愛(ài)華網(wǎng)文/謝祖墀 通用汽車(chē)的失敗案例應(yīng)該讓中國(guó)企業(yè)學(xué)會(huì)反思，它是一個(gè)典型的“大而不強(qiáng)”的企業(yè)，徹底顛覆了許多中國(guó)企業(yè)家和政府部門(mén)長(zhǎng)期認(rèn)為“做大就能做強(qiáng)”的想法 通用汽車(chē)破產(chǎn)重組的消息一經(jīng)傳出，立刻讓世人唏噓不已。這家創(chuàng)立于20世紀(jì)初的汽車(chē)巨頭，在大半個(gè)世紀(jì)里一直是行業(yè)的霸主。它不僅僅領(lǐng)導(dǎo)著全球汽車(chē)業(yè)的創(chuàng)新，更重新定義了二戰(zhàn)后跨國(guó)公司的形成和運(yùn)作方式。 經(jīng)歷了上百年的風(fēng)浪，通用汽車(chē)卻始終難逃生命周期的厄運(yùn)，在金融危機(jī)的浪潮之下轟然倒塌，被迫進(jìn)行破產(chǎn)重組。我們認(rèn)為，通用的問(wèn)題不是由于管理層的無(wú)能、懶惰或者領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏所引起的，而是由于一種非常成功的運(yùn)作模式(即大批量生產(chǎn))和另一種更為成功的運(yùn)作模式(即精益生產(chǎn))的錯(cuò)位而導(dǎo)致的。 探究通用汽車(chē)破產(chǎn)的原因，除了外在因素，即金融危機(jī)的最后一擊之外，通用自身存在的一些問(wèn)題才是其真正致命的內(nèi)傷。 產(chǎn)能過(guò)剩 之前明顯的產(chǎn)能過(guò)剩對(duì)通用來(lái)說(shuō)是很大的負(fù)擔(dān)。經(jīng)過(guò)一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展和并購(gòu)，通用的規(guī)模像滾雪球一般越來(lái)越大，品牌也日益繁多。汽車(chē)業(yè)要講規(guī)模，規(guī)模越大越有競(jìng)爭(zhēng)力，這一度也是這個(gè)行業(yè)的指導(dǎo)原則。但是幾乎所有遇到問(wèn)題的汽車(chē)企業(yè)的第一舉措就是關(guān)閉工廠，降低產(chǎn)能。市場(chǎng)從來(lái)都不會(huì)單邊上揚(yáng)，難免會(huì)遇到波動(dòng)，但是產(chǎn)能和規(guī)模形成之后卻是剛性的，上去容易下來(lái)難。 當(dāng)通用打算調(diào)整產(chǎn)能的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)代價(jià)十分昂貴，面對(duì)來(lái)自工會(huì)、經(jīng)銷(xiāo)商以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)的壓力，通用騎虎難下，很難及時(shí)作出所需的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題很難在短期內(nèi)得到有效的解決。在這種情況下，通用只能采取一些會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的負(fù)面后果的舉措來(lái)緩解產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，比如對(duì)消費(fèi)者的過(guò)度激勵(lì)、對(duì)銷(xiāo)售商和供應(yīng)商的沉重壓力以及簡(jiǎn)化產(chǎn)品、降低研發(fā)費(fèi)用等等，這些盲目的舉措只能是飲鴆止渴，加速了通用的衰落。
通用的案例也表明，對(duì)于汽車(chē)行業(yè)而言，絕不是規(guī)模越大越好，不是簡(jiǎn)單地做“大”就能做“強(qiáng)”的。豐田汽車(chē)的一位執(zhí)行董事曾經(jīng)指出，豐田從來(lái)不追求規(guī)模和銷(xiāo)量上的世界第一，但有兩個(gè)“第一”是要矢志追求的，分別是產(chǎn)品質(zhì)量第一和客戶(hù)滿(mǎn)意度第一。 創(chuàng)新不足 創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)根本性的價(jià)值來(lái)源。通用過(guò)去之所以能在汽車(chē)行業(yè)長(zhǎng)期建立霸主地位，很大程度上得益于其對(duì)創(chuàng)新的重視，包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。但是近年來(lái)通用卻在創(chuàng)新方面落于人后，對(duì)市場(chǎng)需求的變化反應(yīng)慢半拍。 