6、 中央集權管理模式與事業(yè)部制管理模式組織對決：江蘇洋河與四川郎酒組織創(chuàng)新與再造空間巨大，兩個最具活力的二線名酒將因為組織創(chuàng)新獲得巨大成長動力

商業(yè)模式上的巨大差異帶來了組織結構與管理模式上千差萬別。江蘇洋河選擇的是典型的中央集權式管理模式，而四川郎酒則選擇了事業(yè)部制管理模式。審視兩個中國名酒組織結構與管理模式發(fā)現(xiàn)，兩個企業(yè)在組織結構與組織效率提升上改善的空間最為巨大。

江蘇洋河營銷組織架構與管理模式跟洋河中央集權具有很強適應性，但并購后的江蘇洋河面臨著組織管理模式上嚴峻挑戰(zhàn)。如圖：

洋河組織結構設置是充分體現(xiàn)了洋河中央集權特點，也完全可以滿足并購前洋河所推行的單一商業(yè)模式的架構要求。其中，洋河的分公司設置，更多是基于市場招商需要，而洋河辦事處設置是為了滿足控制終端，操作市場的需要，兩者實現(xiàn)了宏觀與微觀，決策與操盤分離，對洋河快速開發(fā)市場起到了很好的作用。

但洋河目前的組織結構設置卻非常不利于建立一個多核心品牌，多戰(zhàn)略性市場，多元化商業(yè)合作平臺的需要，洋河的組織體系與管理模式還存在巨大的變革空間。如洋河完成對雙溝并購后，如何實現(xiàn)多核心品牌的戰(zhàn)略性兼容？如洋河在戰(zhàn)略業(yè)務單元大規(guī)模擴張過程中，如何處理各種商業(yè)組織之間的利益關系？如洋河市場擴張過程中的多品牌之間競爭關系處理等；如洋河如何開創(chuàng)一個內(nèi)部競爭機制問題等等，都需要洋河在制度面實現(xiàn)更大的突破。如果僅僅用現(xiàn)有的組織架構與管理體系，很難滿足洋河進一步擴張的現(xiàn)實需要。

我們注意到，洋河實現(xiàn)對雙溝并購后，并沒有同步進行組織體系的調(diào)整，僅僅是對雙溝的高管進行了調(diào)整，由張雨柏出任雙溝董事長，趙鳳琦轉(zhuǎn)任新成立集團公司黨委書記，這種調(diào)整不可能根本性改變雙溝在市場中的命運，也反映了洋河在組織創(chuàng)新上仍有很長路要走。

對于四川郎酒來說，選擇事業(yè)部制組織結構與管理對于激活郎酒內(nèi)部產(chǎn)業(yè)資源，與企業(yè)當前的發(fā)展戰(zhàn)略也是比較匹配的。但隨著市場競爭環(huán)境的加劇，郎酒的事業(yè)部組織結構對企業(yè)擴張同樣顯示出一定程度的局限性。

其一，事業(yè)部制組織結構不利于渠道深耕。市場開拓期，郎酒事業(yè)部制管理模式極大地調(diào)動了郎酒開發(fā)市場的積極性，為郎酒快速布局全國性市場立下了汗馬功勞。但隨著局部市場進入成熟期，郎酒需要建立起市場維護與市場建設機制，事業(yè)部制模式便暴露出一系列問題。如渠道開發(fā)比較粗放，產(chǎn)業(yè)資源利用粗制濫造。以河南市場為例，河南駐馬店市場一直是郎酒豫南地區(qū)一個標桿性市場，但由于缺乏對渠道終端資源掌控，一段時間出現(xiàn)經(jīng)銷商動蕩與銷售下滑；河南尉氏市場也曾經(jīng)是紅花郎豫東地區(qū)一個核心市場，也由于代理商利潤結構與市場管理問題，導致經(jīng)銷商退出代理權等。事業(yè)部制有利于“跑馬圈地”，但不利于“終端深耕”。不僅如此，事業(yè)部制結構也非常不利于企業(yè)對產(chǎn)業(yè)資源“榨干吃盡”。郎酒醬香，兼香，濃香資源比較豐富，但在市場中的價值體現(xiàn)卻不盡相同。郎酒中醬香產(chǎn)品“頭狼”-----紅花郎獲得了比較充分發(fā)展，而老郎酒資源開發(fā)不盡如人意；郎酒中的新郎酒市場開發(fā)也存在比例上的失衡，特別是在兼香型白酒風起云涌的大背景下，新郎酒承載著企業(yè)開疆拓土歷史重任，但從現(xiàn)實效果看，新郎酒成長也不盡如人意，渠道短板是影響產(chǎn)業(yè)資源進一步成長重要原因之一；

