愛華網(wǎng)第五章 固執(zhí)己見的創(chuàng)始人
俗話說，經(jīng)驗是最好的老師。但我們也應該學會從錯誤中汲取教訓?；蛘咭部梢哉f，正確的判斷來自于經(jīng)驗，而經(jīng)驗則來自于錯誤的判斷。
姑且不討論這些道理的真?zhèn)?，但我的觀點是，我寧愿得不到實踐帶來的啟發(fā)，也不愿意因為自己的愚蠢而去嘗試失敗。我更喜歡從別人的失敗中去汲取教訓——但不管是誰的錯誤，還是損失越小越好。我們在學習如何激勵和管理人以及如何以身作則的時候，絕大部分正統(tǒng)理論是來自于我們直接或間接觀察他人對逆境作出的反應。這種反應可能是有意識的，也可能是無意識的，但通過他人的得與失，就會形成我們可以汲取的教訓，這聽起來似乎有點兒荒謬?；蛟S本該如此——我的父親和塞爾·劉易斯，就是我的最佳觀察對象，盡管他們在性格或很多特性方面迥然不同。最典型的事例：我一直認為，對兄弟們的忠誠和責任一直是父親在事業(yè)上最大的障礙。請不要誤解，對于我來說，沒有任何東西比家庭更重要——我的妻子和她的家庭，還有我的兒子和孫子孫女，我的兄弟姐妹和他們的后代，我的所有表親，他們是我最大的財富。這也是我一直希望能與他們保持良好關(guān)系的原因。因此，我一直非常謹慎地避免任何有可能傷及這種關(guān)系的事情發(fā)生。我曾經(jīng)提到過，我的父親是六個兄弟中年齡最小的一個，但是與通常情況不同的是，他卻是整個家庭中的老大。父親總能妥善、冷靜地處理兄弟姐妹之間的矛盾，說實話，我確實也很關(guān)心他們，但對很多人了解太少，以至于很難產(chǎn)生尊重與親切的感覺，但父親的方式讓我相信，我永遠都不想做這樣的事情，貌似容易，實際上很難。從很小的時候起，我就經(jīng)常會聽到某個叔叔在工作中不賣力、不負責任以及由此造成何等后果之類的事情，我?guī)缀跻呀?jīng)聽得厭煩了。這似乎為我理解帕金森定律創(chuàng)造了一個絕佳的機會：一個企業(yè)雇用家庭成員人數(shù)越多，相互之間產(chǎn)生怨恨的概率就越大，因此，雇用大量家庭成員會對利潤帶來負面影響。第五章固執(zhí)己見的創(chuàng)始人于是，到了1960年，當大多數(shù)人還在無所事事的時候，我卻沒有浪費時間，而是認真思考自己的人生走向。我的風險套利部助理叫艾迪·荷西，他是一個精明能干、聰明伶俐的小伙子。有一天，他確實讓我大吃一驚，他告訴我，他一直在和我的妹妹迪安妮談戀愛。我馬上意識到，必須解雇他。盡管他沒有犯任何錯誤，盡管我自己也不想這么做。就在他們準備結(jié)婚之前，他的母親怒氣沖沖地找到我，聲色俱厲地質(zhì)問我：“你怎么能這么做呢？”我的解釋是，我只是不想和自己的妹夫共事，這與不想讓孩子長大后和我共事是一個道理。盡管貝爾斯登并沒有針對裙帶關(guān)系的政策，但我心里有數(shù)。到1971年的時候，我無意間意識到，包括我本人在內(nèi)，貝爾斯登的25位合伙人有30個年齡在10~15歲的孩子。我覺得，正式起草這樣一種政策的時機已經(jīng)成熟。 這個備忘錄式的政策并不僅僅限于合伙人，它要求公司不得雇用任何與公司現(xiàn)有員工有親戚關(guān)系的人。我們希望讓貝爾斯登這個組織免受親情的干擾。最初，我預料到可能會遇到阻力，但出人意料的是，幾乎沒有遇到異議。從來沒有人認為泰德·洛是一個幻想主義者，他在這件事情上的觀點是：“如果我們按照你的想法做，就會失去很多有天賦的人?！?p>“我相信你的觀點是正確的，”我對泰德說，“但如果我們不那樣做的話，雇用的也許是100%的笨蛋。”爭論就此戛然而止。這項政策的規(guī)定不能不說事無巨細。它把家庭成員定義為“兄弟姐妹、父母、子女、兒媳、女婿、叔父、姑媽、姨媽、侄子、侄女以及孫子、孫女”。幾年之后，塞爾把我和約翰尼·羅森瓦爾德叫到他的辦公室并告訴我們，他有“大事”要告訴我們。