如果你去翻翻《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)的簡(jiǎn)歷，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間有一個(gè)共同的規(guī)律，即都是腦子一根筋，只走一條路，專做一件事：如，全球物流快遞類第一名是UPS公司，UPS發(fā)展到今天腦子只有一根筋——用最快的速度把包裹送到客戶手中，UPS就把業(yè)務(wù)做到了全世界；世界第一強(qiáng)零售業(yè)的老大沃爾瑪自始至終走一條路——只做零售，錢(qián)再多都不買(mǎi)地，從不去做房地產(chǎn)；世界首富比爾·蓋茨也是一條路走到底——只做軟件，錢(qián)再多，其他行業(yè)再賺錢(qián)都不去做；沃倫·巴菲特專做一件事——股票，很快做到了億萬(wàn)富翁……

但大千世界，又是無(wú)奇不有的。同樣在這世界500強(qiáng)企業(yè)中，還存在一些另類，他們不僅僅在自己的領(lǐng)域里把主業(yè)干得最強(qiáng)，即使是“副業(yè)”也干得最好。

一項(xiàng)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)表明：當(dāng)把4只猴子關(guān)在一籠子里停食幾天，再放一串香蕉時(shí)，最大的猴子會(huì)搶先爭(zhēng)香蕉，后3只猴子也會(huì)去搶，但它們都遭遇事先備好的熱水燙傷，眾猴只好望“蕉”興嘆。幾天后再放入一只新猴子去搶香蕉時(shí)，會(huì)遭到其他4只老猴子的制止，再換一只也會(huì)被制止……

這說(shuō)明，內(nèi)行者往往會(huì)被企業(yè)固有的禁忌所束縛，但外行者要想有所創(chuàng)新，就必須要突破企業(yè)的“陳規(guī)陋習(xí)”。下面來(lái)談?wù)剮讉€(gè)行業(yè)大家，是怎樣敢于導(dǎo)入或進(jìn)入自己并不熟悉的領(lǐng)域，小試牛刀，卻意外地“抱了個(gè)金娃娃”的。

●人人皆知IBM電腦，誰(shuí)曉它為CI鼻祖

CI是(CorporateIdentity)的縮寫(xiě)，意為“企業(yè)(身份)形象識(shí)別”，作為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，曾經(jīng)風(fēng)靡全球。至今仍被我們的許多廣告公司掛在嘴上，言必稱“CI”，成了代表職業(yè)的“口頭禪”，給人以它是廣告發(fā)明產(chǎn)物的感覺(jué)。

其實(shí)，電腦界的老大-----IBM(美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司)才是真正的CI鼻祖。說(shuō)來(lái)話長(zhǎng)，1956年，托馬斯.華生接手其父的公司。當(dāng)時(shí)的小托馬斯是一個(gè)披著長(zhǎng)發(fā)，聽(tīng)著貓王的時(shí)尚青年，他不滿足父親老套的經(jīng)營(yíng)方法，抱著試一試的想法，專門(mén)邀請(qǐng)工業(yè)設(shè)計(jì)大師諾依斯來(lái)導(dǎo)入CI戰(zhàn)略(即CorporateIdentity，中文稱為“企業(yè)統(tǒng)一化形象”)，以改變IBM的40多年來(lái)老式形象，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力。他首先將公司的全球INTERNATIONALBUSINEXSSMACHINES濃縮成“IBM”三個(gè)藍(lán)色字體，并設(shè)計(jì)成具有強(qiáng)烈視覺(jué)效果沖擊力的粗黑體字，以期引起公眾注意。此舉開(kāi)創(chuàng)了全球企業(yè)界導(dǎo)入CI戰(zhàn)略的先河。

但從“管理熵”理論看，任何一種管理技術(shù)，都遵循著一個(gè)“效果遞減率”，即一種新管理技術(shù)，在初用之時(shí)，能產(chǎn)生良好效果，但隨著時(shí)間的推移，這種效果會(huì)越來(lái)越差。此時(shí)，就需要對(duì)管理技術(shù)進(jìn)行補(bǔ)充、完善、甚至用新的管理技術(shù)予以取代。的確，IBM在導(dǎo)入CI戰(zhàn)略的前期是有效的，其社會(huì)知名度大增如日升天，市場(chǎng)占有率迅速擴(kuò)大，“藍(lán)色巨人”的企業(yè)形象也越發(fā)偉岸。