其二，事業(yè)部制不利于戰(zhàn)略性攻堅市場的市場開發(fā)。下一步，對于郎酒來說面臨的市場競爭環(huán)境更加惡劣，郎酒在完成對壁壘相對比較低的河南，河北，山東以及東北市場戰(zhàn)略布局后，將面臨著安徽，江蘇，浙江，上海，湖北。江西等等“硬骨頭型”市場的營銷布局，單純的業(yè)務導向性事業(yè)部制很難在這些市場奏效，大品牌戰(zhàn)略下的區(qū)域性推廣活動對郎酒占領上述市場非常重要。但以目前郎酒的組織模式，很難做到“點對點”的渠道服務，需要郎酒在組織創(chuàng)新上實現(xiàn)新的突破。|!---page split---|

其三，事業(yè)部制組織管理模式對整合戰(zhàn)略性商業(yè)資源存在一定障礙。中國白酒市場商業(yè)資源與中國白酒品牌資源呈現(xiàn)出很強的對應關系，中國市場絕大部分超級經(jīng)銷商某種程度上都在與超級品牌進行合作，特別是計劃經(jīng)濟時期成長起來的超級經(jīng)銷商。盡管郎酒依靠強大的品牌傳播獲得大量的商業(yè)資源，但超級經(jīng)銷商進入到郎酒運營系統(tǒng)遠遠不夠。如郎酒在浙江市場，江蘇市場，安徽市場未能實現(xiàn)突破最重要原因就是超級經(jīng)銷商缺失。

無論是江蘇洋河高度統(tǒng)一的中央集權管理模式，還是四川郎酒靈活自如的事業(yè)部制管理模式，面對未來復雜的競爭環(huán)境都需要作出適度的調(diào)整，組織的創(chuàng)新往往可以極大地激活企業(yè)發(fā)展動力，如果洋河與郎酒希望獲得跨越式發(fā)展，需要在組織結構與管理模式創(chuàng)新上不斷探索，不斷實踐，更多貼近市場，更多貼近未來競爭需要。

組織架構的調(diào)整與管理模式的創(chuàng)新有點像我們經(jīng)常玩的“魔方”，每換一個角度，都有一種風景。客觀地說，要進行組織創(chuàng)新，首先需要對組織進行拆分，拆分得越徹底，才能使組織創(chuàng)新越深入；其次，需要從戰(zhàn)略業(yè)務單元變化趨勢對組織結構與管理模式做調(diào)整，以滿足市場競爭的需要。目前，江蘇洋河與四川郎酒都面臨基于戰(zhàn)略面的組織拆分，都面臨著基于未來發(fā)展的組織重組，而優(yōu)秀的結構建筑師可以在組織拆分與組織重組中尋找到激活系統(tǒng)的關鍵基因。

影響洋河與郎酒未來市場成長絕不僅僅是六個因素，影響其快速成長還有很多微觀市場操作面的策略點，諸如品牌定位與品牌傳播策略；產(chǎn)品線長度，深度，厚度；產(chǎn)品的價格體系與市場價格帶普適性研判；商業(yè)模式下的渠道戰(zhàn)略選擇與規(guī)范化管理；市場布局以及開發(fā)型市場，維護性市場，培育型市場，壁壘型市場系統(tǒng)化管理等；消費者動銷與區(qū)域性市場推廣；人力資源結構與績效系統(tǒng)改革等等都會深刻影響企業(yè)發(fā)展的進程，未來我們在微觀分析文章中將進一步為大家做深度解讀，此處從略。

三、江蘇洋河與四川郎酒可能遭遇戰(zhàn)略瓶頸：開放的心態(tài)與專業(yè)化思維是洋河與郎酒得以快速成長的基礎。

江蘇洋河與四川郎酒面臨的核心問題與根本性問題均為品牌戰(zhàn)略問題！其中，對于洋河來說，解決多核心戰(zhàn)略性品牌管理問題是其獲得跨越式發(fā)展關鍵；對于郎酒來說，如何解決品牌兼容性問題是郎酒實現(xiàn)更大發(fā)展的關鍵。而解決品牌戰(zhàn)略問題既是商業(yè)意識問題，也是專業(yè)能力問題，值得兩個中國二線名酒深度研究與思考。

作為快速崛起的二線名酒代表性企業(yè)，江蘇洋河與四川郎酒發(fā)展模式很大程度上代表了中國白酒發(fā)展的方向。其中郎酒的模式更多為長江名酒帶企業(yè)所推崇，而洋河的模式更多是淮河名酒帶企業(yè)的選擇。盡管如此，洋河與郎酒并不是說完全沒有后顧之憂，相反，隨著洋河與郎酒基本盤越來越大，其成長的“天花板”效應必將越來越明顯，制約企業(yè)發(fā)展的一系列戰(zhàn)略性問題也將凸顯。在兩個中國名酒戰(zhàn)略性競爭要素對比中我們已經(jīng)對一些問題做了深入的闡述，下面我們對影響兩個名酒品牌快速發(fā)展關鍵節(jié)點問題做簡單提示：

