愛華網(wǎng)“跨國公司在華有兩種模式，一種模式是以母公司模式為基礎(chǔ)，在上面進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋镜鼗欢覀兯龅氖橇硗庖环N模式，以本地化為基礎(chǔ)，借鑒母公司優(yōu)秀的東西” 文/本刊記者?李國柱 作為一家世界500強(qiáng)企業(yè)，安富利(Avnet)公司對于中國市場看起來顯得有些后知后覺。作為僅次于英邁的世界第二大IT分銷巨頭，由于在這片“兵家必爭之地”的長期缺席，必然讓安富利在進(jìn)入這一競爭激烈的市場時(shí)面臨更大的挑戰(zhàn)。此前，不管是其國際競爭對手英邁、聯(lián)強(qiáng)國際，還是國內(nèi)競爭對手神州數(shù)碼[13.42?3.55%]、富通東方等，都已經(jīng)基本圈定了自己的勢力范圍。那么，對于2008年才進(jìn)入中國的安富利來說，如何在這片充滿機(jī)遇的土地上圈到自己的范圍？ 厚積薄發(fā) 2008年12月10日，安富利科技宣布正式進(jìn)軍中國，這一進(jìn)入時(shí)機(jī)頗值得玩味。安富利(中國)科技有限公司總經(jīng)理劉錚對《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，選擇在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最肆虐的時(shí)候進(jìn)入中國市場正是因?yàn)樗麄兛吹搅嗽诰薮笪C(jī)背后的巨大機(jī)會。中國和國際競爭對手的增速都在放緩，而此時(shí)安富利可以快速的進(jìn)攻和快速的成長。原來可能需要五年才能做到的事，現(xiàn)在三年就可以做到了?！拔覀冞M(jìn)來的晚，所以更要成長的快一點(diǎn)，選擇時(shí)機(jī)是很重要的?！?支持安富利擴(kuò)張的重要籌碼是它保守的財(cái)務(wù)策略，作為一家渠道商，它始終堅(jiān)持穩(wěn)健的現(xiàn)金流，而這種資金和金融上的優(yōu)勢，讓它在金融危機(jī)時(shí)的逆勢擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與保守的財(cái)務(wù)策略呼應(yīng)的是它同樣保守的并購策略。劉錚介紹說，早在2000年的時(shí)候，安富利就瞄準(zhǔn)了中國，但當(dāng)時(shí)感覺中國作為新興市場，企業(yè)落地的文化、習(xí)慣、制度、政策等都還沒有成熟，而且當(dāng)時(shí)也沒有找到合適的并購對象。直到2008年，安富利決定采用自建的方式來進(jìn)入中國市場。劉錚也坦言，他們也把中國市場上大的競爭對手摸了一遍，感覺挺有挑戰(zhàn)性的，但至少自建的方式在遵從母公司企業(yè)文化和制度規(guī)范的角度，會比較放心。雖然這種自建模式并不符合它的一貫風(fēng)格，但這也從一個(gè)側(cè)面反映出了總部對于中國市場的重視。 在市場進(jìn)入上，安富利科技選擇了IBM作為第一個(gè)供應(yīng)商合作伙伴。在其全球的供應(yīng)商合作伙伴中，IBM是排在第一位的。同時(shí)安富利也是IBM全球最大的增值分銷商，而劉錚與IBM高層的關(guān)系也很好，諸多因素讓安富利剛進(jìn)入中國市場有了一個(gè)良好的開始，在短短的一年時(shí)間里，就已經(jīng)擁有了IBM、Sun和Oracle三家重量級廠商合作伙伴；在短短的半年里，安富利在IBM軟件上的占有率已經(jīng)到了全國第一位。 價(jià)值競爭 分銷商一直以來都以雞肋著稱，以難做聞名，剛剛進(jìn)入中國的安富利也面臨著這一難題。在IT分銷市場，一般廠商對于分銷商都是同樣對待的，提供一樣的產(chǎn)品，一樣的價(jià)格，區(qū)別只在于，不同的分銷商根據(jù)銷售量不同可以獲得不同數(shù)額的返點(diǎn)。而且一般都采取壓貨的方式，分銷商必須承諾一個(gè)銷售數(shù)字，并按計(jì)劃不斷進(jìn)貨。分銷商經(jīng)常會被迫不計(jì)成本地低價(jià)甩賣，有時(shí)候甚至賠本賺吆喝，如果不這樣，產(chǎn)品積壓時(shí)間長了沒有賣出去，可能賠得更多。更重要的是，渠道商都非?，F(xiàn)實(shí)，雖然它們一般情況下都和比較固定的分銷商合作，但這種合作的緊密程度非常有限，如果有好價(jià)格，它們會毫不猶豫地轉(zhuǎn)向新的分銷商進(jìn)貨。