愛華網(wǎng)1959年出生于湖北天門。 1978年入伍。 1984年就讀于中國(guó)人民解放軍西安政治學(xué)院，軍旅生活13年。 1990年轉(zhuǎn)業(yè)后留學(xué)日本。 1993年回國(guó)創(chuàng)辦北京雙臣快運(yùn)有限公司，2003年更名為宅急送。 2006年陳平以8億元身家列胡潤(rùn)百富榜438位。 2009年陳平離開宅急送創(chuàng)辦星晨急便。 曾榮獲“2003中國(guó)十大創(chuàng)業(yè)新銳”稱號(hào)、五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?004年，被評(píng)為第三屆“中國(guó)物流十大風(fēng)云人物”、“中國(guó)最具影響力的民營(yíng)物流企業(yè)家”。2005年，當(dāng)選年度“中國(guó)物流十大風(fēng)云人物”。 曾在博鰲亞洲論壇及美國(guó)紐約中美貿(mào)易協(xié)會(huì)發(fā)表過主旨演講，在北京大學(xué)、北京師范大學(xué)、北方交通大學(xué)、北京航空航天大學(xué)、吉林大學(xué)等知名院校發(fā)表過演講，撰寫了近百篇物流管理論文。 再次見到陳平，他已經(jīng)從統(tǒng)領(lǐng)15年的宅急送全身而退，坐在新公司星晨急便的辦公室里，陳平依然滿懷激情。這不能不叫人嘆服：一個(gè)叱咤中國(guó)物流業(yè)的人物，在知天命的年歲，揮別權(quán)力、地位與財(cái)富的所有光環(huán)，從頭開始，卻依然能夠保有理想與豪情。對(duì)行業(yè)未來(lái)的洞察，對(duì)理想的執(zhí)著，讓陳平無(wú)暇顧影自憐。他堅(jiān)信，民族快遞業(yè)需要變革，而這一次，他要做中國(guó)第一個(gè)電子商務(wù)物流商。 無(wú)奈揮別 “15年前，我7個(gè)人、3臺(tái)車創(chuàng)立宅急送的時(shí)候怎么都不會(huì)想到過要離開你們。同生死、共存亡一直是我對(duì)宅急送的終生承諾?！标惼讲粺o(wú)傷感地寫道。今年1月4日，陳平以“創(chuàng)始員工”的身份在博客上發(fā)表《一封給全體員工的公開信》，與苦心經(jīng)營(yíng)15年的宅急送道別。 選擇離開，做出這樣的決定在外人看來(lái)頗有些悲壯意味。但是陳平清楚，志不同，道不合，分手已是必然。 引入美國(guó)華[0.13?-0.74%]平投資失敗成為事情的拐點(diǎn)。 一直以來(lái)，宅急送以“項(xiàng)目物流”為主營(yíng)業(yè)務(wù)。為了提高競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)規(guī)模，陳平力排眾議，在2007年9月開始主導(dǎo)發(fā)展小件快遞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此時(shí)，美國(guó)華平投資集團(tuán)找上門來(lái)，承諾將在第2年向宅急送投資3億元。為了贏得時(shí)間，陳平提前開始密集布局：新建網(wǎng)點(diǎn)，招聘員工，擴(kuò)展班車和航線。大刀闊斧的改革為陳平帶來(lái)了巨大壓力。當(dāng)年的春節(jié)是陳平一個(gè)人在海南過的，他蓄須明志，立志要對(duì)公司未來(lái)做個(gè)全面梳理。 改革艱難但卻迅速地推進(jìn)著。到2008年9月，宅急送新建網(wǎng)點(diǎn)近3000個(gè)，增加物流班車300輛，擴(kuò)充航空包機(jī)200多條，新招小件操作人員6000多名，公司員工總數(shù)由9000多一度激增到21000多。 當(dāng)一切逐步就緒，陳平已經(jīng)憧憬在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域開疆拓土的時(shí)候，一場(chǎng)最終將全球經(jīng)濟(jì)拖入泥潭的美國(guó)次貸風(fēng)暴爆發(fā)，華平宣布放棄投資。同時(shí)，宅急送再度謀求上市的努力也因種種原因擱淺。此時(shí)，內(nèi)外交困的宅急送已經(jīng)為轉(zhuǎn)型付出了不小的代價(jià)：公司陷入有史以來(lái)最嚴(yán)重的虧損。 陳平進(jìn)退維艱：公司陸續(xù)投入近2億鋪就的小件物流業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)何去何從？轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役究竟還要不要打下去？