其一，洋河必須盡快解決產(chǎn)地背書可能帶來的負面影響。洋河的產(chǎn)地背書是一個比較麻煩的問題，中國有一句話，人，無法選擇自己的出生，無法選擇自己的父母。同樣道理，洋河作為淮河名酒帶最為活躍的中國名酒，無法改變自己出生淮河流域的命運，而產(chǎn)地背書對白酒企業(yè)又是十分重要的胎記！因此，洋河必須尋找到一種方法：要么做大產(chǎn)地概念，要么擺脫這種身份羈絆！做大產(chǎn)地概念，政府有一定的責任跟義務，但更加關鍵的是企業(yè)主導性力量，更加關鍵是改變?nèi)珖袌龅暮诵南M者價值認知！洋河能不能在可以預見的時間里完成對消費者大產(chǎn)地背書教育，值得期待；而擺脫產(chǎn)地羈絆的方式是強勢的品牌價值打造與全國化產(chǎn)業(yè)布局。其實，對于洋河來說，如果雙溝是位于四川，或者貴州的中國名酒可能對其產(chǎn)業(yè)布局更為有利，異地產(chǎn)業(yè)布局對于洋河來說是一個值得思考的方向。

其二，多子能否多福？多核心品牌考驗著洋河品牌管理能力。洋河所在的蘇酒集團目前最大的戰(zhàn)略性資源就是品牌。我們可以簡單梳理一下，以洋河為核心的系列品牌，以藍色經(jīng)典為核心的系列品牌。以雙溝為核心的系列品牌，以珍寶坊為核心的系列品牌，以蘇酒為核心的系列品牌以及以敦煌為核心的系列品牌，洋河所在的集團擁有六個規(guī)?；?，獨立的，核心品牌，六大核心品牌的管理是考驗洋河管理層專業(yè)能力十分重要指標。運用得好，這些品牌就是超級生意孵化器，運用得不好，這些品牌完全有可能成為“內(nèi)部殺手”！多子能否多福，考驗著洋河管理層的專業(yè)經(jīng)驗與商業(yè)智慧。

其三，中央集權以及單一商業(yè)模式與中國白酒市場商業(yè)業(yè)態(tài)之間矛盾。從成功的白酒企業(yè)經(jīng)驗來看，中國白酒市場的商業(yè)力量非常復雜。無論是第一集團軍的貴州茅臺與四川五糧液，還是第二集團軍的瀘州老窖，劍南春，郎酒，汾酒，全興等品牌，對于商業(yè)力量的運用都有比較系統(tǒng)的方法與手段。但洋河在商業(yè)力量整合與白酒商業(yè)環(huán)境對接上還是存在一定矛盾與沖突。特別是面對如此龐大的品牌資源，洋河是始終堅守中央集權暨單一商業(yè)模式，還是在商業(yè)模式創(chuàng)新上實現(xiàn)新突破，是將品牌視為企業(yè)“私有財產(chǎn)”，還是將品牌整合成為“公共商業(yè)資源”？未來的發(fā)展必將考驗洋河團隊的商業(yè)智慧。

其四，如何解決外延式擴張帶來的企業(yè)文化與經(jīng)營模式戰(zhàn)略兼容。雙溝在中國白酒中的地位絕對不可以用“忽略”來處理，畢竟雙溝也有將近20億基本盤，畢竟雙溝也是一個個性鮮明的著名白酒企業(yè)。面臨同樣是中國名酒的雙溝，企業(yè)文化與經(jīng)營模式的兼容性，將是考驗洋河團隊的又一個非常重要的指標。

其五，上市公司原則性與白酒市場靈活性關系的處理。中國白酒市場復雜的渠道體系與上市公司財務透明，制度嚴格之間還是存在一定的矛盾與沖突，洋河如何既保持充分競爭性領域的靈活性，也堅持上市公司制度嚴格性，這也是考驗洋河管理團隊很重要方面。早期五糧液的關聯(lián)交易已經(jīng)給投資者帶來了嚴重的負面影響，也使得證監(jiān)會痛下殺手，徹查五糧液關聯(lián)交易，五糧液不得不在法人治理結構上進行了為期三年的調(diào)整。未來，洋河在處理上市公司嚴格性與市場競爭靈活性上是否有好的手段與方法，值得關注。

如果洋河能夠很好地解決上述五個帶有長遠性，戰(zhàn)略性問題，我們相信，洋河在發(fā)展活力與市場動力上將大為增強，洋河的持續(xù)輝煌將是十分值得期待的。但如果洋河在上述戰(zhàn)略性問題沒有實現(xiàn)突破，特別是其核心品牌戰(zhàn)略處理上粗糙，草率，其市場增長將很快遭遇“天花板”，對于洋河來說，系統(tǒng)性調(diào)整自己的戰(zhàn)略體系到了非常關鍵的時候。