可時(shí)過(guò)境遷，從上世紀(jì)八十年代末IBM就開(kāi)始走下坡路了。問(wèn)題出在哪里？說(shuō)來(lái)也可笑，恰恰就出在IBM當(dāng)初導(dǎo)入CI戰(zhàn)略時(shí)，提出的“IBM就是服務(wù)”這一企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)(MIS)上。也就是說(shuō)IBM只看重了服務(wù)“形象”，而忽略了服務(wù)“質(zhì)量”。

歸納一下，IBM的癥結(jié)主要表現(xiàn)在這么幾個(gè)方面，：一是由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)自我為中心的企業(yè)外在形象，而漠視“顧客需要的價(jià)值”，視而不見(jiàn)廣大顧客發(fā)出“我們要中型IT系統(tǒng)，IBM卻偏要來(lái)大電腦；我們需要的是答案，IBM卻帶來(lái)一大堆產(chǎn)品”的抱怨。

二是將：“顧客至上”的服務(wù)口號(hào)，實(shí)際表現(xiàn)為“IBM至上”的行動(dòng)。如IBM的銷售人員不是根據(jù)顧客的要求來(lái)組織提供產(chǎn)品，而是以“教師爺”的口吻來(lái)“教育顧客”，用“糾正顧客的觀念”去推銷大型電腦。三是不去滿足顧客的需要，而是把服務(wù)的目標(biāo)放在提升企業(yè)形象和增加銷售利潤(rùn)上。為追求這一目標(biāo)，IBM曾上演不定期用直升飛機(jī)跳傘給顧客維修產(chǎn)品的“鬧劇”，但這只是為創(chuàng)造新聞轟動(dòng)效應(yīng)和提升服務(wù)形象的技巧行動(dòng)。四是自我中心主義膨脹，對(duì)代銷商不能平等相待。由于IBN自認(rèn)為形象高大，致使其把合作伙伴當(dāng)成“靠IBM產(chǎn)品吃飯的伙計(jì)”，喝來(lái)呼去，終于惹得代銷商紛紛倒戈，其銷售網(wǎng)也支離破碎。五是目中無(wú)人，而來(lái)建起迅速反映顧客呼聲的回饋機(jī)制。IBM認(rèn)為“只要我造房子，顧客就會(huì)來(lái)住”，因而總想左右顧客，根本不去滿足他們的要求，最終被顧客所拋棄。以至于1990年原預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額1000億美元，卻僅實(shí)現(xiàn)690億美元，差點(diǎn)解體。結(jié)果IBM裁員10萬(wàn)人，總裁約翰·阿克斯引咎辭職。為此，有專家稱，IBM成也CI，敗也CI。

誰(shuí)能救IBM？誰(shuí)也沒(méi)有想到IBM會(huì)在緊急時(shí)刻“出奇招”-----選用了連美國(guó)聯(lián)合通訊公司在招募首席執(zhí)行官時(shí)，都沒(méi)“相中”的原通運(yùn)食品公司總經(jīng)理郭士納這個(gè)“外行人”，來(lái)當(dāng)IBM的CEO。而正是IBM在危難之中、選擇了他當(dāng)CEO才轉(zhuǎn)危為安的。郭士納初入IBM時(shí)，對(duì)這個(gè)IT業(yè)老牌公司沒(méi)有任何值得迷戀與驕傲的地方，反而心態(tài)自然輕松，此心態(tài)為他提供了一個(gè)創(chuàng)新的廣闊空間；相反沒(méi)有IBM那些土生土長(zhǎng)、對(duì)企業(yè)方方面面都熟悉的人易于沉湎過(guò)去，難免縮手縮腳、投鼠忌器的畏懼心理，結(jié)果在郭士納的帶領(lǐng)下，從CI戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向CS經(jīng)營(yíng)，使IBM創(chuàng)造了前所未有的發(fā)展奇跡。