如果不打，過去兩年的巨大損失如何彌補(bǔ)？如果繼續(xù)打下去，前路是柳暗花明還是山窮水覆？ 這個(gè)家族式企業(yè)多年來(lái)暗流涌動(dòng)的各種矛盾終于找到了爆發(fā)的突破口。 董事會(huì)內(nèi)部關(guān)于公司戰(zhàn)略方向的斗爭(zhēng)空前激烈。陳平依然堅(jiān)信改革是有未來(lái)的，而陳平的二哥、宅急送董事長(zhǎng)和泰康人壽董事長(zhǎng)陳東升則認(rèn)為，宅急送必須調(diào)整戰(zhàn)略，穩(wěn)健過冬。2008年9月，董事會(huì)做出決策，宅急送急速收縮戰(zhàn)線，大規(guī)模裁員降薪，裁員幅度高達(dá)25%！一場(chǎng)轟轟烈烈的改革就這樣戛然而止，陳平一手打造的“新宅急送”幾乎被打回原狀。失去了家族和股東支持的陳平不得不“因?yàn)樯眢w原因休息”，陳平的大哥、時(shí)任宅急送常務(wù)副總裁的陳顯寶擔(dān)任執(zhí)行總裁。 陳平明白，是時(shí)候離開了。
2009年新年，陳平辭去了總裁、董事、法人代表職務(wù)，全身而退。 分手的時(shí)候，陳平自認(rèn)很紳士：自己所有股份以原始價(jià)格1元錢出售，比員工內(nèi)部購(gòu)買股權(quán)的價(jià)格還低。2700萬(wàn)元，這就是陳平掌舵這個(gè)凈資產(chǎn)近2億元、年?duì)I業(yè)額10余億元的物流巨頭15年來(lái)的最終所得。這一幕創(chuàng)業(yè)者分家足以令局外人為之嘆息。但是，陳平卻很坦蕩。金錢和地位從一開始就不是他的追求，否則他不會(huì)多次出讓股份，也不會(huì)連自己的住房都需要貸款。 “十幾年來(lái)，我一直頂著種種壓力孤軍奮戰(zhàn)，遍體鱗傷，身心疲憊?！标惼娇畤@。在錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系面前，陳平打造一流民族快遞企業(yè)的理想一再被束縛了手腳。此刻，他終于成為一個(gè)自由的人，了無(wú)牽掛，可以心無(wú)旁騖地去追逐夢(mèng)想。 重新上路 “陳平是一個(gè)有激情、有理想，能把全部心血傾注事業(yè)上的企業(yè)家。”連大哥陳顯寶也曾這樣嘆佩。 對(duì)夢(mèng)想的執(zhí)迷，讓陳平無(wú)暇體會(huì)失意的滋味，就重新上路了。 “一個(gè)門到門的產(chǎn)品，居然15年不衰敗，連我自己也覺得這是一個(gè)奇跡了?！标惼揭恢庇兄軓?qiáng)的?；家庾R(shí)?！昂茏院赖卣f，傳統(tǒng)物流我已經(jīng)做到13個(gè)億，摸到頂了，未來(lái)的發(fā)展空間已經(jīng)有限，必須要?jiǎng)?chuàng)新”，陳平很堅(jiān)定。如何創(chuàng)新？陳平經(jīng)歷了長(zhǎng)久的沉淀與思考。過去的兩三年里，申通、圓通，這些宅急送昔日的手下敗將，在搭上了電子商務(wù)的順風(fēng)車后，竟然起死回生，并反超宅急送。 這些促使陳平?jīng)Q心要走出一條不同以往的新路，他要將互聯(lián)網(wǎng)與快遞業(yè)務(wù)對(duì)接起來(lái)，做中國(guó)的亞馬遜，在中國(guó)的電子商務(wù)發(fā)展歷程中書寫一筆。 堅(jiān)毅、果敢的陳平從來(lái)不乏堅(jiān)定的跟隨者。 決意創(chuàng)業(yè)后，陳平在短短10天時(shí)間里便完成了從總裁、副總裁到分公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)一整套領(lǐng)導(dǎo)班子的初步搭建?；I劃新公司、明確分工的那一天，無(wú)人問工資、問職位，只有一句：“跟著老板干就行了”。每每談到這份信任，陳平都為之動(dòng)容。 吸取了以往教訓(xùn)，新公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)上摒棄家族式企業(yè)做法，拒絕了家族股東，陳平投入幾乎全部身家——3000多萬(wàn)元，持有51%股份，任董事長(zhǎng)，余下股份則給了與他一起創(chuàng)業(yè)的管理層及其他股東。在人事制度上，新公司嚴(yán)格抵制裙帶關(guān)系，廣納快遞及IT業(yè)的人才。 雖然又一次站到了新的起點(diǎn)上，但境遇和積累完全不同于15年前，如今的陳平自信，前面仍然有一番大事業(yè)。 突破自己 新公司成立后面臨的第一個(gè)重要挑戰(zhàn)就是經(jīng)營(yíng)模式。 星晨急便采取的是不同于宅急送的直營(yíng)管理加盟模式，如何對(duì)加盟商進(jìn)行更好的管理和協(xié)調(diào)，這是陳平以往從未遇到的一個(gè)課題。