相對于洋河面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)，郎酒所要解決的主要的是品牌兼容性問題。根據(jù)西方的定位理論與中國白酒產(chǎn)業(yè)定位原則，一個白酒品牌，甚至于一個白酒產(chǎn)地實際上只能承載一種戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)定位。如瀘州老窖將自己定位成“濃香鼻祖”，無疑將自己的品牌與產(chǎn)品擴張空間牢牢限制在“濃香型”白酒板塊，因為定位講究消費者認知的“唯一性”；如汾酒，將自己定位成“清香鼻祖”，意味著其產(chǎn)品拓展空間就應該在清香型白酒范疇；如五糧液將自己定位成“濃香白酒大王”，其向其他香型延展一定會遭遇心理上障礙等等，郎酒如何化解自己醬香，兼香，濃香三重定位？郎酒如何化解自己品牌兼容性問題？盡管郎酒在品牌策略上很聰明地選擇了延展性品牌策略，將郎酒品牌裂解為紅花郎，老郎酒，新郎酒，如意郎，青花郎，黃花郎等系列子品牌，但品牌兼容性與消費者認知依然是一個困擾郎酒進一步做大的核心問題，郎酒依然需要解決多香型，多商業(yè)模式，多戰(zhàn)略性市場，多渠道模式的品牌兼容性問題。

其一，四川郎酒是否需要培育，以及能不能培育自主的、核心的濃香型戰(zhàn)略性產(chǎn)品？目前，郎酒濃香產(chǎn)品主要由貼牌買斷商主導經(jīng)營，郎酒主推的自主濃香型產(chǎn)品是比較中性的“如意郎”?？陀^地說，這個非常平庸的“如意郎”絕對難以承載郎酒在濃香市場戰(zhàn)略定位。盡管四川并不缺少郎酒這樣一個濃香型戰(zhàn)略性產(chǎn)品，但對于一個非常具體，非常個案的白酒企業(yè)來說，濃香型戰(zhàn)略產(chǎn)品應該成為郎酒重要選擇之一，畢竟，中國白酒市場，濃香產(chǎn)品依然占據(jù)有整個消費市場60%---70%市場份額，而郎酒本身又深處中國濃香重度產(chǎn)區(qū)----四川“中國白酒黃金金三角”，放棄濃香型主導戰(zhàn)略性產(chǎn)品，意味著郎酒在很多市場缺少重要的戰(zhàn)略抓手。如山東市場，濃香主導性市場；如安徽市場，也是濃香主導性市場等等。面對如此多濃香重度市場，作為致力于中國白酒核心品牌之一的郎酒，自然不能缺席。

其二，四川郎酒能否進入到清香市場？清香型白酒主導市場在白酒消費重度區(qū)域華北，其市場容量僅次于濃香型白酒，其核心品牌比較多集中在華北市場，郎酒是否需要戰(zhàn)略性進入到清香領域，值得探討。從全國范圍來看，清香類型白酒經(jīng)過前些年的起起伏伏之后，最近呈現(xiàn)出強勁復蘇勢頭，無論是酒體風格的創(chuàng)新、提升，還是產(chǎn)品結構的調(diào)整，以及品牌傳播上突破，都取得了不俗的業(yè)績。瀘州，作為緊鄰以清香著稱的重慶江津酒，對于郎酒來說，獲得清香型資源并不是很難事情，郎酒進入清香市場，既不是技術問題，也不是財務問題，關鍵是戰(zhàn)略抉擇。

2010年8月18日，《四川固態(tài)法小曲白酒標準》啟動儀式在峨眉山舉行，四川省川法小曲白酒首家科研基地也于同期落戶于當?shù)氐亩朊即壕茝S，這一系列活動為清香型川酒的發(fā)展理清了脈絡，指明了方向。郎酒進入到清香領域所要解決的還是品牌兼容性問題！|!---page split---|