但安富利對待這一難題的解法充滿了創(chuàng)新性。 以電子元器件分銷起家的安富利經(jīng)過了原始的海量分銷和增值分銷兩個(gè)發(fā)展階段，并在其中都是佼佼者。在這兩大市場都已經(jīng)進(jìn)入紅海的時(shí)候，它又適時(shí)的在增值分銷的基礎(chǔ)上，第一家創(chuàng)造出了“解決方案分銷”這一概念。用這一概念來改變行業(yè)同質(zhì)化競爭和價(jià)格戰(zhàn)的局面，變價(jià)格競爭和產(chǎn)品競爭為價(jià)值競爭。安富利的理念是，“在同質(zhì)化競爭到一定程度之后，一定要推陳出新，要呼喚新的理念出來。在這個(gè)過程中，是有人會勝出的?！倍哺焕拖Ｍ蔀檫@樣的勝出者。 和傳統(tǒng)的分銷商與上游的供應(yīng)廠商和下游的渠道商的關(guān)系只是產(chǎn)品的聯(lián)系以及商業(yè)條款的約束不同，安富利倡導(dǎo)的解決方案分銷更像是安富利牽頭，把供應(yīng)廠商和下游的渠道合作伙伴集合在一起，三方在安富利提供的平臺上共同做好銷售工作的模式。 在安富利的全球合作廠商名單上，Sun、IBM、惠普、Vmware、AMD、CA、摩托羅拉、EMC、日立、Citrix、Mcafee、F5、微軟、Avaya、賽門鐵克等知名企業(yè)云集，供應(yīng)廠商資源似乎不是難題，但跟下游的中國本土的渠道合作伙伴之間卻還有很長的路要走。在解決方案分銷的理念指導(dǎo)下，安富利跟下游渠道采取的是雙方咬合式的合作關(guān)系?！澳闳奔夹g(shù)資源可以來我這邊?。荒闳笔袌鑫覀兛梢酝ㄟ^市場的宣傳告訴你一些商機(jī)，并交到你手里。這些幫助包括但不只局限于市場、銷售、技術(shù)服務(wù)、物流、融資等。這絕不是簡單的設(shè)備的交付和雙方商業(yè)條款的訂制。對于雙方來講，就是你缺的東西我來補(bǔ)，你有的東西我不用提供?！眲㈠P如此概括二者間的關(guān)系。 安富利解決方案分銷其實(shí)更多的是分銷商和渠道合作伙伴在情感上的維系和理念上的維系，顯然要大大高于競爭對手的利益和低價(jià)維系的層面，這巧妙的規(guī)避了價(jià)格戰(zhàn)難題，當(dāng)然也會獲得更高的收益。更重要的是，這是一種積極的方向，它使專注于渠道的安富利在整個(gè)產(chǎn)品銷售過程中，慢慢走向它所追求的惟一性和不可替代性。不只對于渠道合作伙伴，對于廠商，對于員工，對于股東，安富利在這些群體當(dāng)中都正變得不可或缺，而它后發(fā)先至的漂亮轉(zhuǎn)身也給中國數(shù)以萬計(jì)的在微利中掙扎的渠道商們留下了很大的思考空間。 分銷商也要做品牌 《當(dāng)代經(jīng)理人》：在傳統(tǒng)觀念上，分銷商都是隱藏在幕后的操控者，低調(diào)做事，沒有宣傳和打造品牌的動(dòng)力。在品牌理念大紅大紫的今天，你覺得分銷商有沒有必要介入品牌建設(shè)？ 劉錚：品牌管理很有必要。中國市場已經(jīng)發(fā)展到了一定程度，需要有一些新的理念和新的情況發(fā)生，而且現(xiàn)在差不多也到了要發(fā)生變化的時(shí)候了。在我經(jīng)歷的增值分銷的超過十年的時(shí)間里，增值分銷初期跟海量分銷本質(zhì)上沒有太多的差異。只不過分銷的產(chǎn)品種類更多一些，而且是服務(wù)于企業(yè)客戶的。但近年來，很多企業(yè)慢慢的有了一定的積累，更多的可能會走增值分銷這個(gè)概念以示與海量分銷的區(qū)隔。另外，很多公司的組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)、人員團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、公司制度、文化等很多東西都是有差異的，對應(yīng)合作伙伴的種類和服務(wù)與合作伙伴的內(nèi)容也有差異。在這種過程當(dāng)中，中國的市場會膨脹的很快，基本上都是雙位數(shù)增長，競爭也會越來越激烈，市場細(xì)分也會越來越細(xì)，由此造成的差異也會越來越明顯。在經(jīng)過了十年多的積累后，品牌正變得越來越重要。 《當(dāng)代經(jīng)理人》：分銷商和廠商不同，它作為廠商產(chǎn)品的中間流通環(huán)節(jié)，并不擁有自己的產(chǎn)品品牌，針對這種情況該如何進(jìn)行品牌管理？ 劉錚：我們品牌的核心競爭力就是公司的企業(yè)文化。