愛華網(wǎng)強(qiáng)大豐田的時(shí)代來臨 2008年8月1日，美國專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)——汽車數(shù)據(jù)公司公布統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，豐田汽車公司2008年上半年的全球銷量為481.794萬輛，超過通用汽車成為全球第一大汽車制造商，而豐田的利潤甚至超過了通用與福特、戴克三大公司的總和。? 而在中國，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2007年，中國汽車產(chǎn)量為888.24萬輛，銷量879.15萬輛。而豐田汽車2007財(cái)年共銷售汽車891.3萬余輛。豐田一家超過全中國汽車企業(yè)的銷量總和。? 豐田在全球雄踞第一，中國市場的貢獻(xiàn)功不可沒。2008年上半年豐田在中國共銷售新車28.5萬輛，同比增長34%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均增長水平，在跨國公司中增幅最高。其中廣州豐田僅憑凱美瑞一款車銷量就接近9萬輛，上市兩年累計(jì)銷售突破30萬輛。高端品牌雷克薩斯進(jìn)口車的銷量也接近2萬輛，都創(chuàng)下歷史新高。? 一個(gè)豐田的時(shí)代正在到來。無論是在全球還是在中國，豐田的高歌猛進(jìn)讓整個(gè)企業(yè)界都受到了震動(dòng)：究竟是什么樣的企業(yè)運(yùn)營之道使得豐田在短短幾十年時(shí)間突飛猛進(jìn)？中國什么時(shí)候才能擁有如豐田一樣可以雄踞全球的世界級(jí)企業(yè)？? 沒有什么比“精益”更重要 作為豐田在中國的重要合資公司，廣州豐田成立于2004年9月1日，由廣汽集團(tuán)與日本豐田汽車公司各出資50%組建，注冊(cè)資本13億元人民幣。豐田全球最暢銷的車型Camry于2006年5月23日在廣州豐田實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化下線。? 廣州豐田的整個(gè)運(yùn)營思想延續(xù)貫穿豐田全球運(yùn)用的“豐田生產(chǎn)模式”(簡稱TPS)。作為一種卓越的生產(chǎn)流程管理，豐田生產(chǎn)模式精髓有兩方面：一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格——即相比于對(duì)手擁有更具競爭性的價(jià)格優(yōu)勢。? 為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)化，豐田賦予每一個(gè)生產(chǎn)員工的重大責(zé)任和權(quán)力，任何一名生產(chǎn)線上的員工無論職位高低，只要他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動(dòng)“安東”——生產(chǎn)線停止拉繩，中止生產(chǎn)。安東一拉，整條生產(chǎn)線上的某一部分就會(huì)停止下來，直到問題被解決為止。對(duì)于龐大的流水式生產(chǎn)線，任何一次的停頓都會(huì)造成不小的損失，但這可以防止任何次品流入下一道工序，從源頭上杜絕任何細(xì)小的失誤。? 為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大化，豐田以“Justintime”為宗旨的“精益生產(chǎn)”指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)制造，以整合供應(yīng)鏈體系做到零庫存、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，以生產(chǎn)流程管理來保證產(chǎn)成品質(zhì)量，做到了消除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的各種浪費(fèi)，來縮短高品質(zhì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中的時(shí)間，最終實(shí)現(xiàn)全公司的低成本生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營。? 大道至簡。豐田之道的核心有一個(gè)關(guān)鍵詞——“精益”，其簡單而深刻的含義就是不斷改進(jìn)、不斷進(jìn)步、精益求精。正是這種平淡無奇但又具有長遠(yuǎn)發(fā)展指導(dǎo)意義的策略思想，使得每一個(gè)豐田人都在自己崗位上思考如何改進(jìn)自己的工作，每天改善一點(diǎn)，每一個(gè)改進(jìn)一小部分，最終匯總出來的結(jié)果卻異常驚人。 在降低成本方面，精益改善思想更是運(yùn)用到無處不在，大至原材料采購，小至一個(gè)電瓶車的擺放位置，豐田生產(chǎn)方式對(duì)于成本細(xì)致入微的掌控，有時(shí)候令人咋舌。? 