其三、品牌管理模式問題。雖然在經(jīng)營戰(zhàn)略上郎酒選擇了事業(yè)部制管理形式，但在品牌管理模式上，郎酒卻選擇了高度的中央集權管理模式。品牌塑造，品牌傳播資源等都牢牢掌握在集團公司品牌管理中心手中。這種品牌管理模式實際上并不利于個體品牌的成長。盡管郎酒選擇的多品牌屬于延展性品牌格式，但由于郎酒的延展性品牌與產(chǎn)業(yè)資源形成了某種意義上的戰(zhàn)略對接，增強了這些延展性品牌的獨立性，多品牌的管理也是郎酒面臨的一個專業(yè)性問題。國內(nèi)的白酒企業(yè)其實可以像全球快速消費品巨頭學習多品牌管理的方法。如寶潔中國，在洗發(fā)水領域擁有五個獨立的核心品牌-----飄柔，海飛絲，潘婷，沙宣，伊卡璐等，同為洗發(fā)水品牌。寶潔中國并沒有厚此薄彼，而是根據(jù)品牌屬性制定了針對性很強的全國品牌推廣計劃，使得寶潔洗發(fā)水品牌占據(jù)了國內(nèi)超過40%市場份額。對于郎酒來說，一樹三花每一個品牌定位上已經(jīng)有一定的差異化，但在資源配置科學性上很顯然值得商榷?？傮w來說，郎酒比較注重紅花郎品牌塑造與傳播，對于同樣核心品牌新郎酒（兼香型核心品牌）與如意郎（濃香型核心品牌）資源投入上比較少。在推廣方式上，每一個品牌面臨的消費群體差別很大，推廣方式也應該有所差別。如沙宣，作為專業(yè)級洗發(fā)水，寶潔更加注重在專業(yè)發(fā)廊做推廣；如潘婷，作為高級白領使用的洗發(fā)水品牌，更加注重在高端媒體上進行推廣等。但郎酒品牌推廣方式比較雷同，也在一定程度上湮滅了旗下品牌的個性化特征。對于郎酒來說，要想培育一樹三花戰(zhàn)略性核心品牌，需要在品牌管理模式上改變大一統(tǒng)品牌塑造模式，凸顯品牌核心價值，資源配置與推廣方式的差異化。

四、江蘇洋河與四川郎酒競爭策略預測： 鎖定標桿，成就霸業(yè)

中國有句古話：汝果欲學詩，功夫在詩外。洋河與郎酒如果想要獲得這場競爭的最后勝利，必須超越二線名酒范疇，將競爭的標桿提升到第一集團軍結構上進行系統(tǒng)性的、戰(zhàn)略性的思考。對于洋河來說，深度研究五糧液成功道路，并規(guī)避五糧液發(fā)展中存在的問題，在觀念與方法上超越五糧液，就可以站到中國白酒，特別是濃香型白酒的巔峰；而對于郎酒，同樣需要選擇一個新標桿，深度解構醬香行業(yè)領袖企業(yè)----貴州茅臺，尋找貴州茅臺的軟肋，形成超越茅臺的系統(tǒng)方法，可以最終實現(xiàn)王者的夢想！

在從事專業(yè)研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：“雙子星座”競爭法則。如日用消費品類巨無霸企業(yè)，寶潔中國與聯(lián)合利華的戰(zhàn)略對峙；如碳酸飲料類，可口可樂與百事可樂競爭，洋快餐類品牌，麥當勞與肯德基的競爭等等。中國白酒市場也是如此。中國白酒第一集團軍出現(xiàn)了雙峰對峙的核心品牌----貴州茅臺與四川五糧液，而中國二線名酒品牌中同樣出現(xiàn)了一對歡喜冤家----江蘇洋河與四川郎酒不！我們選擇了中國最為成功的兒童動漫片---“喜洋洋與灰太狼”同音詞“喜洋“洋”與灰太“郎””就是希望將這對歡喜冤家進行戰(zhàn)略性對比，以獲取中國二線名酒快速成長的戰(zhàn)略基因。

洋河與郎酒無論是崛起的時間，選擇的方式，以及未來的市場競爭走勢都密切相關。如郎酒真正開始市場發(fā)力時間點應該是2003年，而洋河藍色經(jīng)典成長的關鍵年份也是2003年；洋河核心戰(zhàn)略性產(chǎn)品是藍色經(jīng)典，而郎酒核心戰(zhàn)略性產(chǎn)品則是紅花郎，一“藍”一“紅”舞動中國；洋河09年度主營業(yè)務收入40億元，而郎酒09年度主營業(yè)務收入超過35億，難分伯仲；洋河贊助了時尚類比賽----“中國青年歌手大獎賽”獨立贊助商，郎酒則一直是央視“我最喜愛的春節(jié)聯(lián)歡晚會節(jié)目”冠名贊助商，深度膠著；洋河與郎酒互相瞄準，互相競爭的態(tài)勢十分明顯。

不僅如此，洋河與郎酒市場布局上也出現(xiàn)了很多戰(zhàn)略重合，形成了面對面的直接競爭。如洋河在白酒消費大省河南獲得了比較大的收獲，市場銷售約4億元；而河南也是郎酒最為重要的戰(zhàn)略基地市場，正是由于郎酒在河南市場的風起云涌，開創(chuàng)了中國白酒寶貴的“醬香機會”；此外，洋河與郎酒在華北市場，東北市場，西北市場乃至于各自的基地市場華東與西南市場均展開激烈的市場爭奪，顯示了兩個二線名酒只爭朝夕的競爭態(tài)勢。

