愛華網(wǎng)面對老板、控股股東“可以做能夠做的一切，而被管理者只能忍受必須忍受的一切”的股權(quán)決定論，強(qiáng)調(diào)治理權(quán)威顯然有助于克服其中的弊端 文/張華強(qiáng)
“米洛斯原則”所涉及的強(qiáng)權(quán)正當(dāng)性，雖然發(fā)生在軍事、政治領(lǐng)域，但是在話語權(quán)對比懸殊，而弱者認(rèn)為正義在自己一邊的情況下，顯然具有普遍的意義，在企業(yè)活動中也是一樣。當(dāng)外資大量進(jìn)入國內(nèi)市場，民營經(jīng)濟(jì)漸成規(guī)模，國企完成改制之后，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的沖突，往往與“米洛斯原則”有關(guān)。在達(dá)娃之爭中，達(dá)能靠控股權(quán)免去了娃哈哈方派出的董事長職務(wù)，已經(jīng)有了比較典型的表現(xiàn)。在富士康“N連跳”中，富士康的老板在外界的壓力下，雖然較大幅度地提高了員工的工資，但似乎心有不甘，準(zhǔn)備將工廠遷出深圳。工資有所提高的員工對此很無奈。如果能在公司治理中通過體現(xiàn)“米洛斯原則”，從而將利益沖突解決在企業(yè)內(nèi)部，謀求共贏，無疑具有十分積極的意義。 “米洛斯原則”再現(xiàn) 如果說現(xiàn)代企業(yè)制度是建立在股權(quán)基礎(chǔ)之上的，那么公司治理的提出，就包括對以股東為中心這一“定勢”的校正，從而體現(xiàn)“米洛斯原則”。從全總向基層工會提出要求，積極構(gòu)建工資集體協(xié)商制度；到中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)文件，督促國企落實“三重一大”決策制度，都在體現(xiàn)這種趨向。因此，作為企業(yè)的創(chuàng)辦者、控股股東代表的企業(yè)家，必須學(xué)會“受縛于自己一手帶大的孩子”。? 一段時期以來，資本在各種游戲規(guī)則中表現(xiàn)出的強(qiáng)勢，日益為人們所詬病。包括“二股東”在內(nèi)的相對弱勢主體，即使認(rèn)為“大股東”及其代表侵害了自己的利益，在決策中也很無奈。一般認(rèn)為，當(dāng)大股東持股比例超過了50%，擁有絕對控股權(quán)時，如果不是關(guān)聯(lián)交易，反對票根本沒有用；而要證明關(guān)聯(lián)交易的不正當(dāng)性，十分困難。 治理權(quán)威的“異化” 從米洛斯人被武力征服來看，要想使“米洛斯原則”在實踐中得到體現(xiàn)，僅僅靠弱者向強(qiáng)勢者據(jù)理力爭是不行的，好在現(xiàn)代企業(yè)制度為我們提供了解決這一問題的途徑，即公司治理制度和機(jī)制的建立。公司治理在防止公司敗德行為的基礎(chǔ)上，也應(yīng)當(dāng)致力于每一種相關(guān)主體利益的都能得到合理的保障，讓企業(yè)家“受縛于自己一手帶大的孩子” “受縛于自己一手帶大的孩子”在這里指的是治理權(quán)威的“異化”。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，老板或者控股股東是企業(yè)的主要創(chuàng)辦者或者所有人，公司治理也是在落實或者符合他們意愿的情況下才得以形成的。換句話說，公司治理離不開他們的呵護(hù)。但是，當(dāng)公司治理的制度和機(jī)制形成之后，就有了自己相對獨立的人格，反過來要求創(chuàng)辦者、所有人和呵護(hù)者接受其制約，老板或者控股股東也不能例外。不承認(rèn)治理的權(quán)威性，公司治理就沒有存在的意義。其實，公司治理的運行所依據(jù)的制度、機(jī)制和原則都建立在老板、利益相關(guān)者共同的認(rèn)識基礎(chǔ)之上，事前需要每個主體“知彼”，同時做出“克己”的承諾，不應(yīng)該朝三暮四、言行不一。 治理權(quán)威是與經(jīng)營決策中的股權(quán)民主相對而言的。治理權(quán)威不能取代這種股權(quán)民主，但是它可以對這種游戲規(guī)則施加積極的影響，比如事前溝通、事后采取補(bǔ)救、糾錯措施等等，以兼顧弱者利益，即使對弱勢個體，也表示足夠的尊重，以體現(xiàn)“米洛斯原則”。相比較而言，經(jīng)營決策中正當(dāng)性的證明以股權(quán)多少、實力強(qiáng)弱為標(biāo)準(zhǔn)，那是一種股權(quán)決定論；而治理權(quán)威則不同，要求相關(guān)主體在處理問題時，即使你處于強(qiáng)勢，也要兼顧弱者利益，可以視之為公平?jīng)Q定論、社會責(zé)任決定論。面對老板、控股股東“可以做能夠做的一切，而被管理者只能忍受必須忍受的一切”的股權(quán)決定論，強(qiáng)調(diào)治理權(quán)威顯然有助于克服其中的弊端。 