郭士納首先發(fā)出“IBM在危機(jī)中”的嚴(yán)厲警告，又采取了CS經(jīng)營(yíng)的“殺手锏”：即向用戶提供“服務(wù)合同”和進(jìn)行“喪失用戶調(diào)查”，以構(gòu)成對(duì)職員的有力約束，使他們老想著服務(wù)這件事。這樣一來(lái)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)在IBM幾乎成了條件反射。在狠抓服務(wù)質(zhì)量、嚴(yán)格控制消除副作用的同時(shí)，IBM還采取了一些獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以保持團(tuán)隊(duì)的平衡。例如，把業(yè)績(jī)列公司前10名銷售人員，包括將他們的愛(ài)好和家庭拍成錄像，在為其他先進(jìn)人物舉辦的宴會(huì)上放映。此外，還為名列前茅的銷售人員建立了“總統(tǒng)俱樂(lè)部”，讓大部分人參加，因而75%的銷售人員都是俱樂(lè)部成員。IBM還制訂了新的服務(wù)方針：尊敬每個(gè)人；提供給世界上任何一個(gè)公司的最好的顧客服務(wù)；追求任何任務(wù)都可以用更好的方式完成的想法。目前IBM已形成了以服務(wù)帶動(dòng)銷售的格局……

由此可見(jiàn)，通常人們會(huì)認(rèn)為，“外行”面對(duì)陌生行業(yè)與企業(yè)時(shí)，會(huì)無(wú)從下手。事實(shí)上這種陌生感在企業(yè)創(chuàng)新時(shí)可轉(zhuǎn)化成一種優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新不被任何框框束縛、沒(méi)有任何固有心理定勢(shì)引導(dǎo)時(shí)，那種敢闖善斷的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，會(huì)很容易出現(xiàn)在“外行”身上。而且“外行”另一優(yōu)勢(shì)是，具有“不拘一格降人才”的內(nèi)在需求。由于他們更迫切地意識(shí)到自己有“外行”之短，會(huì)本能地渴望借助他人之長(zhǎng)。故發(fā)現(xiàn)、重視、整合、活用人才便是他們的題中之意。正是他們對(duì)行業(yè)的陌生才激起了急需優(yōu)化人才“招賢納士”和大刀闊斧創(chuàng)新的強(qiáng)烈欲望。這也正是“外行的”郭士納帶領(lǐng)IBM走出困境的原因。

感言：IBM曾經(jīng)的挫折暫且不論，它當(dāng)初敢于“第一個(gè)吃螃蟹”和不拘一格用“外行”的精神，卻是難能可貴的！因?yàn)椤俺蔀榈谝灰獎(jiǎng)龠^(guò)做的更好”，要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，這就是世界各行業(yè)領(lǐng)袖品牌的成功規(guī)律：發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)，率先進(jìn)入，并強(qiáng)占行業(yè)第一。老大的優(yōu)勢(shì)就是，先到為君，后到為臣。從這個(gè)意義上講，IBM做到了。

本田的汽車(chē)造得好，CS服務(wù)也首創(chuàng)

說(shuō)起CS經(jīng)營(yíng)，按照人們約定俗成的慣性思維想法，既然是講優(yōu)質(zhì)服務(wù)的，那么肯定也是哪個(gè)服務(wù)業(yè)發(fā)明的。錯(cuò)！它偏偏是由工業(yè)企業(yè)——日本本田汽車(chē)首創(chuàng)并引發(fā)了全球性的“CS風(fēng)暴”。

CS(CustomerSatisfaction)經(jīng)營(yíng)的起源，要追溯到上個(gè)世紀(jì)七十年代的美國(guó)。而顧客滿意這種想法之所以出現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)，它的背景是：至1975年左右，美國(guó)市場(chǎng)一直是屬于以技術(shù)開(kāi)發(fā)力、生產(chǎn)技術(shù)力、生產(chǎn)能力、財(cái)力來(lái)帶動(dòng)市場(chǎng)的廠商主導(dǎo)型的時(shí)代。但是當(dāng)商品的差別化已消失全面同質(zhì)后，進(jìn)入綜合性服務(wù)差異化的時(shí)代，使顧客的選擇范圍擴(kuò)大，賣(mài)方必須改為以消費(fèi)者為主導(dǎo)的時(shí)代。在這個(gè)市場(chǎng)中，賣(mài)方為了要持續(xù)生存下去，就必須了解顧客對(duì)自己公司的評(píng)價(jià)如何，因此需要有一個(gè)相對(duì)性評(píng)價(jià)的共同指標(biāo)，在這個(gè)買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代就誕生了CS活動(dòng)。而顧客滿意指數(shù)就成為左右企業(yè)效益的一個(gè)重要指數(shù)。由此，美國(guó)一家管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)“J.D.鮑爾公司”于1984年前后，開(kāi)發(fā)出了一種衡量顧客滿意度的數(shù)值化測(cè)評(píng)工具CSI(CustomerSatisfactionIndex)。