任何行業(yè)的“雙子競爭”最終的結果都是雙贏的，那就是競爭雙方對行業(yè)的凈化與壟斷！從市場成長的法則上看，洋河與郎酒的競爭對于雙方不會形成兩敗俱傷，只會使行業(yè)整合的時代早一天來臨，從這個意義上說，洋河與郎酒這場“洋”“郎”大戰(zhàn)對中國白酒未來發(fā)展影響深遠。比較特殊的是，中國白酒在二線名酒陣營之外，還有一個十分重要的第一集團軍，即雙峰對峙的貴州茅臺與四川五糧液。雖然從表面上看，洋河與郎酒屬于直接競爭對手，畢竟消費者往往是非此即彼的產(chǎn)品選擇，但作為有理想，有抱負的白酒企業(yè)其實更應該將競爭與擴張的苗頭瞄準一線名酒，通過對一線名酒進攻，實現(xiàn)自身的跨越。巧的是，貴州茅臺為醬香型領袖品牌，五糧液為濃香型白酒大王，而江蘇洋河是現(xiàn)代濃香型代表性企業(yè)，而四川郎酒核心戰(zhàn)略性產(chǎn)品也是醬香型產(chǎn)品，真正為“不是冤家不聚頭”！中國二線名酒的龍頭之戰(zhàn)也將對一線名酒品牌產(chǎn)生很大程度上的沖擊。貴州茅臺、四川五糧液、江蘇洋河、四川郎酒四大品牌，兩大著名香型白酒企業(yè)將開啟中國白酒競爭的新未來。

對于快速消費品來說，品牌戰(zhàn)略引導著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，市場布局引領著企業(yè)資源配置方向，無論是酒水行業(yè)，還是其他快速消費品領域，品牌與市場之間的要素組合是決定企業(yè)命運的關鍵組合，深度結構洋河與郎酒品牌與市場布局，可以看到整個中國白酒二線名酒競爭的趨勢與方向。

以消費者名義，豐富白酒品牌內(nèi)涵。中國白酒的黃金十年，濃香型白酒釀造技術與口感改善都發(fā)生了很大的變化，其中最大的變化是來自于淮河名酒帶的濃香型白酒的技術創(chuàng)新。濃香型白酒的技術創(chuàng)新為濃香型白酒品牌發(fā)展注入了新鮮的血液。

如中國名酒古井貢酒推出的“淡雅美酒946/846”以及為研發(fā)淡雅美酒而成立的“中國淡雅美酒研究院”；如宋河糧液推出的“平和年份酒”；如洋河推出的“綿柔型藍色經(jīng)典”以及“中國綿柔型白酒技術研究院”等；如江蘇雙溝推出的“柔和雙溝”等等。不僅如此，濃香型白酒與其他香型白酒的技術融合也取得了突破性進展。如口子窖推出的濃醬兼香型白酒，已經(jīng)成功獲頒國家級技術標準，口子窖也成為兼香型白酒技術標準制定公司之一；如魯酒出現(xiàn)的濃芝復合香型，也在很大程度上提升了白酒口感，增強了濃香型白酒市場競爭力；如西鳳酒推出的鳳兼復合香型，也為濃香型白酒市場推展增加了強勁的動力等等。濃香型白酒這種“復合”技術發(fā)展趨勢對江蘇洋河這樣單一濃香型，多品牌結構白酒企業(yè)具有十分重要的商業(yè)價值。洋河可以將自己品牌與豐富多彩的白酒技術提升結合在一起，成為淮河名酒帶濃香型白酒技術集大成者，從而改變自身上游資源不足的缺憾，實現(xiàn)更大市場利益。

目前，洋河系列品牌中已經(jīng)出現(xiàn)了“綿柔型”與“柔和型”兩種產(chǎn)品品質(zhì)訴求，未來，洋河是否可以推出“淡雅型”，“幽雅型”，“復合香型”，“平和型”等等以消費者立場定位的濃香型升級產(chǎn)品？我感覺完全有可能！面對如此龐大的品牌系，洋河如果想實現(xiàn)有效市場區(qū)隔，就必須要在消費者立場與現(xiàn)代消費感受上做文章，挖掘“取之不盡、用之不竭”消費者資源，實現(xiàn)自己的商業(yè)利益。

對于擁有豐富上游資源的四川郎酒來說，品牌定位與-愛華網(wǎng)-品牌傳播的消費者立場同樣非常重要的。目前，郎酒對于白酒香型資源使用基本上還是處于“原生態(tài)”狀態(tài)，而要想實現(xiàn)對于貴州茅臺的超越，建立起自己的消費者價值體系就顯得至關重要。如郎酒的紅花郎產(chǎn)品，在品質(zhì)定位提出了“醬香典范·紅花郎”，缺少消費者立場；而對于老郎酒，郎酒則提出了“傳世醬香·老郎酒”，這些醬香品質(zhì)定位如果能夠轉(zhuǎn)化為消費者立場，對郎酒與茅臺之間區(qū)隔性競爭將非常有利。而圍繞濃香型白酒核心品牌，郎酒如果能夠在品牌內(nèi)涵上注入消費者立場，對于塑造區(qū)別與傳統(tǒng)川酒的濃香大品牌將產(chǎn)生舉足輕重的影響。|!---page split---|

