愛華網(wǎng)鼓勵創(chuàng)新是公司的一種內(nèi)部斗爭 —3M公司主席、總裁兼CEO喬治·巴克利的創(chuàng)新實(shí)踐 問：在推動創(chuàng)新的過程中，您發(fā)揮了什么作用？ 巴克利：在3M公司，CEO是真正的技術(shù)拉拉隊(duì)長。但對我而言，CEO的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些，因?yàn)槲疫€有一些小的項(xiàng)目……是我非常喜歡的事情……這些事情真的把我迷住了，無論何時只要可以，我就會推動這些工作的開展。但是無論是在會議上面向投資者，還是在公司內(nèi)部或其它任何可能的地方，我的主要工作都是推動創(chuàng)新。我讓所有人都清楚我絕對、毫不含糊地支持創(chuàng)新。 問：與您之前的領(lǐng)導(dǎo)者相比，您的創(chuàng)新方法似乎有很大改變。引入這種變化是不是很困難？ 巴克利：讓我給你說說我們的情況。我們需要改變，六個西格瑪是選擇的手段。但在我們繼續(xù)沿用六個西格瑪原則大約5年的時間之后，我們的許多研發(fā)人員都覺得這一原則減慢了創(chuàng)新的步伐。他們認(rèn)為無論六個西格瑪原則意味著什么，它對于“新3M公司”都沒有任何價值。過度使用控制板和測量法，在包括研發(fā)職能部門在內(nèi)的公司各處使用六個西格瑪，這就是那段時間的特點(diǎn)。 現(xiàn)在我明白了，從哲學(xué)方面來說，我支持戴明(Deming)博士提出的經(jīng)典觀點(diǎn)——任何未經(jīng)定義的事情都無法度量，任何未經(jīng)度量的事情都無法控制，任何未經(jīng)控制的事情都無法改進(jìn)。我完全支持這一觀點(diǎn)。 但有了創(chuàng)造性，還要有自由感，自由當(dāng)然不是不實(shí)施管理，但如果你想讓員工發(fā)明新事物并具有創(chuàng)造性，就必須要有自由感。六個西格瑪原則中的DMAIC部分與自由感互相沖突，因?yàn)镈MAIC的基本目標(biāo)是被控制、被限制。
六個西格瑪原則應(yīng)該用在持續(xù)的流程中，但從本質(zhì)上講，發(fā)明和創(chuàng)造是非持續(xù)的流程。即使出于善意，但一旦你加入過多的控制束縛了創(chuàng)造性，就會產(chǎn)生各種無意識的結(jié)果：幻滅、人員流動、提前退休和抑郁，這就像飛輪失去了動力。因此，我的工作就是讓飛輪重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來。實(shí)際上，完成這一任務(wù)所花費(fèi)的時間比我想像的要少得多。 問：您如何幫助激勵創(chuàng)新？ 巴克利：第一件事情是夢想的重要性?，F(xiàn)在，讓我來解釋一下。通常，我會提及電影《南太平洋[11.24?-2.85%]》來解釋這一問題。在這部電影中，有一位名叫布拉蒂·瑪麗的巴厘島女性，她在海灘上為一群美國飛行員唱歌，歌名叫做“開心的交談”。那首歌的歌詞為“開心的交談，交談，開心的交談?！闭?wù)撃阆矚g做的事情。你必須擁有一個夢想，如果你沒有夢想，你又怎么能讓夢想成真呢？ 因此，你必須從夢想出發(fā)。你也必須具有持久的信念——你能創(chuàng)造出比現(xiàn)在擁有的更好的事物。你不僅必須具有能創(chuàng)造出更好的事物這一信念，你還必須愿意拋棄舊的事物。通常，我們把這稱為自蝕。但是記住，如果你是一個創(chuàng)新者，如果你要花費(fèi)五年、十年、十五年的時間在某個產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)突破，那么你就應(yīng)該自己把它丟到垃圾堆里，說這還不夠好。要相信他們現(xiàn)在所做的事情是正確的，也要相信他們昨天所做的工作可以做得更好，創(chuàng)新者必須在這兩個信念之間實(shí)現(xiàn)平衡。這是個沉重的心理負(fù)擔(dān)，有時也是需要承載的矛盾的負(fù)擔(dān)。 有能力重新塑造自己的未來，你便會充滿熱情。能夠應(yīng)付這樣的事實(shí)——是的，我知道我昨天設(shè)計了這支筆，但我今天能設(shè)計出更好的筆——并且不會因這一事實(shí)受到傷害。你必須孕育出這樣一種文化：為了推動夢想向前可以摒棄舊事物。但是首先，人們需要有做夢的自由。 在某種意義上講，創(chuàng)新和創(chuàng)造幾乎就像是對信仰的探求。作為一個發(fā)明家，你必須具有這種與生俱來的信念，相信自己可以創(chuàng)造出尚不存在的事物，相信自己愿意為此在個人的聲譽(yù)和精神上冒很大的風(fēng)險。一次成功總是伴隨著此前的多次失敗，有時對員工而言這么做是非常困難的。引用肖伯納的一段名言，他說，“除非失敗的后果非常嚴(yán)重，否則就不值得一做?！睆男睦韺W(xué)上講，可能就像這樣：一個研究者在突破上押下了賭注，然后突破沒有實(shí)現(xiàn)或被證實(shí)是幻想。你必須接受失敗，將失敗作為寶貴的財富，從失敗中吸取教訓(xùn)，然后繼續(xù)前進(jìn)。 問：對于試圖提高創(chuàng)新水平的公司，您有什么建議嗎？ 巴克利：我認(rèn)為公司需要抵制兩個巨大誘惑：第一個是當(dāng)形勢好的時候，追加不必要的投資和成本的誘惑。第二個是當(dāng)形勢不好的時候，停止研發(fā)的誘惑。必須回避做其中任何一件事情的誘惑。 因此，當(dāng)你的產(chǎn)品獲得難以置信的成功時，當(dāng)你從新產(chǎn)品中獲得極大的增長率時，此時也正是你該重新塑造該產(chǎn)品的時刻。正如他們所說的那樣，“太陽閃耀的時刻是更換房頂?shù)淖罴褧r機(jī)?！边@件事情對于公司而言很難辦，對于員工而言也很棘手！如果你不為自己塑造新的未來，就會有其他人去做這件事。 因此，總的來說，創(chuàng)造一個接受夢想、理解創(chuàng)造性的氛圍是很艱巨的工作。我認(rèn)為這是公司內(nèi)部斗爭的一種。在這場斗爭中，人們總是期待創(chuàng)新能被壓縮為一個流程。當(dāng)然現(xiàn)在有一些要素可以作為流程的一部分?；旧夏憧傄獜陌l(fā)明階段無序的事情著手，最終，你必須將其轉(zhuǎn)換為高度規(guī)范的事情，也就是制造，這是任何創(chuàng)造型公司都要面對的兩難問題。
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