話分兩頭說(shuō)，當(dāng)時(shí)在美國(guó)的本田汽車(chē)公司正遇上了銷售“瓶頸”，銷量一直徘徊在60多萬(wàn)輛，很難突破70萬(wàn)輛。于是1985年找到“J.D.鮑爾公司”，要求借助CSI開(kāi)展CS經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。不過(guò)開(kāi)始的目的并非“高瞻遠(yuǎn)矚”，只能說(shuō)有些“急功近利”。當(dāng)然，這種實(shí)用主義恰恰成就了日后的本田。當(dāng)初的美國(guó)管理專家戴明發(fā)明質(zhì)量管理法卻無(wú)人問(wèn)津;不正是推廣到日本才被奉為至尊的嗎？

當(dāng)時(shí)，本田公司按CSI的要求，采取了先聽(tīng)取顧客意見(jiàn)，然后再生產(chǎn)顧客想要的車(chē)的做法。例如，美國(guó)的一個(gè)本田設(shè)計(jì)小組，在一個(gè)車(chē)尾箱設(shè)計(jì)項(xiàng)目上陷入僵局。于是他們花了一下午在迪斯尼樂(lè)園停車(chē)場(chǎng)觀察人們?cè)鯓釉谲?chē)尾箱中取放東西。本田公司還注意持之以恒地從經(jīng)銷商這些“最接近本田顧客的人”那里獲取意見(jiàn)反饋。如：當(dāng)本田公司聽(tīng)到北美地區(qū)經(jīng)銷商反映：本田公司推出的第二代Prelude(普拉德)汽車(chē)因沒(méi)有安裝動(dòng)力方向盤(pán)，使一些女車(chē)手抱怨方向盤(pán)轉(zhuǎn)向太費(fèi)勁。于是本田公司迅速反應(yīng)，在6個(gè)月內(nèi)就裝上了動(dòng)力方向盤(pán)。隨著CS經(jīng)營(yíng)深入，本田汽車(chē)經(jīng)銷商們已充分理解了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的含義。如果你從他們那兒買(mǎi)了車(chē)，隨時(shí)都可以得到服務(wù)。經(jīng)銷商會(huì)給你及你的家人送上生日卡及升職、畢業(yè)、結(jié)婚賀卡。一旦你的車(chē)需要服務(wù)，經(jīng)銷商就會(huì)將車(chē)從你家接走，修好后再原物送還。他們深知，汽車(chē)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)銷商必須提供這類服務(wù)。不然就會(huì)被淘汰。

在實(shí)施CS經(jīng)營(yíng)中，本田公司意識(shí)到在產(chǎn)品制造中融入服務(wù)的必要性。因?yàn)楦鞣N商品和服務(wù)的成本和質(zhì)量差距日趨縮小，只有最為顧客著想的公司才會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以顧客滿意度是本田公司每個(gè)人都要達(dá)到的最終目標(biāo)。該公司的CS活動(dòng)的基礎(chǔ)，是建立在本田經(jīng)營(yíng)理念中的三個(gè)喜悅：“購(gòu)買(mǎi)的喜悅，銷售的喜悅、制造的喜悅”CS活動(dòng)的展開(kāi)可以說(shuō)是“購(gòu)買(mǎi)的喜悅”的延伸線。從顧客需求出發(fā)，本田Civic型汽車(chē)成功上市后，該公司又設(shè)計(jì)推出家用Accord級(jí)Estate車(chē)，由于在產(chǎn)品的生命周期中主要顧客存在重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為，銷量不斷上升，而維持了相對(duì)單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并因營(yíng)銷、生產(chǎn)成本低廉，創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)。在世界上競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)，本田車(chē)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率高達(dá)65%，比汽車(chē)業(yè)的平均水平高出25%……

結(jié)果，本田汽車(chē)的“Horde”和“Acura”兩個(gè)品牌銷售系列，在美國(guó)的顧客滿意指數(shù)年度排行榜上，當(dāng)年和1987年汽車(chē)排名第一。

