2008年初，我們的研究表明，令亞洲的首席執(zhí)行官們夙夜難寐的第一大挑戰(zhàn)就是缺乏熟練人才。其后，亞洲各公司為應對經(jīng)濟衰退而進行了裁員。許多公司因此而感到高枕無憂，認為勞動力供應十分充足，而需求量卻很小。同樣，許多企業(yè)在過去的6至12個月也已經(jīng)停止了對人力資源進行重大投資，這是一項極其短視的措施，將會極大地影響其對于市場回升的應對能力。

隨著經(jīng)濟復蘇的跡象初露端倪，即便當時的策略不那么合適，現(xiàn)在新的機會又來了。

根據(jù)我們的觀察，亞洲地區(qū)的經(jīng)濟已經(jīng)在開始好轉(zhuǎn)。分析人士預測，勞動力市場到今年年底就將有重大變化，而這又是一個新的信號，表明亞洲地區(qū)人才供需之間將發(fā)生嚴重失衡。從長遠來看，出生率下降、勞動力老齡化、亞洲勞動力缺乏流動性、雇傭率較低、員工忠誠度每況愈下以及人員減損問題等等，諸如此類的種種因素都意味著整個亞洲地區(qū)都將面臨熟練勞動力的短缺。當前，隨著企業(yè)開始考慮復蘇，人力資源規(guī)劃重新成為一項關(guān)鍵戰(zhàn)略，它可以幫助企業(yè)認識和解決可能存在的勞動力失衡問題，并促進企業(yè)保持并發(fā)展其亞洲運營所必需的人才。

多年來，亞洲的許多公司一直都在沒有戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的情況下實現(xiàn)了穩(wěn)定增長，那為什么現(xiàn)在制定一個戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就變得如此重要呢？采用和實施與公司業(yè)績相關(guān)聯(lián)的人力資源規(guī)劃始終都是決定企業(yè)績效高低的重要因素，但是現(xiàn)在，許多公司都必須認真考慮這一事實：業(yè)務(wù)和運營規(guī)則都因為經(jīng)濟衰退而發(fā)生了根本性變化。

相反，經(jīng)濟衰退也為那些有能力戰(zhàn)勝風雨的企業(yè)帶來了巨大機遇。隨著市場開始回升——我們已經(jīng)在中國和印度看到了市場回升的跡象——公司有機會考慮并決定他們將如何發(fā)展其業(yè)務(wù)，確定其中期及長期企業(yè)目標。制定人力資源計劃是在經(jīng)濟持續(xù)好轉(zhuǎn)時實現(xiàn)這些目標的關(guān)鍵的第一步。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時，最重要的因素可能就是人力資源部門要清楚了解公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、長期目標以及關(guān)鍵市場的決定因素。事實上，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃正如任何其他形式的風險管理一樣：它要求人力資源部門做好盡職調(diào)查，找出潛在的缺陷并予以克服。因此，必須使用下列標準，為最好的情況、最壞的情況以及維持現(xiàn)狀這三種可能性分別做好規(guī)劃：

數(shù)量——人力資源部門必須能夠明確認識公司目前的形勢；從職能部門來看，需要多少人來進行業(yè)務(wù)運營和建設(shè)；公司在何種狀況下需要增加勞動力。

質(zhì)量——需要找出現(xiàn)有人才在關(guān)鍵技能方面存在的差距，還要確定支撐公司發(fā)展計劃所必需的新能力：如果你的公司計劃是重點進行增收而不是產(chǎn)品研發(fā)，那么聘用100位技術(shù)人員而沒有銷售人員是毫無用處的。公司必須側(cè)重網(wǎng)羅具備正確技能的正確人才，并確保能夠吸引這些人才加入到公司來。

地區(qū)——你需要一張勞動力分布圖，告訴你怎樣才能找到這些關(guān)鍵人才。你必須考察哪些地區(qū)有適合公司業(yè)務(wù)的最佳人才，地區(qū)因素如何影響公司服務(wù)及員工的成本，以及外包某些重要職能是否更加合算等問題。

成本——最后，為滿足人力資源規(guī)劃的端到端要求，你必須要考慮潛在的成本因素。這就需要人力資源部門和財務(wù)部門進行合作，預測與人力資本相關(guān)的直接成本(勞動力、福利和培訓)和可能會影響長遠生產(chǎn)力的各種內(nèi)在問題(工作環(huán)境和壓力)。

不同階段的策略

為了制定人力資源計劃以支持未來業(yè)務(wù)目標，公司要圍繞對人力資源工作的需求做出關(guān)鍵性的決斷并付諸實施。如果你對于以下五個問題回答都是“是”，那么你應該現(xiàn)在就制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃了：

你過去是否參與制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？

你對你的直線經(jīng)理是否有信心？

你在行政事務(wù)方面所花的時間是否少于10%？

你是否擁有項目管理經(jīng)驗？

你是否能看懂資產(chǎn)負債表？

更重要的是，在各個復蘇階段：優(yōu)化成本階段、維持階段和增長階段，公司要有不同的策略。

優(yōu)化成本階段——某個在亞洲地區(qū)運營的金融服務(wù)公司可能會受到削減運營成本和裁員的巨大壓力。但是，公司應當審慎規(guī)劃，確保所保留的人員具備在新興世界秩序之下金融行業(yè)所必需的技能、能力和行為，這將有助于推動公司應對新市場動態(tài)的轉(zhuǎn)型。

穩(wěn)定階段——在保持現(xiàn)狀的狀態(tài)下繼續(xù)運營的公司也能從人力資源規(guī)劃中受益。即使沒有強烈動機(壓力或增長)來迫使改變?nèi)肆Y本戰(zhàn)略，現(xiàn)在也是一個大好時機，公司可以審查人力資源現(xiàn)狀，研究未來需求，并找出潛在差距。進行審慎的規(guī)劃，就能對日后可能出現(xiàn)的問題進行準備。

增長階段——運營一家1億美元的公司所必需的各種技能與規(guī)模較小或更大的公司所需技能迥然不同。與業(yè)務(wù)部門緊密合作以了解對于人才能力的要求并幫助關(guān)鍵員工發(fā)展那些能力，這樣就有望取得中期和長期的更大成功。

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