由于貴州茅臺與四川五糧液由來已久行業(yè)地位與長久品牌認知，導致其品牌已經(jīng)成為白酒香型的代名詞。人們說到茅臺，自然而然會聯(lián)想到醬香型；人們說到五糧液，自然而然會聯(lián)想到濃香型；白酒行業(yè)技術標準某種意義上成為這些品牌的符號，這正是一線名酒最為成功的地方：產(chǎn)業(yè)與企業(yè)完整對接。作為挑戰(zhàn)者，洋河與郎酒很難在原創(chuàng)標準上超越一線名酒品牌，回歸到最具價值的消費者立場，成為挑戰(zhàn)者超越一線名酒必然選擇。

以運營性定位，培育白酒超級品牌。成功的白酒十分注重品牌戰(zhàn)略的制定，這種品牌戰(zhàn)略制定更多是基于經(jīng)營目標的品牌戰(zhàn)略體系規(guī)劃，而不是單純的基于消費者立場的，專業(yè)的品牌定位。如郎酒提出了紅花郎單品牌銷售達50億元，說明郎酒已經(jīng)意識到，要為自己的核心戰(zhàn)略性產(chǎn)品品牌做一個“經(jīng)營目標定位”；如口子窖五年單品實現(xiàn)近10億元銷售，說明口子窖無意中將核心產(chǎn)品品牌孵化成超級生意平臺。中國白酒品牌經(jīng)營性戰(zhàn)略規(guī)劃最為成功的企業(yè)無疑是五糧液，正是五糧液的1+8+9品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，成就了五糧液“中國白酒大王”的戰(zhàn)略地位。五糧液將自己品牌按照市場覆蓋的區(qū)域定位為全球性品牌，全國性品牌，區(qū)域性品牌與細分性品牌等，根據(jù)品牌經(jīng)營性定位進行市場資源配置，由于五糧液比較早意識到“品牌經(jīng)營性定位”的重要性，使得五糧液系列品牌成為“超級生意孵化器”，創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)上的奇跡。面對激烈的市場競爭，洋河與郎酒需要在“品牌經(jīng)營性定位”上實現(xiàn)突破，將品牌培育成市場贏利的利器，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。對于洋河與郎酒來說，需要制定“基于經(jīng)營戰(zhàn)略定位”的“超級品牌”成長規(guī)劃。

寶潔是全球最大的日用消費品企業(yè)，其旗下的品牌管理分為專業(yè)性管理與經(jīng)營性管理，在經(jīng)營性管理中，寶潔制定了一項資源配置型的“超級品牌”戰(zhàn)略。在品牌中尋找超級增長點，堅決摒棄贏利能力比較差的，過時的一些品牌，比如說Punica、Sunny Delight、BIZ等。這樣做的好處是寶潔將更多的資源集中于“超級品牌”與“超級成長”行業(yè)，構建更加有競爭力的品牌管理體制。通過對中國乃至于全球市場分析，寶潔決定將資源比較多集中于護發(fā)與化妝品品牌，為公司實現(xiàn)銷售與利潤上的戰(zhàn)略提升奠定了基礎。

其次，給“超級品牌”制定中短期的銷售目標藍圖，通過準確清晰的銷售藍圖，不僅奠定超級品牌專業(yè)地位，也確定超級品牌在市場銷售中的超級功能。寶潔將超級品牌全球銷售的最低目標確定為10億美元，凡是進入到，或者是接近10億美元的全球品牌，就進入到寶潔的超級品牌戰(zhàn)略目標，而成為超級品牌也將意味著可以獲得更多的來自于企業(yè)更多資源支持。到2008年，寶潔公司有20個品牌的銷售額超過了10億美元，如果加起來，這些超級品牌的銷售品牌的銷售總額達到了600億美元，超過了當年公司總銷售額1145億美元的一半，寶潔公司希望，這些穩(wěn)定的超級品牌可以幫助寶潔渡過行業(yè)不景氣的難關。

第三，這些“超級品牌”同樣可以幫助寶潔把研發(fā)支出集中到那些最有前途的產(chǎn)品中去。寶潔在中國大陸市場上成長性最好，其市場投入也呈現(xiàn)出明顯地快速增長的勢頭。目前，像玉蘭油，飄柔，伊卡璐等化妝品與護發(fā)產(chǎn)品均已經(jīng)進入到寶潔公司超級品牌行列，而新并購的吉列公司也已aihuau.com經(jīng)成為當之無愧的超級品牌，寶潔在研發(fā)資源與市場推廣上也將資源向這些超級品牌進行大幅度傾斜，從而使寶潔的品牌戰(zhàn)略與市場銷售成功對接。