可能連美國(guó)本田公司都沒(méi)到？他們會(huì)由此在本土日本刮起一場(chǎng)“CS臺(tái)風(fēng)”。當(dāng)它們?cè)诤Ｍ鈱?dǎo)入CS成功后，1990年，作為本田財(cái)團(tuán)的法人機(jī)構(gòu)——日本能率協(xié)會(huì)召開(kāi)了“服務(wù)品質(zhì).革新生產(chǎn)性提案”的研習(xí)會(huì)。由美國(guó)本田公司介紹了其參考“j.D.”鮑爾公司的CSI實(shí)施“顧客滿意度調(diào)查”的量化數(shù)據(jù)，進(jìn)行服務(wù)品質(zhì)改善，而在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)獲得成功的故事。令人震驚的是，其汽車(chē)銷量由六十九萬(wàn)輛躍升到85萬(wàn)輛。與會(huì)者引起強(qiáng)烈反響。當(dāng)即，日本豐田、日產(chǎn)兩大汽車(chē)公司決定率先導(dǎo)入CS經(jīng)營(yíng)，拉開(kāi)了CS導(dǎo)入的序幕。接著JR東日本鐵道公司全面實(shí)施CS經(jīng)營(yíng)。該公司創(chuàng)設(shè)“綠色溝通系統(tǒng)”，在全日本十二個(gè)大站設(shè)“綠色窗口”，備有專人提供消費(fèi)者咨詢服務(wù)，以及在全日本797個(gè)車(chē)站設(shè)立消費(fèi)者意見(jiàn)信箱，廣泛征詢乘客意見(jiàn)，再經(jīng)匯總后，逐一研究，加以改進(jìn)。這一系統(tǒng)推行后，不斷獲得消費(fèi)者好評(píng)，被譽(yù)為日本交通業(yè)自明治5年首條鐵路通車(chē)以來(lái)最大的改革。1991年日本日立公司開(kāi)始導(dǎo)入CS戰(zhàn)略，在日本電器行業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊波，很快在家電、電腦、機(jī)械制造等領(lǐng)域全面推廣，并迅速擴(kuò)及到銀行、證券、流通、休閑等服務(wù)業(yè)。1991年5月，日本能率協(xié)會(huì)開(kāi)始以東京圈消費(fèi)者約二千人為對(duì)象，首次開(kāi)始“制品、服務(wù)品質(zhì)之顧客滿意度調(diào)查”，以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)界導(dǎo)入CS經(jīng)營(yíng)。在對(duì)百貨零售業(yè)的調(diào)查中，顧客滿意度最高的是日本高島屋百貨公司。該公司在對(duì)顧客服務(wù)中，極力提倡平等待客，專門(mén)設(shè)有“顧客咨詢窗口”來(lái)處理顧客意見(jiàn)；還有為顧客提供各種與消費(fèi)有關(guān)的建議與信息的“消費(fèi)生活顧問(wèn)”，并設(shè)有“商品實(shí)驗(yàn)室”，既向顧客提供品質(zhì)優(yōu)良的新產(chǎn)品，又能為廠家收集對(duì)新產(chǎn)品的反應(yīng)。到1993年，該公司的營(yíng)業(yè)額迅速增至120000億日元，折合人民幣53億元。

到1992年，CS經(jīng)營(yíng)的概念受到日本政府的積極推動(dòng)，并訂立當(dāng)年為日本CS元年。隨之許多大企業(yè)都積極引進(jìn)CS經(jīng)營(yíng)，并將測(cè)定顧客滿意度的測(cè)評(píng)方法CSI視為經(jīng)營(yíng)管理的指數(shù)，從而獲得顯著的績(jī)效反應(yīng)。

緊接著，1992年7月，臺(tái)灣智得溝通公司，到日本東京拜會(huì)了在日本最先推廣“顧客滿意度”觀點(diǎn)的JMRCT集團(tuán)，學(xué)習(xí)了該集團(tuán)對(duì)CS活動(dòng)最具實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，以及有關(guān)CS作業(yè)的沿革與流程的運(yùn)作，自此，臺(tái)灣開(kāi)始引入CS經(jīng)營(yíng)。