在廣州豐田的洗手間，洗手池上方的紙巾盒旁貼有一張紙，紙上詳細(xì)地寫明，按照每張紙巾0.03元計(jì)算，如果不使用紙巾，一年將節(jié)省多少錢，從而每年又將節(jié)省多少木材。通過這種細(xì)小的提醒，讓所有的管理者、普通員工都牢牢樹立強(qiáng)烈的成本意識(shí)，讓他們明白，巨大的競爭優(yōu)勢其實(shí)來源于細(xì)小的成本節(jié)約。? 從制造產(chǎn)品到生產(chǎn)商品 豐田提出來“要生產(chǎn)有需求的商品”。在當(dāng)今汽車制造行業(yè)中，這是非常具有革命性的一個(gè)改革和口號(hào)。? 很多汽車企業(yè)的生產(chǎn)目的是以生產(chǎn)企業(yè)下達(dá)的計(jì)劃作為市場和目標(biāo)，是圍繞企業(yè)來組織生產(chǎn)活動(dòng)的，而豐田的生產(chǎn)目的卻以滿足客戶、市場需求來進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的。企業(yè)只生產(chǎn)有市場需求的“商品”而不是規(guī)劃中的產(chǎn)品，這種觀念上的差異，導(dǎo)致了巨大的銷售差別。? 從企業(yè)價(jià)值觀來說，產(chǎn)品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客戶和市場需求的產(chǎn)品”，所以造成了本質(zhì)的不同：到底是為了生產(chǎn)而生產(chǎn)，還是為了需求而生產(chǎn)，這是截然不同的。? 廣州豐田生產(chǎn)的凱美瑞在上市二年時(shí)間中，不僅多次取得中國中高級(jí)車的銷售冠軍，更是實(shí)現(xiàn)2年總銷售量突破30萬輛的驕人業(yè)績。而凱美瑞能夠取得這些成績，既是豐田“精益求精”制造精神的充分體現(xiàn)，更是“要生產(chǎn)有需求的商品”這種策略指導(dǎo)的成功體現(xiàn)。? 在凱美瑞到來之前，中國的中高級(jí)車市場競爭已經(jīng)非常激烈。豐田的決策者們深知，要在中國中高級(jí)車市場上取勝，就必須從當(dāng)前產(chǎn)品競爭的“紅?！敝刑鰜?，以獨(dú)特的綜合優(yōu)勢開辟新的“藍(lán)?！薄渲嘘P(guān)鍵點(diǎn)之一就是使凱美瑞成為一款“有市場需求的商品”，而不是為生產(chǎn)而生產(chǎn)的產(chǎn)品。? 要做到這一點(diǎn)，豐田對(duì)中國消費(fèi)者以及中國市場做了大量詳細(xì)的調(diào)查研究，根據(jù)調(diào)查的結(jié)論，豐田針對(duì)性地從性能、外觀、品質(zhì)等多個(gè)方面對(duì)凱美瑞進(jìn)行設(shè)計(jì)，以確保凱美瑞具有廣泛的市場需求。? 用一個(gè)產(chǎn)業(yè)體系來為顧客服務(wù) 一提到豐田Toyota就會(huì)想到什么？? 這是豐田管理者一直在思考的問題，而他們最希望聽到的答案是：顧客滿意度第一，而不是什么產(chǎn)品銷售量第一。? 在豐田看來，產(chǎn)品銷售只是顧客滿意度的自然結(jié)果。沒有滿意的經(jīng)銷商，就沒有滿意的顧客；沒有贏利的經(jīng)銷商，也沒有滿意的顧客。所以，保證經(jīng)銷商快速回報(bào)并持久贏利，是企業(yè)贏利和讓顧客滿意的前提。? 豐田之道(TOYOTAWAY)的核心理念是“不斷改善，尊重人性”。豐田根據(jù)這個(gè)核心理念將其發(fā)展成“以尊重凝聚力量”的服務(wù)體系指導(dǎo)方針：尊重每一個(gè)人，在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和原則的同時(shí)，本著以人為本的信念，以誠信締結(jié)真情，以誠信對(duì)待每一個(gè)人，激發(fā)每一個(gè)人貢獻(xiàn)出最大的能量。? 為了打造顧客的滿意度標(biāo)桿，廣州豐田設(shè)立了e-CRB(智能化漸進(jìn)改善的顧客關(guān)系構(gòu)筑系統(tǒng))系統(tǒng)，為客戶提供售前、售中、售后全程貼心服務(wù)。 e-CRB系統(tǒng)是豐田全球領(lǐng)先的銷售和服務(wù)系統(tǒng)。e-CRB系統(tǒng)能夠?yàn)轭櫩蜖I造出色的銷售服務(wù)體驗(yàn)。從顧客踏進(jìn)TOYOTA銷售店的第一步起，e-CRB就開始全方位地為顧客提供全面服務(wù)。售前，導(dǎo)購人員會(huì)一對(duì)一的進(jìn)行服務(wù)；售中，從新車出庫、整備到交車的進(jìn)度是完全透明的，可以讓顧客舒適、方便地了解到整個(gè)過程；售后，完善的電子檔案可以及時(shí)提醒顧客進(jìn)行保養(yǎng)、維護(hù)等工作。? 這個(gè)系統(tǒng)的特殊性是在與客戶溝通方面，除了采用傳統(tǒng)的電話和信件手段之外,還在互聯(lián)網(wǎng)上開設(shè)了車主專用網(wǎng)頁，搭建了一個(gè)與車主進(jìn)行雙向溝通的新平臺(tái)。通過這個(gè)平臺(tái)，用戶可以將自己的消費(fèi)體驗(yàn)第一時(shí)間與廠家服務(wù)部門進(jìn)行雙向溝通,有力地提高了溝通的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。?