治理權(quán)威的“異化”告訴我們，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，企業(yè)的“自我”和企業(yè)家的“自我”都需要重新定位。無論老板或者控股股東是否愿意，治理權(quán)威的確立正在逐漸上升到法律層面，已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。 自我限權(quán)給弱者出路 正如“人創(chuàng)造了上帝，但是上帝卻來束縛人類”一樣，既然我們要“受縛于自己一手帶大的孩子”，那么老板或者控股股東就應(yīng)當(dāng)做有限老板、有限股東。即將自己的權(quán)力限定在一個恰當(dāng)?shù)姆秶?，從“我的地盤我做主”的慣性中走出來?！袄献犹煜碌谝弧碑吘怪皇且环N幻覺，在可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實面前，努力實現(xiàn)相關(guān)主體的共贏才是上策。 “有限老板”在本質(zhì)上是企業(yè)家的自我限制，一方面是反求諸己，另一方面是對集體力量的凝聚。河北大名縣縣委書記王曉樺上任后，拿自己享有的用人權(quán)開刀，自覺限制自己的用人權(quán)。除了公開承諾，還連續(xù)出臺了10份文件變更干部任用制度，甚至專門制定出《大名縣委書記用人行為規(guī)范》，明確提出縣委書記“不臨時提出調(diào)整干部動議”等規(guī)定。這種對縣委書記享有的重要權(quán)力的“剝奪”，是典型的“自我限權(quán)”。不過這是對個人話語權(quán)的限制，無損于組織的用人機(jī)制。同樣的道理，老板或者大股東自覺限制基于所持股份的派生權(quán)力，無損于企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，而是把這種自主權(quán)從老板手里還給企業(yè)整體。 如果說自我限權(quán)好比“坐在椅子上把自己舉起來”那樣困難，那么發(fā)揮公司治理的作用是十分必要的。公司治理在處理公司敗德行為的同時，通過受理質(zhì)疑，介入調(diào)查，對職務(wù)侵占是一種預(yù)防，對合法行為則是一種保護(hù)，在相互對立的主體之間也可以起到平衡作用。比如在ST重慶實業(yè)董事會出現(xiàn)反對票，股東矛盾一度激化時，二股東完全可以因大股東涉嫌“嚴(yán)重侵害重慶實業(yè)非控股股東的利益”，提請公司治理機(jī)制展開調(diào)查；公司治理機(jī)制也可以主動開展工作，這要比控股股東自證清白、強(qiáng)行通過議案，效果要好得多。 為了防止老板或者控股股東操縱公司治理機(jī)制，公司治理的主要負(fù)責(zé)人可以由非控股股東出任；同時要求老板或者控股股東遵守規(guī)則，自己確定的概念自己必須遵守，對類似于“米洛斯原則”的公平、公正精神身體力行。同時，老板或者控股股東也應(yīng)當(dāng)學(xué)會妥協(xié)，在一個議案被強(qiáng)行通過與適當(dāng)妥協(xié)之間進(jìn)行權(quán)衡。協(xié)商和妥協(xié)固然會產(chǎn)生成本；但是與議案被強(qiáng)行通過后，內(nèi)部沖突外化、對企業(yè)形象造成負(fù)面影響相比較，如果后者的損失更大，那么，“受縛于自己一手帶大的孩子”無疑是一個明智之舉。 公司治理權(quán)威的確立，當(dāng)然要以社會法治力量為支撐。即使老板或者控股股東掌握真理，也要給弱者以出路。涉及到被管理者根本利益的事項，必須經(jīng)過被管理者同意。對弱者利益造成的損失，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。只有這樣，控股股東及其代表的“有限老板”地位才能最終確定。 小貼士：“米洛斯原則”是歷史上一個著名的軍前談判中提出的主張。公元前416年夏，具有海上霸主地位的雅典發(fā)動了“米洛斯島遠(yuǎn)征”，在大軍壓境的城下之盟中，雅典給米洛斯人提供的選擇是：或者屈服于雅典的統(tǒng)治，或者毀滅。米洛斯人說：“正義在我們這一邊，絕不向你們投降?！毖诺渑沙龅拇碚f：“當(dāng)今世界，強(qiáng)者可以做能夠做的一切，而弱者只能忍受必須忍受的一切?！逼潆[含的邏輯是：武力并不追求道德上是對的。而米洛斯人最后答復(fù)：“我們不會為眼前利益而使我們生養(yǎng)安息已達(dá)700年之久的城邦喪失自由。”雅典后來雖然用武力征服了這座島嶼，但這次談判卻被認(rèn)為是人類有文字記載以來，首次涉及強(qiáng)權(quán)正當(dāng)性的論辯。?
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