1993年，新加坡也推出了全國(guó)質(zhì)量CS戰(zhàn)略，上升為國(guó)家行為。強(qiáng)調(diào)：在下一輪經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，新加坡的公司將面臨激烈的全面競(jìng)爭(zhēng)。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)質(zhì)量必須成為我們公司及員工生活的一部分。1995年8月，新加坡資政李光耀在蘇州工業(yè)園的講話中透露了該國(guó)推行CS戰(zhàn)略的“秘笈”：關(guān)心照顧投資家，越周到越好，我們?yōu)樗麄兲峁┑姆?wù)比別的地方好，就可以一傳十，十傳百。我們與鄰國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，主要不是靠?jī)r(jià)格，而是靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)取勝，這是我30多年來(lái)的主要經(jīng)驗(yàn)！

感言：本田汽車(chē)率先導(dǎo)入CS經(jīng)營(yíng)，可謂“歪打正著”！它與IBM當(dāng)年的導(dǎo)入CI，稱的上是“異曲同工”。要說(shuō)本田研究CSI并非所長(zhǎng)，但它大膽與“J.D.鮑爾公司”合作彌補(bǔ)了自己的所短。同行之間的競(jìng)爭(zhēng)“敢與不敢”，決定了相互的發(fā)展速度，本田汽車(chē)之所以成為當(dāng)今整個(gè)行業(yè)的服務(wù)典范，歸功于“那次CS的嘗試”。反過(guò)來(lái)講，再好的管理理論如果沒(méi)有企業(yè)大膽嘗試，也只能束之高閣。

買(mǎi)輪胎找米其林，美食仍靠它《指南》

輪胎與美食，誰(shuí)都很難把它們聯(lián)系在一起，可有一家公司做到了，它就是米其林！它現(xiàn)在“一身兼雙職”-----既是世界著名汽車(chē)輪胎品牌企業(yè)，又是被歐美人奉為餐飲業(yè)“圣經(jīng)”和法國(guó)餐飲業(yè)無(wú)冕之王《米其林美食指南》的制定者。

關(guān)于米其林的輪胎在這里就不再累贅，因?yàn)樗劽跔柫?。我要說(shuō)的是它的另外一個(gè)“權(quán)威身份”：《米其林美食指南》。假使你去巴黎旅游，千萬(wàn)別忘了買(mǎi)一本《米其林美食指南》。開(kāi)始你可能莫名其妙，但按它去西餐廳消費(fèi)后會(huì)津津樂(lè)道的，它的出版者正是那家叫做米其林的輪胎公司。

這本在歐美餐飲業(yè)具有勿庸置疑的權(quán)威性手冊(cè)-----《米其林美食指南》，始創(chuàng)于1900年，初衷與餐飲“風(fēng)馬牛不相及”。當(dāng)時(shí)在米其林輪胎公司老板安德里·米其林的倡導(dǎo)下，推出了一本簡(jiǎn)易方便的手冊(cè)。起初它主要是為駕車(chē)者提供一些實(shí)用信息，比如關(guān)于車(chē)輛保養(yǎng)的建議、行車(chē)路線推薦以及酒店、餐館的地址等等。后來(lái)這本紅色封面的小冊(cè)子開(kāi)始為法國(guó)的餐館評(píng)定星級(jí)、因其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)審制度受到讀者的信任，并由此而聞名。它規(guī)定，能成為《米其美食指南》監(jiān)察員的人必須都是美食的行家，他們的工期作永遠(yuǎn)遵循以下四條原則:

一是隱瞞身份親臨餐館或者酒店用餐、住宿品評(píng)；二是出現(xiàn)在指南上的任何一家餐館，酒店都經(jīng)過(guò)精心挑選；三是由己方支付賬單;四是每年更新指南，保證信息的準(zhǔn)確性。

