TCL兵敗海外收購之后，聯(lián)想一直被國人寄以厚望。但是最近聯(lián)想也終于陷入整合的泥沼，財務(wù)虧損，市場占有率下滑，與宏碁的高歌猛進(jìn)形成鮮明對比。目前，聯(lián)想遇到的挑戰(zhàn)不在于金融危機(jī)，因為危機(jī)也同樣影響同行業(yè)的其他競爭對手。問題是，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)后的整合，耗費了太多精力，在執(zhí)行力和市場反應(yīng)速度上都出現(xiàn)了紊亂跡象，特別是在上網(wǎng)本這一新的業(yè)務(wù)增長點上失分不少，這為競爭對手提供了蠶食其地盤的機(jī)會。因此，當(dāng)聯(lián)想全球第三的位置被宏碁超越后，柳傳志就再也沒有心情坐視了。

整合挑戰(zhàn)

PC行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品周期中的成熟期階段，競爭非常激烈，利潤率低。在整合挑戰(zhàn)與金融危機(jī)雙重壓力之下，聯(lián)想出現(xiàn)虧損不足為奇。客觀地講，與其他走出去的中國企業(yè)相比，聯(lián)想還是相對比較成功的，其表現(xiàn)已經(jīng)超出了大多數(shù)人的最初預(yù)期。目前，聯(lián)想面臨的主要挑戰(zhàn)包括：

第一，如何實現(xiàn)真正的整合與融合。收購后，新聯(lián)想基本劃分為中國區(qū)和國際市場，而國際市場基本上還是依靠原來IBM的積累，也就是說并沒有真正實現(xiàn)融合。

第二，品牌打造。聯(lián)想在收購中獲得的最有價值的資產(chǎn)就是THINK PAD品牌，目前可以說THINK品牌基本穩(wěn)住了，但LENOVO在國際上還缺乏品牌認(rèn)知度。聯(lián)想最近在推出IDEA品牌，成效如何還有待觀察。聯(lián)想發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步提升THINK品牌難度很大，所以希望尋求通過多品牌戰(zhàn)略來突破。楊元慶是做營銷出身的，對營銷的關(guān)注既是他過去成功的關(guān)鍵，也產(chǎn)生了思維慣性。能否在THINK之外打造另一個國際性的PC品牌，將在很大程度上決定聯(lián)想的未來空間。

第三，如何實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是并購的最主要理由，但實現(xiàn)難度非常大。聯(lián)想嘗試把在中國行之有效的渠道模式推廣到海外成熟市場，目前只能說取得了部分成功。最后，聯(lián)想原來的管理團(tuán)隊缺乏管理跨國公司的經(jīng)驗和積累。最初，聯(lián)想留用IBM的STEVE WARD，后來又從戴爾挖來BILL AMELIO，但最近“楊柳配”再度登場，說明前期中外雙方管理上的磨合是不太成功的?！皸盍洹惫倘豢梢詴簳r提升執(zhí)行力，但在管理的國際化方面是開了倒車，這也是整合壓力之下的無奈之舉。

在整合中找尋核心競爭力

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，屬于蛇吞象，而且是發(fā)展中國家的蛇吞發(fā)達(dá)國家的象，以弱勢文化整合強(qiáng)勢文化難度之大可想而知。聯(lián)想需要為整合的困難和復(fù)雜程度做出充分的準(zhǔn)備。如果聯(lián)想因為短期的財務(wù)壓力而拖延整合，很可能因小失大。市場份額丟一些將來還可以奪回來，但企業(yè)整合不到位則是長期的隱患，就像兩個人把腿捆在一起是跑不快的，唯一的辦法是把兩個人融合成一個人。

新聯(lián)想必須在整合中重新界定自己的核心競爭力。聯(lián)想原來在國內(nèi)的競爭力主要是基于兩點：一是強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢，一是相對于跨國公司而言對中國本土市場的深刻理解。IBM PC原先的核心競爭力則體現(xiàn)在其品牌和卓越的產(chǎn)品品質(zhì)。但是面對戴爾的直銷利器，HP的強(qiáng)勢品牌與強(qiáng)大產(chǎn)品線，宏碁的靈活性、品牌、成本優(yōu)勢，新聯(lián)想該如何界定自己的核心競爭力，是需要認(rèn)真考量的問題。

聯(lián)想之鑒

新聯(lián)想會擁有怎么樣的未未來，目前還難以斷言。但是，聯(lián)想過去幾年的艱難整合也暴露出了一些問題，值得有志于去海外沖浪的中國企業(yè)鏡鑒：

其一，中國企業(yè)尚不具備大規(guī)模海外收購的軟實力。大量研究表明，在跨國并購中，文化差異是導(dǎo)致整合失敗的首要原因，而文化軟實力則是中國企業(yè)當(dāng)前的一大軟肋，很難取得被收購方員工的信任。特別是，中國企業(yè)的管理層對國外商業(yè)慣例和公司治理文化的了解和接受，需要一個逐漸適應(yīng)的過程。聯(lián)想收購IBM PC之后，楊元慶雖然出任董事長，但頻頻插手公司具體業(yè)務(wù)，甚至跑到德國、印度等市場去身體力行地推廣聯(lián)想中國的渠道模式，其用心雖然良苦，但在國外員工眼里無疑是非常難以理解的，是對董事長職權(quán)范圍的僭越。

其二，思維模式的轉(zhuǎn)換是痛苦而漫長的過程。人的思維模式是過去行為積累的結(jié)果，而行為又受制于特定的文化背景。由此，中國企業(yè)家的思維模式也必然帶有鮮明的文化背景局限性。例如，中國企業(yè)家喜歡以公司為家，沒日沒點地忘我工作，而國外員工習(xí)慣于公私分明，下班后就是私人的時間；中國企業(yè)家習(xí)慣于享受“權(quán)力距離”帶來的滿足感，而國外員工則習(xí)慣于世人皆平等的感覺；中國企業(yè)家習(xí)慣于成本導(dǎo)向的思維模式，而國外員工則高度關(guān)注生活質(zhì)量；中國企業(yè)家習(xí)慣于把海外派遣當(dāng)作給員工的恩賜，而國外員工則認(rèn)為背井離鄉(xiāng)痛莫大焉；中國企業(yè)家習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)“英明決策”、靈活反應(yīng)，而國外員工則習(xí)慣于遵守規(guī)則和流程；中國企業(yè)家習(xí)慣于正式的商務(wù)筵席，而國外員工更喜歡雞尾酒會式的閑聊……凡此種種，足見轉(zhuǎn)變思維模式之難。

其三，與收購相比，有機(jī)成長(organic growth)盡管比較緩慢，但卻是大多數(shù)跨國公司成長的艱難道路，也是大多數(shù)企業(yè)的最佳選擇。華為就是一個非常值得借鑒的案例：遠(yuǎn)見、耐心、持之以恒的投入，最終成就了其70%收入來自海外、行業(yè)內(nèi)收入排名全球第二、專利申請數(shù)量全球第一的輝煌。

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