超級品牌就應該發(fā)揮超級市場銷售功能，幫助企業(yè)實現(xiàn)超級利潤，這就是美國寶潔的超級品牌邏輯，寶潔的這一戰(zhàn)略性調(diào)整，反映了即使像寶潔這樣的跨國公司也是將品牌看成生意的起點，而不是看上去很好看，但一進入市場就失敗的“品牌專家”玩物。寶潔的品牌戰(zhàn)略必將更多地建立起市場霸權戰(zhàn)略地位！

對于洋河來說，并購之后的多核心獨立品牌肯定需要制定基于經(jīng)營戰(zhàn)略定位的“超級品牌”計劃，并從專業(yè)與資源配置兩個角度培育這些超級品牌快速成長，否則這些獨立品牌對企業(yè)來說就是毫無意義。而對于郎酒來說，雖然青花郎，紅運郎，紅花郎，老郎酒，新郎酒屬于延展性品牌，但由于有獨立的產(chǎn)業(yè)資源支撐，其獨立性也是不用懷疑的，因此，對于郎酒來說，也具備制定“超級品牌”戰(zhàn)略規(guī)劃的條件，惟如此，洋河與郎酒才可能獲得跨越式發(fā)展。盡管國內(nèi)企業(yè)還不能如寶潔這樣巨無霸企業(yè)將超級品牌門檻設置在10億美元，但是，以目前洋河與郎酒核心品牌成長規(guī)模看，10億元人民幣應該是超級品牌基本門檻。而一旦我們的企業(yè)出現(xiàn)若干個10億人民幣的超級品牌，那么所謂百億規(guī)模也就成為一種必然。

以一線名酒為標桿，成就白酒傳奇。對于洋河與郎酒來說，目前所要超越不是對方，而是壓在二線名酒頭上的一線名酒，超越了一線名酒，自然就成為了中國二線名酒當之無愧的“龍頭老大”。其實，無論是四川五糧液，還是貴州茅臺都不是十全十美的企業(yè)，特別是由于這兩個企業(yè)位居老大位置多年，企業(yè)發(fā)展過程中也暴露出很多根本性的問題，洋河與郎酒可以深度研究一線名酒在戰(zhàn)略，品牌，營銷，管理，企業(yè)文化上軟肋，針對性提出系統(tǒng)方案，循序漸進地實施超越計劃。根據(jù)我的研究，一線名酒五糧液與茅臺還是存在很多非常低級的失誤，但攻擊這些一線名酒需要“鉆進去”再“鉆出來”精神。

所謂鉆進去，通過對其市場表現(xiàn)，財務報表，經(jīng)營戰(zhàn)略做抽絲剝繭的剖析，自然可以尋找到一線名酒的軟肋；所謂鉆出來，就是用比較超脫的眼光看待其競爭策略，在戰(zhàn)略上重視，戰(zhàn)術上藐視的態(tài)度，實現(xiàn)系統(tǒng)超越。

其實，所有做企業(yè)的人都知道，企業(yè)是有性格的。通常情況下，我們會發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)比較大氣，有些企業(yè)比較嚴謹；有些企業(yè)比較豪放，有些企業(yè)比較婉約，洋河與郎酒的性格一如我們喜愛的動漫片------喜羊羊（喜洋“洋”）與灰太狼（灰太“郎”），雖然角色不同，但一樣的可愛與可期！讓我們首先來看看動漫中主題曲《別看我只是一只羊》：

別看我只是一支羊/綠草也為我變的更香/天空因為我變的更藍/白云也為我變的柔軟

別看我只是一只羊/羊兒的聰明難以想像/天再高心情一樣奔放/每天都在追趕太陽

有什么難題去牽絆我都不會去心傷/有什么危險在我面前也不會慌亂

在什么時間都愛開心笑容? 都會飛翔/在所有天氣擁有叫人大笑的力量！

動畫故事中這支喜羊羊主題曲非常逼真地描繪了江蘇洋河的企業(yè)性格：積極向上，百折不饒，充滿智慧，不斷進取。在我的感覺中，動畫故事中對灰太狼有點不公，聰明，靈活，善解人意的灰太狼卻成為了“嘲笑的對象”。但我們的消費者卻不這么看，在網(wǎng)絡上，美女們喊出了“要嫁就嫁灰太狼”響亮口含，我覺得這首美女歌---《要嫁就嫁灰太狼》深深的感染了我，同時也代表了我對郎酒的一點點祝福。當然，由于我本人比較喜歡喝紅花郎，因此對結尾一句做了微小的改變：

一點點自以為是的狂/失敗從來不受傷

兩只四處張望的眼/尋找勝利的方向

一往無前的向前闖/愛是不變的信仰

他是他們的狼/卻是我溫柔的郎

認真、執(zhí)著、頑強/要喝就喝紅花郎。

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