在上個(gè)世紀(jì)在后半葉，《米其林美食指南》對(duì)餐廳、酒店的評(píng)選范圍從法國(guó)擴(kuò)展到整個(gè)歐洲，從愛(ài)爾蘭到土耳其、從瑞典以阿爾巴尼亞都留下了神秘的米其林監(jiān)察員的足跡。《米其林美食指南》現(xiàn)有70名專職監(jiān)察員，，他們的身份是對(duì)外保密的，惟一出名的是他們傳統(tǒng)與科學(xué)的共性。以餐廳評(píng)星為例，從一進(jìn)門(mén)開(kāi)始，就施展起眼觀六路的本領(lǐng):裝修品味怎么樣、餐具的質(zhì)量怎么樣、侍者的態(tài)度是不卑不亢，還是過(guò)分熱情?甚至服務(wù)的姿態(tài)都被他們看在眼里，其后才是針對(duì)烹飪和裝盤(pán)技巧的一系列評(píng)判。每個(gè)監(jiān)察員平均年對(duì)餐館作240個(gè)品餐、130個(gè)住宿檢查，大約完成800個(gè)左右的參觀檢查。對(duì)于有星級(jí)的餐館或酒店的光顧會(huì)更頻繁些，如果地必要，他們會(huì)在一年內(nèi)對(duì)同一餐館進(jìn)行12次品餐。在2004年版的《米其林美食指南》中，共有49家餐館被評(píng)為三星，其中有27家在法國(guó)，22家在其它歐洲國(guó)家。

出現(xiàn)在《米其林美食指南》上的餐館，至少先要獲得到一副刀叉的標(biāo)記，這種標(biāo)記是指南對(duì)餐館的基礎(chǔ)品評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從最高的5副到1副不等，表明餐館的舒適度。這是根據(jù)餐館的硬件設(shè)施、家具用品、服務(wù)、清潔程度和周?chē)h(huán)境的維護(hù)來(lái)評(píng)定的。有的餐館前有一個(gè)米其林小人頭像，這是“必比登美食家”標(biāo)志，表明這家餐館價(jià)廉物美。在此之上的評(píng)選，才是米其林星級(jí)，從一顆星到最高的三顆星，主要針對(duì)的是烹飪水準(zhǔn)?！睹灼淞置朗持改稀穼?duì)星號(hào)是這樣定義:

一顆星是同類飲食風(fēng)格中特別優(yōu)秀的餐廳(表示“值得停車(chē)一嘗的好餐館”)；兩顆星的餐廳廚藝非常高明(表示“一流的廚藝，提供極佳的食物和美酒搭配，值得繞道前往，但所費(fèi)不低”)；而獲得三顆星的餐館則有令人永志不忘的美味，值得你專程做一美食之旅。這樣的餐廳通常已經(jīng)過(guò)米其林多年的觀察，如果水準(zhǔn)一直保持高水平，才最終能得到三顆星(表示“完美而登峰造極的廚藝，值得專程前往，可以享用手藝超凡的美食，精選的上佳佐餐酒、零缺點(diǎn)的服務(wù)和極雅致的用餐環(huán)境，但是，要花一大筆錢(qián)?！?。所以那些成功人士常說(shuō)：米其林三星餐廳;值得打飛機(jī)的去用餐！星級(jí)的評(píng)判要素為餐廳所使用的原材料的素質(zhì)、烹飪時(shí)采用的技術(shù)、不同味道是否很好地融合、烹飪的一致性和創(chuàng)新性，以及是否物有所值。星號(hào)在一本指南中顯得非常稀疏，兩顆星以上的餐廳對(duì)裝修和服務(wù)也特別嚴(yán)格的要求，處于這個(gè)級(jí)別的餐廳至少擁有4副以上的刀標(biāo)志。

年發(fā)行量超過(guò)55萬(wàn)份的《米其林美食指南》，其星級(jí)評(píng)定對(duì)于餐館的生意、形象及受歡迎程度都會(huì)產(chǎn)生很大的影響，所以評(píng)星的過(guò)程很?chē)?yán)謹(jǐn):監(jiān)察員先秘密前往一家餐館用餐，在付清單之后，可以向餐館表明身份，提出參觀檢查的要求。在餐館經(jīng)理的陪同下參觀餐館所有地方，尤其是客人不能入內(nèi)的后廚。據(jù)一位接受過(guò)米其林評(píng)星的廚師說(shuō)，如果這時(shí)你斗膽上前問(wèn)，“您對(duì)我們的評(píng)價(jià)如何?”他們會(huì)說(shuō)“很好，非常好，”可是給你打的分也許會(huì)使你失望地暈過(guò)去。一旦檢查完畢，該檢查員在隨后的若干年里都不可以出現(xiàn)在此餐館，以確保下一次的公允。是否授予星級(jí)是多個(gè)監(jiān)察員的共同決定。所有在同一家餐館檢查過(guò)同一道菜的監(jiān)察員，要在一定時(shí)間內(nèi)以報(bào)告一形式對(duì)該餐館給予評(píng)估并給出評(píng)估依據(jù)。如果意見(jiàn)不統(tǒng)一，還需要開(kāi)始第二輪的品評(píng)，直到最終能夠拷出決定。每一年或18個(gè)月，米其林公司都會(huì)對(duì)獲得星級(jí)的餐館進(jìn)行重新評(píng)分。