豐田的企業(yè)優(yōu)勢不是單獨(dú)存在于某一方面的，而是深深植根于豐田文化當(dāng)中。在打造顧客滿意度標(biāo)桿上，豐田同樣是從企業(yè)文化的底蘊(yùn)上來打造服務(wù)的理念、構(gòu)建服務(wù)的方式。競爭對(duì)手只是用一家企業(yè)之力來為顧客服務(wù)，而豐田卻能舉一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)服務(wù)體系與服務(wù)文化來為每一名客戶服務(wù)，從每一個(gè)細(xì)節(jié)上、每一次接觸上，都讓客戶感受到豐田“顧客至上”文化精神，這或許就是豐田真正可怕的地方。? 相比于豐田，中國企業(yè)缺乏什么 豐田的企業(yè)價(jià)值觀手冊(cè)上，豐田將其價(jià)值觀分解為五個(gè)方面：卓越品質(zhì)、超越期待的價(jià)值、擁有汽車的喜悅、創(chuàng)新性以及誠奉社會(huì)，這五個(gè)方面匯聚融合成豐田的最高價(jià)值理念——AlwaysOptimizing(永恒和諧)。? 沿著這個(gè)價(jià)值觀指引，豐田走過漫長的幾十年，經(jīng)歷過無數(shù)的競爭、挫折、困境，最終還是走上產(chǎn)業(yè)的頂峰。如果把豐田的生產(chǎn)制造能力比喻成“柴”，那么豐田的價(jià)值觀則是驅(qū)動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“火”，兩者在不斷融合、碰撞、交會(huì)之中，煮沸了豐田這鍋百年老湯。? 面對(duì)著不斷強(qiáng)大的豐田，《哈佛商業(yè)評(píng)論》如此評(píng)論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。? 可以說，豐田真正可怕的地方就在于它有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因——不斷改進(jìn)、不斷求精。在過去的幾十年中，豐田正是循著這種策略思維不斷前進(jìn)，不斷提升不斷強(qiáng)大，最終成就今日豐田之全球大業(yè)。? 顯然，豐田對(duì)于卓越追求的極致原則是受益于日本民族的國民性，他們對(duì)細(xì)節(jié)的追求、對(duì)成本的控制無比倫比，最終造就了一個(gè)強(qiáng)大無比的企業(yè)的誕生。? 相比于豐田，中國企業(yè)在許多方面同樣擁有優(yōu)勢：：我們擁有龐大的內(nèi)需市場、我們有政府的無私支持、我們也有優(yōu)秀的人才及科研體系支持，但為什么中國市場就無法出現(xiàn)一家如豐田一樣的世界級(jí)企業(yè)？? 中國企業(yè)缺少了什么？ 管理無秘密，德魯克這樣告訴我們。豐田之道也沒秘密，它之所以現(xiàn)在強(qiáng)大，并且還將繼續(xù)強(qiáng)大，核心動(dòng)力就在于“趨于至善”精神——不斷地改善、不斷地進(jìn)步、不斷地趨近完美，每一天、每一月、每一年都向極致靠攏，涓涓細(xì)流終會(huì)匯成大海。? 如果從這個(gè)角度去分析，中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力：? 1、精益的生產(chǎn)理念，每日進(jìn)步1%的精神。 2、精細(xì)的服務(wù)意識(shí)，將無形的服務(wù)做到有形的極致。? 3、精確的管理制度，真正授權(quán)予人，全面激發(fā)員工的責(zé)任感與工作能力。? 在不久前的一次高峰論壇上，中國房地產(chǎn)的領(lǐng)軍人物王石提出了“萬科必須學(xué)習(xí)豐田”口號(hào)。而按照王石的預(yù)計(jì)，今年萬科將成為全世界最大的住宅開發(fā)公司。在王石看來，要成為世界級(jí)的房地產(chǎn)企業(yè)，就必須向世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。? 豐田是可怕的，但不是不能被超越的。在未來的20年、50年甚至更長時(shí)間中，中國的市場是否能夠涌現(xiàn)出一批可以比肩豐田甚至超越豐田的世界級(jí)企業(yè)呢？? “不做怎么知道不行？”豐田的價(jià)值觀手冊(cè)上最后一頁鮮明地印著豐田元老豐田佐吉的這一句話。這對(duì)于王石以及其他中國企業(yè)家來說，或許是最好的啟示。不論我們離豐田還有多少距離，從這一刻開始，開始改變，從這一刻開始，從始發(fā)力，中國企業(yè)就從這一刻開始就朝著成為世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)更近一步。?
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