通用向來(lái)以生產(chǎn)過(guò)多的高能耗SUV車(chē)型備受詬病。最先推出Explorer?SUV的是福特，但當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)并未重視這款車(chē)型。而當(dāng)認(rèn)識(shí)到上世紀(jì)九十年代消費(fèi)者熱衷于SUV后，通用汽車(chē)又反應(yīng)過(guò)度，以犧牲轎車(chē)開(kāi)發(fā)為代價(jià)，將過(guò)多時(shí)間和資金用于SUV和皮卡。盡管SUV和皮卡確實(shí)符合美國(guó)家庭人口眾多的特點(diǎn)，但通用汽車(chē)并沒(méi)有把更多的錢(qián)用在如何提高燃油經(jīng)濟(jì)性上，而是放在使政府維護(hù)低廉油價(jià)上，這導(dǎo)致的后果是油價(jià)暴漲后，通用汽車(chē)的SUV和皮卡競(jìng)爭(zhēng)力直線下降。 因?yàn)榉艞壛薊V1電動(dòng)車(chē)項(xiàng)目，通用將美國(guó)在清潔能源汽車(chē)制造方面所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)拱手讓出，讓豐田Prius混合動(dòng)力車(chē)后來(lái)居上。20年前，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)日本車(chē)不屑一顧，可如今日本車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的份額超過(guò)40%，不能不令人深思。 人工成本過(guò)高 通用破產(chǎn)的另一重要原因就是高昂的勞工成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用在職職工平均小時(shí)工資約為80美元，包括現(xiàn)金工資和各種福利支出和補(bǔ)貼。相比之下，同在美國(guó)設(shè)廠的豐田公司平均小時(shí)工資僅為50美元左右。 不僅僅是工資，退休職工數(shù)倍于在職員工的退休工資和福利支出更是加重了通用的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。據(jù)悉，通用汽車(chē)的退休職工不僅終身享受退休金，身故后其配偶仍可繼續(xù)享有退休金，配偶去世后如子女未滿(mǎn)18歲同樣可繼續(xù)領(lǐng)取退休金，醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用也全部由通用公司負(fù)擔(dān)。數(shù)據(jù)顯示，在過(guò)去15年中，通用用于退休金和醫(yī)療保險(xiǎn)的支出高達(dá)1030億美元，平均每年約70億美元。 除了在職和退休職工的工資福利，通用還有一個(gè)人人皆知的花費(fèi)不菲的“就業(yè)銀行”。如果因企業(yè)原因?qū)е峦ㄓ寐毠は聧?，這些職工可進(jìn)入“就業(yè)銀行”，即使每天不工作只是按時(shí)到廠，仍可拿95%的工資和全部福利。密歇根大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬克·帕利曾算過(guò)一筆賬，2008年底在通用“就業(yè)銀行”“工作”的員工約有1400人，以每人時(shí)薪70美元計(jì)算，公司一年就需為他們支出近2億美元。而實(shí)際上在高峰時(shí)，進(jìn)入通用“就業(yè)銀行”的人數(shù)高達(dá)7000人到8000人。 如此高昂的勞工成本大大增加了通用的生產(chǎn)成本，削弱了通用汽車(chē)與外國(guó)汽車(chē)尤其是日本汽車(chē)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。一家底特律的汽車(chē)行業(yè)咨詢(xún)公司哈伯-費(fèi)拉克斯發(fā)布的一份報(bào)告披露：2006年，通用平均每生產(chǎn)一輛汽車(chē)投入的用于員工醫(yī)療保險(xiǎn)的支出為1635美元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐田公司僅為215美元。統(tǒng)計(jì)顯示，在2005年，受高昂的勞工成本制約，通用在美國(guó)每銷(xiāo)售一輛汽車(chē)，利潤(rùn)要比豐田平均少2400美元。 金融危機(jī)的最后一擊 金融危機(jī)的全面爆發(fā)，讓曾經(jīng)過(guò)度消費(fèi)的美國(guó)人開(kāi)始縮減開(kāi)支，美國(guó)個(gè)人消費(fèi)出現(xiàn)明顯下降，汽車(chē)行業(yè)受沖擊明顯。通用的融資渠道受阻，汽車(chē)企業(yè)銷(xiāo)量急劇下滑，流動(dòng)資金也開(kāi)始出現(xiàn)枯竭。 