因此，即使評(píng)上了星級(jí)，對(duì)一家餐館來(lái)說(shuō)雖然是無(wú)限風(fēng)光的事，主廚也會(huì)感到很榮耀，但并非永恒。若重新評(píng)分時(shí)，多一顆星或少一顆星都會(huì)影響到餐館在下一年的聲譽(yù)和生意。要是和很多餐館一樣，一直評(píng)不上星倒也罷，被降星，那真是頂頂丟臉的事情。有一家在幾十年間都保持了三星的餐館，突然有一年降為兩顆星，餐廳主廚就為此自殺了。星級(jí)餐廳的工作人員無(wú)不是神經(jīng)緊張，服務(wù)員和廚師整日如芒刺在背，在毫不知情的情況下等來(lái)神秘人物頂多一月一次的光臨。英國(guó)一位一星級(jí)餐廳的廚師就談到，隨著他對(duì)日本料理的興趣增長(zhǎng)，好幾次他想嘗試改變餐廳的風(fēng)格，都作罷了，因?yàn)椴恢肋@種嘗試能否討得監(jiān)察員的歡心。

歐美國(guó)家有哪些餐廳被評(píng)上米其林之星，我不清楚。我只知道一個(gè)香港人丘德威，2004年斥資200萬(wàn)英鎊，將各種各樣的中國(guó)名茶帶到倫敦，并開(kāi)辦了高級(jí)茶餐廳——丘記茶苑。開(kāi)業(yè)僅一年，就獲得了米其林一星評(píng)級(jí)。走進(jìn)丘記茶苑，你會(huì)被門(mén)口一排玻璃柜里精巧誘人的茶點(diǎn)所深深吸引。這些茶點(diǎn)都是東方傳統(tǒng)小吃，比如帶子燒賣(mài)、鮮蝦腸粉、筍尖蝦餃、紫龍須卷等，丘德威的重新包裝后，顯得頗具情調(diào)，令人垂涎。而美輪美奐的室內(nèi)裝潢更是別具一格：一排梅花樹(shù)將飲茶區(qū)與過(guò)道區(qū)隔開(kāi)來(lái)，飲茶區(qū)的天花板上是點(diǎn)點(diǎn)星光，吧臺(tái)是一排水藍(lán)色夢(mèng)幻玻璃魚(yú)箱，更特別的是，侍者的制服是《臥虎藏龍》獲得奧斯卡最佳服裝設(shè)計(jì)獎(jiǎng)的葉錦添的作品。再點(diǎn)上幾客價(jià)格不菲的菜品，更讓你垂誕三尺：片皮鴨配錢(qián)子醬，每份184英鎊;佛跳墻，每份110英鎊;四菜一湯套餐410英鎊……

感言：本來(lái)把輪胎做得好好的米其林公司，又去進(jìn)入餐飲搞什么《米其林美食指南》，這算得上多元化經(jīng)營(yíng)嗎？我認(rèn)為，不算！頂多是其主業(yè)外的一個(gè)“副業(yè)”。問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是它并沒(méi)離開(kāi)做輪胎的主業(yè)，相反在把輪胎做得更好的情況下，發(fā)現(xiàn)了法國(guó)餐飲業(yè)“沒(méi)有品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)大市場(chǎng)，于是以“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”制定者身份先入。它太厲害了，因?yàn)橄热胝呖梢宰钕鹊玫较M(fèi)者的認(rèn)同，占居其心理有利地位，還往往有機(jī)會(huì)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的事實(shí)制訂者。其實(shí)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的最高境界就是標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)，即市場(chǎng)的入門(mén)之爭(zhēng)。誰(shuí)先成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂者，誰(shuí)就為王！

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