，都是二哥把我逼到絕路上我才說出事情的真相，但是我依然還是深愛著我的二哥！就像很多大品牌的創(chuàng)始人都不在了，但是人家依然沒有篡改企業(yè)創(chuàng)始人的的歷史?？墒俏覀冞€活著，就被人全部篡改抹殺，當(dāng)然需要予以澄清罷了。?? 企業(yè)治理和成長中的“情理法” 這個(gè)案例是一個(gè)典型的公司治理問題，即有關(guān)企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)、剩余索取權(quán)的權(quán)利配置中的糾葛。但因其初創(chuàng)企業(yè)和家族紐帶的特征，又很難用典型現(xiàn)代企業(yè)制度，即股權(quán)分散化、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離以及相關(guān)利益主體多元化條件下的公司治理邏輯來分析。所以，史玉柱“加強(qiáng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度意識(shí)”的建議，也許合法，但未必合情合理，俞敏洪提出的“做生意是先小人后君子……契約是你做生意的基礎(chǔ)”，也許合法合理，但仍然忽視了人情在這類企業(yè)治理和成長中的重要作用。例如案例提到，針對(duì)張榮耀變更股份和法人代表的行為，張榮奎已將其訴諸公堂，但經(jīng)不起父親的苦苦哀求，最終還是撤了訴。 與成熟的現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)主要依照制度和契約運(yùn)行不同，初創(chuàng)企業(yè)要克服的主要障礙是在大量不確定性情景下企業(yè)家精神的發(fā)揮問題。從治理層面看，由于起初的責(zé)權(quán)利關(guān)系難以分清，更不可能以明確契約的方式固定下來，如果事先就約定以現(xiàn)代企業(yè)制度為治理框架，恐怕連最初的成立都難以實(shí)現(xiàn)，所以才有1994年張榮奎和羅玲送給張榮耀20%的股份的情況。 另外，從管理層面看，初創(chuàng)企業(yè)的不確定性，使其企業(yè)成功中很難區(qū)分資本、企業(yè)家精神、管理者才能和勞動(dòng)投入各自的貢獻(xiàn)。例如弟弟專注資本市場(chǎng)時(shí)，是哥哥在投入管理者才能，但這又是以弟弟夫妻兩人創(chuàng)建的事業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，各自的貢獻(xiàn)大小無法準(zhǔn)確測(cè)量。所以，才有后面退出時(shí)“1000萬”與“幾百萬”的差異。因此，榮昌洗衣當(dāng)初選擇以家庭為紐帶，大家在互助互讓的感情基礎(chǔ)上不計(jì)得失地全力投入，才會(huì)有最初的成功。所以，在初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展中，人情的維系往往會(huì)起很大作用。 但隨著企業(yè)規(guī)模和范圍的擴(kuò)展，面臨的內(nèi)外復(fù)雜性會(huì)驟然上升，其治理和管理的邏輯和結(jié)構(gòu)都應(yīng)隨之調(diào)整改變，理與法的成分應(yīng)逐步加大。但這種轉(zhuǎn)變的時(shí)點(diǎn)客觀上是很難把握的，主觀上相關(guān)各方又往往難以達(dá)成共識(shí)，很難實(shí)現(xiàn)在公司治理與管理中使情、理、法既各司其職，又互補(bǔ)相乘的理想局面。所以大部分初創(chuàng)企業(yè)也許開始發(fā)展很順利，但往往因此最終都難以成長為巨大的企業(yè)帝國，這在全球范圍都是普遍現(xiàn)象，是一個(gè)世界性的難題。 至于案例中的企業(yè)，張榮奎在企業(yè)成長初期，認(rèn)為已步入正軌，將精力轉(zhuǎn)向證券投資，多年間連股份變更的大事也被蒙在鼓里，可見他可能已是對(duì)企業(yè)經(jīng)營不聞不問了。兄弟分家后，本應(yīng)當(dāng)斷即斷，重新開始，卻又陷入創(chuàng)業(yè)者情結(jié)不能自拔，將寶貴的時(shí)間和精力投入與哥哥的互相攻擊。其經(jīng)歷令人同情，但他自身也必須深刻反省。如果他認(rèn)為以前的失敗是因?yàn)闆]有控制好產(chǎn)權(quán)，而“拓鋪洗衣”要推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，“我和我太太占公司51%的股份，不管有多少風(fēng)投進(jìn)來，我們都要保持控股地位”就可以復(fù)制榮昌洗衣的成功，那未免想的太簡(jiǎn)單了。 從本質(zhì)上講，企業(yè)是一個(gè)由多人組成的追求經(jīng)濟(jì)利益的組織，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，又是一個(gè)社會(huì)組織。所以企業(yè)天生就存在一個(gè)內(nèi)部悖論，即經(jīng)濟(jì)合理性與社會(huì)合理性的沖突。優(yōu)秀的企業(yè)通過其成長歷程中各利益相關(guān)者之間的長期磨合，綜合運(yùn)用情、理、法的手段，或許能夠找到兩者的平衡點(diǎn)，甚至能夠借助兩者之間的互補(bǔ)相乘效應(yīng)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。但絕大多數(shù)企業(yè)做不到這一點(diǎn)，這可能也是企業(yè)界生存競(jìng)爭(zhēng)中的自然淘汰效應(yīng)吧。?
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