愛華網(wǎng)隨著中國網(wǎng)通、西門子等幾家著名的公司對(duì)于寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。 提起薪酬,人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直分布薪酬等級(jí)階梯.即職位越高則獲得的工資福利及獎(jiǎng)金就越多。如果一個(gè)人一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無論他干得多出色。在我國一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績效的差異。 傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬” 在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工所受到的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要激勵(lì)方式。 然而，許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下，最終得到晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。 結(jié)果，本來一個(gè)非常優(yōu)秀的低級(jí)員工，卻不得不在一個(gè)自己所不能勝任的、級(jí)別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有績效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開企業(yè);二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)所不能勝任的職位上，對(duì)企業(yè)來說，一方面多了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。于是出現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人均成為這種不恰當(dāng)晉升的受害者。 多條跑道激勵(lì)法
正因?yàn)槿绱耍S多企業(yè)開始導(dǎo)入了這個(gè)最I(lǐng)N的薪酬設(shè)計(jì)——寬帶薪酬。 所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來相對(duì)比較多的薪酬級(jí)別，合并壓縮為幾個(gè)級(jí)別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡單地說就是，薪酬級(jí)別少了，級(jí)別內(nèi)部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，這種新型的設(shè)計(jì)體系，使得員工有可能在很長一段時(shí)間內(nèi)，做同一個(gè)職位，但在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)部，因?yàn)閭€(gè)人能力的提高，或者個(gè)人業(yè)績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因?yàn)閸徫坏母淖?，崗位?jí)別的提升而導(dǎo)致收入的提高。 從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對(duì)應(yīng)的。比較少的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級(jí)別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強(qiáng)調(diào)崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對(duì)個(gè)人能力和業(yè)績的尊重和重視。這就對(duì)應(yīng)了企業(yè)比較尊重個(gè)人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異，激勵(lì)個(gè)人努力的文化特征。 比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來被合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過四個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%~300%(如同薪酬等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍可能從1000元到2000元，甚至3000元)，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動(dòng)范圍通常只有40%~50%。 再比如國內(nèi)的聯(lián)想，因?yàn)樗麄兪冀K認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作——讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值。 在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們?cè)诼殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機(jī)會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬。 因此可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵(lì)員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵(lì)員工好高騖遠(yuǎn)地拼命地?cái)D向垂直晉升的獨(dú)木橋。寬帶薪酬的理念是，一位出色的醫(yī)生可能比剛上任的院長對(duì)醫(yī)院的價(jià)值更高;一位技術(shù)非常熟練的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于車間主任;一位頂級(jí)銷售員可能比銷售部長對(duì)企業(yè)的作用更重要等等。 因此，它不認(rèn)為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級(jí)別越高，其薪酬水平才能越高：因?yàn)闆]有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的薪酬可以超過院長;一位高級(jí)技術(shù)工人的薪酬可以超過車間主任;一位優(yōu)秀銷售員的薪酬可以超過銷售部長，如此等等。 讓企業(yè)與員工雙贏的設(shè)計(jì) 對(duì)于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰(zhàn)略、管理制度的變化。這些也正是導(dǎo)致寬帶薪酬興起的重要的和相對(duì)直接的原因。 首先，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)的戰(zhàn)略不斷地需要調(diào)整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強(qiáng)的應(yīng)變能力，因此對(duì)于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容不再是恒定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的、 單純以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。薪酬的級(jí)別越多，對(duì)于崗位的區(qū)分越細(xì)，對(duì)于崗位職責(zé)的描述和限定越清楚，越是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況。 如果企業(yè)面臨這樣的情況，導(dǎo)入寬帶薪酬，在同一級(jí)別內(nèi)拉大員工之間的差異，彌補(bǔ)崗位描述和評(píng)估相對(duì)固定的缺陷，能夠更好的適應(yīng)變化的和復(fù)雜的競爭環(huán)境，通過薪酬水平對(duì)員工的工作內(nèi)容能進(jìn)行更好、更公平的評(píng)估。 其次，由于等級(jí)森嚴(yán)的行政職位級(jí)別往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結(jié)構(gòu)，尤其是那些強(qiáng)調(diào)公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。 在這種情況下，行政職位級(jí)別的減少，帶來了員工晉升機(jī)會(huì)的減少，而在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)體系下，只有職位級(jí)別的提升才會(huì)帶來薪酬水平的提高。這樣就會(huì)打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個(gè)問題。員工在同一級(jí)別內(nèi)部差距的拉大，使得員工雖然級(jí)別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對(duì)員工的有效激勵(lì)。 另外，對(duì)于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來講，一些職位對(duì)于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業(yè)績直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績。而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大，職位級(jí)別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會(huì)有非常大的差異。如何從薪酬水平方面去承認(rèn)這種差異，對(duì)業(yè)績突出的銷售人員進(jìn)行有效的激勵(lì)，寬帶薪酬是一個(gè)很好的方式。 總體來講，市場競爭環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略的變化，員工工作內(nèi)容的復(fù)雜化，扁平化組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以及相同職位員工業(yè)績的顯著差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關(guān)注的重要原因。 同時(shí)，需要注意的是，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關(guān)系。 例如，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模比較小，員工人數(shù)比較少，企業(yè)的職位體系還沒有明確的形成，員工的工作內(nèi)容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，而通常的做法則是，依據(jù)員工直接的差異，在有限的級(jí)別的內(nèi)部對(duì)員工的努力體現(xiàn)差異化。這也就是寬帶薪酬的應(yīng)用。 而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，企業(yè)各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數(shù)量比較多，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位體系也已經(jīng)形成，員工之間的分工根據(jù)崗位的不同，也越發(fā)的詳細(xì)化。在這種情況下，員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時(shí)，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級(jí)別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會(huì)導(dǎo)致原有的相對(duì)平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致企業(yè)整體效率和業(yè)績水平的降低。 與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，寬帶薪酬注重考慮到員工個(gè)人的差異，是對(duì)個(gè)人能力的充分尊重。需要提示的是，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人能力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法與強(qiáng)調(diào)崗位、以崗定薪的傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法并不是相互矛盾的。兩種方法從不同的方面反映和強(qiáng)調(diào)了薪酬設(shè)計(jì)中的公平性，從這一點(diǎn)來講，兩種方法是互補(bǔ)的。?
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