到底是什么事呢？“我想讓我的兒子加入貝爾斯登。”塞爾有三個兒子和一個女兒，他說的是長子桑迪。約翰尼和我甚至都沒有交換一個眼神。我們都知道，這絕對是一件大事。“塞爾，我們不能那么做，”我說，“我們有明文規(guī)定?！?p>“在某些情況下也可以打破規(guī)定?！比麪栆蝗缂韧墓虉?zhí)。“但這個規(guī)定一直執(zhí)行得非常好。如果把我們自己的子女帶進公司，那就是帶頭違規(guī)。沒有別的說法，規(guī)定就是規(guī)定，桑迪非常出色，他完全能到其他公司再找到一份工作?！?p>話說到這個地步，我們已經(jīng)無話可說，談話就此結(jié)束。一周之后，一名叫馬克·斯圖爾特的貝爾斯登合伙人來找我。“你們一定要給塞爾的兒子想想辦法。”他說。“馬克，我們絕不會接納合伙人的孩子，當然也包括塞爾?！?p>“這件事對塞爾很重要?！?p>“對我來說，我們拒絕這件事更重要?！?p>只要塞爾還是貝爾斯登名義上的掌門人，這樣的沖突就會偶爾一現(xiàn)。我一點兒也不喜歡這樣的事情，而且一直竭盡所能地去尊重他、服從他，因為毫無理由的對抗對任何人都沒有好處。此外，自從多年之前我們在塞爾的公寓發(fā)生的那次分水嶺式的對抗之后，我就從來沒有懷疑過自己的邏輯或理由。如果公司要發(fā)展，就必須有自己的企業(yè)文化，但沖突和征服絕對不會帶來良好的文化。它只能來自我們對風險和機遇的客觀衡量和理性判斷。以宏偉藍圖或是豪言壯語來規(guī)劃貝爾斯登的未來是毫無意義的。我對長期規(guī)劃的反感是盡人皆知的，我同樣不贊成依賴外部顧問或是所謂官方言論。我的戰(zhàn)略思維可以歸納為一切有助于提升員工士氣的信仰以及有助于增加利潤的友誼。無論市場漲跌，無論經(jīng)濟形勢好壞，理性、自信和成本控制都將引導我們始終如一地勇往直前。每一年，我們的合伙人都將按照非合伙人的貢獻和公平分配的原則，決定他們的年底分紅。我必須保證公平原則的實現(xiàn)，就像我和約翰尼·羅森瓦爾德曾經(jīng)立下的誓言，在我們的監(jiān)督下，薪酬分配只能更公平。違背這些原則無異于自我摧毀。我一直在學習父親如何對待自己的雇員，很多雇員在他的公司里工作了一輩子，對企業(yè)的忠誠和關(guān)心不僅為他們帶來了應有的回報，更帶來了企業(yè)對他們的尊重。在貝爾斯登，我親身經(jīng)歷過很多高層管理人士對下層員工的傲慢和自負。塞爾認為我缺少交易員應有的感情和思維，他的評論并沒有錯，因為這與我作為一名管理者應有的風格是一致的。但不管我的內(nèi)心世界藏著什么想法，都不應該在背后對人指手畫腳。那些從最初就和我并肩工作的人，始終都將是我經(jīng)營生涯中的朋友。我認為自己從來沒有對任何人做過圖謀不軌的事。我在1949年進入貝爾斯登的時候，合伙人的總資本為1 800萬美元，9年后，在我成為貝爾斯登的合伙人時，公司的累積資本已經(jīng)增加至3 000萬美元。我們的年凈利潤全部作為留存資本。每個合伙人的薪酬只是相對合理的保障性工資——在20世紀70年代中期的時候，稅后年薪約為6萬美元（2007年，也就是在我們的最后一個經(jīng)營年度里，高級執(zhí)行董事的年薪已經(jīng)達到了25萬美元），外加該合伙人累積資本按6%計算的利息。此外，每隔兩年，薪酬委員會會對分配利潤在各合伙人之間的分配比例，按各自的業(yè)績進行調(diào)整。這種每個人均把大量凈資產(chǎn)再投資于公司的做法被約翰尼稱為“契約性奴隸制度的絕佳形式”。這樣，我們的制度就讓合伙人很難提取投資于公司的資金。同樣，撤資必須嚴格按規(guī)定由公司執(zhí)行委員會批準：只有徹底離開公司，合伙人才能變現(xiàn)其持有的股權(quán)——死亡不是最好的選擇，但也是解決問題的常用方法。