當(dāng)我們的員工進(jìn)入安富利的第一天開始，他就要知道我們是干什么工作的，我們是什么樣性質(zhì)的一個(gè)企業(yè)。我們的價(jià)值和核心理念都是要求滲透到員工的血液中的，這是我們第一步的內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)。然后通過他們再去傳遞給我們的合作伙伴，讓我們的經(jīng)銷商知道，我們是一個(gè)有信仰的公司、與眾不同的公司，從而打造一個(gè)有競爭力的公司品牌。 做有競爭力的渠道商 《當(dāng)代經(jīng)理人》：現(xiàn)在很多強(qiáng)大的分銷商，開始高高在上的以自我為中心整合上游的供應(yīng)商和下游的渠道商，并利用強(qiáng)大分銷優(yōu)勢開始推出自有品牌產(chǎn)品，作為世界第二大分銷商，你對此持怎樣的觀點(diǎn)？ 劉錚：安富利是一家專注的公司，我們就專注在渠道上。我們主營的業(yè)務(wù)是非常清晰的，非常明確的，就是渠道的業(yè)務(wù)、IT類的渠道的業(yè)務(wù)。我們一定是在渠道領(lǐng)域做，我們服務(wù)的是渠道合作伙伴。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：其實(shí)分銷商和渠道的門檻并不高，怎樣才能在渠道里長期保持優(yōu)勢呢？ 劉錚：我們推的是安富利的一個(gè)不可替代性。我們要達(dá)到的目標(biāo)是，你在其他地方不容易找到像安富利這樣的合作伙伴。這相對而言有一定的惟一性。雖然我們代理的產(chǎn)品不是惟一的，但通過建立公司的內(nèi)涵來增強(qiáng)惟一性和不可替代性，我們認(rèn)為這還是渠道，我們認(rèn)為這就是解決方案的分銷商。在提法上，我們沒有凌駕于供應(yīng)商和渠道商之上整合雙方的資源，我們強(qiáng)調(diào)的是我們是供應(yīng)商合作伙伴、渠道合作伙伴、股東和員工之間的一個(gè)不可替代的組成部分。我們也會通過我們的實(shí)際行動(dòng)來證明我們在渠道上的不可替代性，而不只是我們說。 本地化不是放權(quán) 《當(dāng)代經(jīng)理人》：安富利是怎樣進(jìn)行中國本地化建設(shè)的？ 劉錚：在國內(nèi)增值分銷的跨國公司幾乎沒有，以全增值業(yè)務(wù)為核心的我們是第一家。所以在進(jìn)入中國時(shí)，我們不可避免的要先了解中國的文化底蘊(yùn)、客戶的購買習(xí)慣、渠道的購買習(xí)慣，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能把我們的價(jià)值理念和渠道的價(jià)值理念比較好的融合在一起。這也是我們成功的關(guān)鍵。從這個(gè)角度來講，我們不是安富利的中國公司，而是中國安富利公司。跨國公司在華有兩種模式，一種模式是以母公司模式為基礎(chǔ)，在上面適當(dāng)?shù)谋镜鼗６覀兯龅氖橇硗庖环N模式，以本地化為基礎(chǔ)，借鑒母公司優(yōu)秀的東西。我們當(dāng)初在談入華策略的時(shí)候，一個(gè)基本的共識就是：我們要確保在中國的成功，而且是中國的解決方案分銷商的成功，就要奔著中國的安富利公司的目標(biāo)前進(jìn)。 《當(dāng)代經(jīng)理人》：既然定位為中國安富利公司，而不是安富利的中國分公司，那是否意味著高度本地化的中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層的自主權(quán)很大？ 劉錚：自主權(quán)和本地化不是相關(guān)聯(lián)的，是完全不一樣的兩個(gè)事情。做事的理念上本地化多一些，但做事的理念不是管理上的理念。在管理的理念上，我們一定是要和母公司同步和一致的。在方法論上，我們?nèi)蚨际且恢碌?。在對行業(yè)的認(rèn)知度等問題上，是有關(guān)聯(lián)性的。針對不同的行業(yè)，我們在全球有一個(gè)資源庫是來共享的，交流也都是在全球平臺上進(jìn)行交流的?？偛康馁Y源，中國也有不同的團(tuán)隊(duì)在研究。但在具體做法上，我們基于的卻是本地化的市場、本地化的應(yīng)用。在渠道商的尋找上都是本地化的。雖然產(chǎn)品本身是我們代理的一些國際化程度很高的產(chǎn)品，但它們在具體應(yīng)用和解決方案上都是非常本地化的。?
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