大家也許都明白，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)年代“現(xiàn)金為王”，現(xiàn)金流決定著企業(yè)在危機(jī)中的生存能力。但在這方面，通用又錯(cuò)失良機(jī)，它未能像兄弟公司福特那樣未雨綢繆，在信貸市場(chǎng)凍結(jié)前籌措到足夠的資金。最終通用的現(xiàn)金流逐漸干涸，政府的初步救助也顯得無(wú)濟(jì)于事。 于是，金融危機(jī)給了通用最后的致命一擊，曾經(jīng)的汽車(chē)行業(yè)霸主瞬間倒下。通用的破產(chǎn)重組，拉開(kāi)了全球汽車(chē)業(yè)重組的序幕。而通用也走到了命運(yùn)的十字路口，到底是鳳凰涅槃，還是悲壯謝幕，一切還未可知，重組小組的使命任重而道遠(yuǎn)。我們認(rèn)為，通用重組成敗的關(guān)鍵在于以下幾個(gè)方面：調(diào)整產(chǎn)能過(guò)剩——一個(gè)自下而上的、由底層模型逐層向上的分析比本質(zhì)上較隨意的自上而下的分析更合適。這種分析方法將有助于確定缺乏競(jìng)爭(zhēng)力并應(yīng)取消的模式、不適合重組后新公司的產(chǎn)品組合，但可能適合某一其他買(mǎi)方的模式、具有競(jìng)爭(zhēng)力，并可以成為重組后產(chǎn)品組合一部分的模式。初步分析完成之后，該公司將重組成為一系列較小的轎車(chē)及卡車(chē)品牌，并大大縮小產(chǎn)能分布。公司的組織架構(gòu)將從根本上重新設(shè)計(jì)，從現(xiàn)有的縱向獨(dú)立管道轉(zhuǎn)變?yōu)楦诹鞒痰慕M織構(gòu)架，并更加重視跨品牌功能性活動(dòng)和支持服務(wù)的共享，目標(biāo)是使新的組織實(shí)現(xiàn)以更低的成本獲得更高的運(yùn)作效率；縮減勞動(dòng)力成本——聯(lián)合汽車(chē)工人工會(huì)將不得不作出讓步，并接受那些與外籍廠商相符的條件。消除工會(huì)是不太可行的，但80美元的薪酬和非常高的福利，如就業(yè)銀行等，都必須重新商議。目前的挑戰(zhàn)是如何使這一計(jì)劃能從政治層面上被接受，這可能會(huì)需要廣泛的再培訓(xùn)計(jì)劃、求職援助等舉措的支持。傳統(tǒng)遺留下來(lái)的過(guò)高成本，如養(yǎng)老和醫(yī)療福利必須從新公司中取消；調(diào)整零售網(wǎng)絡(luò)——必須投入大量的時(shí)間、精力和資源到調(diào)整經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模中去。這將意味著收購(gòu)非營(yíng)利的經(jīng)銷(xiāo)商，合并某些其他經(jīng)銷(xiāo)商，重新界定經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售區(qū)域等等；最后，除了重組新公司和降低成本，一個(gè)成功的救市計(jì)劃必須防止需求的崩潰。這可以通過(guò)拆解法規(guī)和鼓勵(lì)使用小型高燃油效率低排放的車(chē)輛來(lái)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，這一方案也將符合奧巴馬政府的能源政策。 中國(guó)企業(yè)于過(guò)去15年來(lái)不斷向西方企業(yè)學(xué)習(xí)，西方的管理經(jīng)驗(yàn)有其優(yōu)勝之道，同時(shí)也有其不可取的地方。中國(guó)企業(yè)必須善于總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)，找出一條適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展之路。通用汽車(chē)的失敗案例應(yīng)該讓中國(guó)企業(yè)學(xué)會(huì)反思，它是一個(gè)典型的“大而不強(qiáng)”的企業(yè)，徹底顛覆了許多中國(guó)企業(yè)家和政府部門(mén)長(zhǎng)期認(rèn)為“做大就能做強(qiáng)”的想法。通用汽車(chē)的案例應(yīng)該讓中國(guó)企業(yè)家明白，在建設(shè)企業(yè)的過(guò)程中，什么是關(guān)鍵要建設(shè)的，什么是對(duì)企業(yè)不利的，經(jīng)過(guò)反思之后，去蕪存菁，建立企業(yè)真正能持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 作者為博斯公司大中華區(qū)總裁?
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