否則，支付學費或是購房款之類的非日常性支出，可能會導致公司的資本賬戶隨時處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。但緊急醫(yī)療支出需視具體情況而定。另外，有些特殊情況是默許的，例如，如果某個合伙人的家庭成員遭到綁架，執(zhí)行委員會將允許該合伙人撤回資本用以支付贖金。這些特殊情況不需要通過投票一致通過。我與塞爾私下達成的否決權(quán)協(xié)議，讓我享有一份不成文的特權(quán)：每天早晨可以和塞爾同乘一輛車。在20世紀50年代中期有一段時間，我每天都要和約翰尼·羅森瓦爾德以及約翰·古德菲里德（John Gutfreund）一起上班，加特福倫特當時在市政債券部就職，后來成為所羅門兄弟的CEO。加特福倫特開的是一輛綠色的“奧茲莫比”跑車，盡管我們可以搭他的車，但他卻從來不讓我們支付油費和停車費，這就引發(fā)了一個我們都愿意尊重的簡單規(guī)定：不和他討價還價。塞爾的汽車當然也遵守這個規(guī)定。當時，我已經(jīng)搬到中央公園附近，就在我目前居住地點的東側(cè)。每天早晨，塞爾都會在8點鐘準時到這里接我。杰里·戈德斯坦是一家機構(gòu)的銷售員，他住在距離我半個街區(qū)的地方，他也和我們一起搭車上班。我、戈德斯坦和司機坐在前排——在那個時候，汽車的前排可以塞進三個人，塞爾和泰德·洛坐在后排。盡管從上車到華爾街只有幾英里的路程，但即便是這么短的時間，塞爾和洛也難得不毫無意義地爭論一番，每次遇到這種情況，我都恨不得揪掉自己的頭發(fā)，只可惜我已經(jīng)沒有多少可揪的頭發(fā)了。杰里只是坐在那里傻笑。他經(jīng)常告訴大家，到24號大街的時候，我基本已經(jīng)昏迷不醒了，盡管那時還是早晨8點鐘。|!---page split---|在我們到辦公室的時候，他們的口舌之戰(zhàn)還在進行。在第一次聽到塞爾提到零售業(yè)務銷售員的時候，他居然把這些直接與公眾打交道的人稱為“站在最前排的傻瓜”，我并不覺得這很幽默，而且我對自己的感覺直言不諱。我曾聽他無數(shù)次說過這樣的話，而且我每次都會感到不舒服。我真不知道，一旦我們的銷售代表聽到這樣的話會有何感受，我?guī)缀醪桓蚁搿Ｎ冶仨毠卦u價塞爾，并不是他看不起銷售代表，因為他對每個人都會出言不遜。1978年，塞爾去世，在他離開后，我最先做的一件事情，就是向我聽說曾被他侮辱過的很多人表示歉意。為此，我曾向華爾街的頂級銀行業(yè)專家、夏皮羅公司（M.A.Shapiro & Company）的莫里斯·夏皮羅（Morris Shapiro）道歉，也曾向美林證券的首席執(zhí)行官丹·萊根（Don Regan）致歉。在給投資者多元服務公司的董事長霍爾默·巴奇（Homer Budge）打電話時，我說，“我知道塞爾曾經(jīng)對您……”他馬上打斷了我的話，“你指的是他說我太笨，以至于遇到下雨天就不出來的事吧？我已經(jīng)習慣了”。貝爾斯登有一名叫弗蘭克·瓊斯的債券銷售員找到約翰尼·羅森瓦爾德說：“我必須離開公司”。“為什么？”約翰問。“因為塞爾認為我是個笨蛋?！?p>約翰尼告訴他不要當真，然后找到我，我們一起去見塞爾。“即使你不喜歡公司里的某個人，你最好還是要隱藏自己的真實感受，”我說，“每個人對這樣的事情都會很敏感的”。“誰又找你訴苦了？”賽爾似乎有點兒不依不饒。“弗蘭克·瓊斯。”約翰尼說。“我不明白他怎么會這么說呢？我對這里的每個人都是一樣的。我一直待人友善。從來沒有說過什么刻薄的話。當然，他絕對是我這一輩子見過的最大的混蛋?！?p>對于塞爾的粗魯，最后一線希望就是擴大運營機構(gòu)，調(diào)整機構(gòu)運營模式，分散經(jīng)營權(quán)，減少權(quán)力集中在個人的手中。20世紀60年代中期，約翰尼和我開始擴展我們的零售業(yè)務機構(gòu)。