最終，陳平為自己找到了理論依據(jù)——云服務(wù)。陳平認(rèn)為，傳統(tǒng)快遞行業(yè)津津樂道的直營(yíng)模式已經(jīng)落后于時(shí)代，是一種資源的浪費(fèi)。而星晨急便不是普通的加盟形式，是為一個(gè)平臺(tái)上的終端提供云服務(wù)。宅急送這種快遞公司需要投資10億元實(shí)現(xiàn)的服務(wù)能力，星辰急便的加盟商投入1萬(wàn)元同樣可以辦到。 想通了這一點(diǎn)，陳平釋然了，他堅(jiān)信，這是一條可以證明成功的道路。 陳平的目標(biāo)是，做電子商務(wù)的集成者。公司分為三大塊，一塊是自己的老本行快遞，一塊是資金流，一塊是商流、信息流。 憑借著深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，星晨急便很快就基本完成了物流平臺(tái)的搭建：僅僅半年時(shí)間，全國(guó)建起1300多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這一數(shù)字甚至已經(jīng)超過宅急送。員工達(dá)8000多人，中轉(zhuǎn)站40多個(gè)，班車300多條，航空包艙100多條，月收入增長(zhǎng)50%。9月份，代售金額已經(jīng)達(dá)到7000多萬(wàn)元，預(yù)計(jì)年底可以過億。 每一個(gè)看似簡(jiǎn)單的數(shù)字背后都蘊(yùn)藏著巨大的不易與努力。第一票貨、第一個(gè)客戶、第一筆收入，陳平都清楚地記得：“第一筆收入只有10元錢，是在3月16日公司開業(yè)當(dāng)天實(shí)現(xiàn)的?！?在陳平看來(lái)，中國(guó)的電子商務(wù)之所以落后于歐美和日韓，就是因?yàn)槲锪?、資金流、信息流、商流這四大塊整合得不好。如何把這四塊銅板無(wú)縫對(duì)接？陳平認(rèn)為，這就要憑借軟件才能形成電子商務(wù)的生態(tài)圈和生態(tài)鏈。 目前，星晨急便已經(jīng)在按照電子商務(wù)的不同需求開發(fā)不同的產(chǎn)品。物流有“快遞寶”，把快遞領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理起來(lái)；資金流有“喜刷刷”，好似一個(gè)移動(dòng)POS機(jī)；商流有“五指通”，將電視、聲訊、型錄、互聯(lián)網(wǎng)、3G手機(jī)五種原本孤立的購(gòu)物渠道打通；信息流則有“一健樂”，下單、查詢、賠付、退貨等都在網(wǎng)絡(luò)上完成。為了研發(fā)商流和信息流產(chǎn)品，陳平還專門成立了一個(gè)公司——思銳電子商務(wù)有限公司。 軍人出身、干了半輩子快遞、離開宅急送時(shí)甚至連電腦都不會(huì)開的陳平，現(xiàn)如今講起互聯(lián)網(wǎng)卻頭頭是道?！斑@是半年以來(lái)我對(duì)自己的一個(gè)突破”，陳平很驕傲。 創(chuàng)業(yè)階段，陳平不配秘書和司機(jī)，事必躬親。他從一點(diǎn)一滴學(xué)起，癡迷地探索互聯(lián)網(wǎng)，研究阿里巴巴[14.98?-0.93%]，研究商業(yè)運(yùn)作模式，研究一心要想追趕的對(duì)手聯(lián)邦快遞。結(jié)果，陳平吃驚地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)聯(lián)邦快遞悄然進(jìn)化為一個(gè)電子商務(wù)化的企業(yè)，中國(guó)的快遞業(yè)卻還渾然不知，依然囿于舊有的發(fā)展模式。中國(guó)的物流行業(yè)必須要改變了，與電子商務(wù)的結(jié)合才是未來(lái)。 此時(shí)的陳平，更加慶幸自己的重新起航，他希望，自己會(huì)成為一個(gè)示范。 眼下，中國(guó)本土快遞業(yè)正面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)。面對(duì)外資物流業(yè)的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部需求形勢(shì)的轉(zhuǎn)變，尚未滿月的星晨急便能否找到自己的位置？陳平十分樂觀。“我希望，3至5年，一個(gè)成熟的企業(yè)就可以展現(xiàn)在世人的面前，成功實(shí)現(xiàn)上市”。?(20L1)?
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/96301.html
