對CEO而言，維持靈活的領(lǐng)導風格、確保對外界環(huán)境變化的快速反應能力，乃是抓緊變革、維持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的秘訣

在現(xiàn)今快速變動的環(huán)境下，唯一不變的就是“變”，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大。而最近的一項調(diào)查指出，CEO的領(lǐng)導風格和領(lǐng)導能力，與企業(yè)的變革能力息息相關(guān)。

“沒有最好的領(lǐng)導風格，但CEO永遠必須扮演變革的倡導者?！边@項調(diào)查的參與者——普華永道咨詢公司的合伙人史蒂夫·沃里(SteveWoolley)說。普華永道的咨詢師們面對面訪談了四十多位跨國公司的CEO和高管人員后表示，人員、流程和技術(shù)被視為驅(qū)動變革的三大要素，同時這三者之間具有緊密的關(guān)聯(lián)性。

關(guān)于如何設計、實施成功的變革方案，跨國公司的CEO們總結(jié)了七個主要的秘訣：

根據(jù)變革的時機和類型來決定領(lǐng)導風格

事實上，并沒有所謂“最佳”的領(lǐng)導風格。不同的組織變革時機和變革類型，需要不同的領(lǐng)導風格。“許多重大變革需要集權(quán)式的領(lǐng)導風格，因此領(lǐng)導者的人格魅力和說服能力非常重要?！蔽掷锉硎?“但是，變革并不是一蹴可及的事，在變革的不同階段，CEO需要保持應變能力，隨時因應組織需要調(diào)整自己的領(lǐng)導風格。”

他舉例說，一般員工通常并不難接受變革，但作為最容易受到變革沖擊的群體，中層管理者對組織變革的接受度往往不高?！巴ǔＷ兏镩_始的前90天是最關(guān)鍵的時期，這時候速度是唯一要求，因此領(lǐng)導者可以獨裁一點，并不一定要去尋求共識?！?/p>

然而，組織變革并不是CEO一個人就能做到的，因此在初期的獨斷獨行后，尋求其他管理者的支持和認同就變得十分關(guān)鍵。“當其他管理人員認識到變革的重要性，同時感到自己被授權(quán)去做一些事情時，他們看待變革的角度就不一樣了，他們會主動協(xié)助你出謀劃策，為變革尋找正確的方向。”沃里說。

強調(diào)變革的緊迫性

要想成功地推動變革，需要盡快在管理層和董事會中間取得關(guān)于變革緊迫性的共識。

倡導危機意識有助于凝聚人心，形成組織變革的溝通基石?！叭绻壳安]有任何危機，CEO也可以通過塑造危機意識、突出組織不進行變革的后果，來增進管理層的變革意愿?！蔽掷锉硎尽?/p>

如果把組織變革大致區(qū)分為文化變革、流程變革和技術(shù)變革的話，有27%的受訪者認為文化變革最為關(guān)鍵，而只有15%的受訪者更加重視流程或技術(shù)變革。“毫無疑問，人員和文化正在逐漸取代IT技術(shù)或組織流程，成為推動變革的要素?！?/p>

顧客是第一順位

對所有的企業(yè)而言，顧客都是整個價值體系的核心?！耙虼?，很多人都在談論以顧客為中心的變革(Customer-CentricTransformation)，但這并不容易?！蔽掷镎f,“無論如何，變革的首要考慮因素是顧客的體驗，變革的第一步必須從建立良好的顧客關(guān)系開始。”

許多受訪者都表示，通過顧客導向的文化變革，改變了員工的行為，由此大大提升了顧客的滿意度和忠誠度，這為企業(yè)創(chuàng)造出極大的利益。

“當我們說以顧客為中心時，我們不只是說說而已?！卑拇罄麃嗠娪嵐?Telstra)CEO楚吉瑞(SolTrujillo)表示，“我們了解顧客潛在的動機和需求，因此當我們與顧客談話的時候，談論的都是他們真正關(guān)心的事情?！?/p>

文化變革

文化永遠都是組織變革的關(guān)鍵因素。盡管目前關(guān)于文化到底是變革的推動者還是變革本身的目的還沒有定論，但毫無疑問，現(xiàn)有組織和管理模式的變革，必然涉及對既有心智模式、價值觀和行為的挑戰(zhàn)。

“由于文化的重要性，組織變革中間必須設立關(guān)于文化的評量體系，當然，如何測量文化是個難題?！蔽掷镎f。

其中一位受訪者表示，他的公司采用員工行為指標來測量文化變革的成效。大約70%的受訪者表示，員工一般并不排斥變革，但問題在于，曠日費時的組織變革過程容易使員工產(chǎn)生疲乏感。因此，好的變革程序必須以員工價值觀的改變?yōu)楹诵模瑫r隨時讓員工了解變革的宗旨、目的以及對自己的影響。沃里說:“人們總想知道目前變革的進度。隨時與員工溝通當前變革的情況，有助于提高他們的參與感?！?/p>

加強與利益相關(guān)者溝通

如果不能在董事會、管理層和其他利益相關(guān)者間取得共識，變革幾乎注定是要失敗的。因此，必須針對利益相關(guān)者進行有計劃、有效的溝通，良好的愿景、對利益相關(guān)者需求的了解、多元的溝通渠道，都是有效溝通的要素。“有效的溝通依賴于恰當?shù)臅r機、信息的清晰和一致性，以及溝通的及時性?！蔽掷镎f。

關(guān)于溝通，另外一項秘訣是：做的要比說的多。有野心的愿景雖然可以激勵人心，但如果你做不到，還不如一開始就別說的好。

建立變革模式

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有CEO在組織變革中或多或少都受到資源短缺的制約。因此，如何在有限的資源下既保證企業(yè)正常運作，又達成變革目標，是最大的挑戰(zhàn)之一。

“事實上，沒有什么辦法可以輕易地解決資源問題?！蔽掷锉硎?“編制預算，為組織變革進行資源規(guī)劃，是唯一的方法。你可以設法減少或叫停一些現(xiàn)行的項目，給組織變革騰出空間。”

“我們發(fā)現(xiàn)的另外一個問題是，許多企業(yè)太急著把最優(yōu)秀的人才都抽出來投入到變革中，結(jié)果其他的事沒人去做，這些人也變得人心惶惶?！彼f,“在變革成為常態(tài)以前，不要作出太過激進的人事變動，要給員工足夠的穩(wěn)定感和未來。”

評估成功

普華永道的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高達77%的受訪者認為，組織變革有助于提升股東權(quán)益。然而，絕大多數(shù)人都不認為股權(quán)價值是衡量變革成效的有效指標。

“你衡量什么，就會得到什么。有效的評估和溝通方式，是組織變革成功的關(guān)鍵。”沃里表示，“提升股東權(quán)益是最終目標，但不要一開始就過于關(guān)注這個。變革需要一點一點來，你需要設立一套可衡量的、量化的指標體系，來評估每一個階段到底做得有多好?！?/p>  

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