在紐約，我們擁有的空間和后臺能力已足以讓現(xiàn)有銷售機構(gòu)擴大一倍。當時，我們唯一真正的分支型辦公室位于芝加哥的拉塞爾大街，在幾十年前，我們無意間收購了這家經(jīng)紀公司，并對該公司的業(yè)務進行了清算，即：處理債權(quán)債務，結(jié)賬清算，并把基金從買方轉(zhuǎn)移給賣方。此后，芝加哥的這間辦公室只從事機構(gòu)銷售，以及為我們在商品期貨和期權(quán)交易所的交易員提供技術(shù)支持?，F(xiàn)在，我們開始為這個分支機構(gòu)配備銷售員和其他人員，在隨后的10年里，我們又相繼在波士頓、洛杉磯、舊金山、達拉斯和亞特蘭大開設(shè)了分支機構(gòu)。對于每一家分支機構(gòu)，我們都是先從小做起——開始時一般只有幾名雇員，并從向機構(gòu)銷售權(quán)益性證券做起，然后，逐漸向零售業(yè)務拓展，銷售對象也擴展到市政債券、公司債券、政府債券和企業(yè)融資券。當然，我們的目標不僅僅是單純地擴大規(guī)模，我們也沒有想過做成像美林或美邦（Smith Barney）那樣的大型零售型機構(gòu)。我們的基本假設(shè)在于：繼續(xù)保持原有的管理精髓；內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部選拔，以挖掘內(nèi)部潛力為基礎(chǔ)；任何現(xiàn)有雇員，只要認為自己符合條件，就可以毛遂自薦，不必擔心上司對自己如何評價，以事實說話，以業(yè)績?yōu)樽C。無論級別高低，鼓勵所有人自覺發(fā)現(xiàn)別人沒有注意到的商機或是削減成本、改善效能的方法。盡管我是事實上的公司管理者，但不存在任何嚴格的自上而下式的命令鏈條。不管是誰，只要認為公司在經(jīng)營、文化、思想或是其他方面存在問題，就可以直接向任何有能力對問題作出評估的上級進行匯報。只要能解決問題，任何人都責無旁貸地提供支持，當然也包括我在內(nèi)。1970年夏天，市場形勢發(fā)生突變，在很多更關(guān)注結(jié)果的人看來——按照我的想法，主要是指政府、紐約證交所、證券交易委員會、美聯(lián)儲、財政部和白宮的官員及管理者，市場的變化可能會危及整個證券行業(yè)乃至整個經(jīng)濟的穩(wěn)定性。當時，很多經(jīng)紀公司正在關(guān)門停業(yè)（長期的不當管理是個重要起因）。在這種情況下，即使是在金融機構(gòu)遭遇危機時為顧客提供保護的紐約特別信托基金（Special trust fund），也岌岌可危。這次危機的直接起因，就是事實上已經(jīng)破產(chǎn)的海登·斯通證券公司（Hayden, Stone & Company）。對于這家擁有龐大零售網(wǎng)絡和大量承銷業(yè)務的老牌金融公司，最緊迫的任務就是尋找收購方，這也是擺脫整體性危機的當務之急。所有投資者都在迫不及待地抽資退出，形勢岌岌可危，慌忙之中，海登·斯通證券公司不得不找到幾家俄克拉何馬州的公司——為什么找俄克拉何馬的公司，我自己也不清楚，這些公司以超過1 700萬美元的自有股票作為替代資本，為海登·斯通的債務提供擔保。作為回報，海登·斯通證券公司則向這些公司提供利息率為7%的票據(jù)。但是，不久之后，提供擔保的一家俄克拉何馬公司——美國四季護理中心（Four seasons nursing Centers of America）本身也面臨破產(chǎn)之災（根據(jù)聯(lián)邦法院的檢舉，該公司涉嫌美國歷史上最嚴重的證券欺詐犯罪，很可能就此被徹底清算——不過，這是另一個與貝爾斯登毫無關(guān)系的故事）。他們最終還是找到了可以接受的收購方CBWL 公司(Cogan, Berlind, Weill & Levitt)，最后的障礙就是獲得海登·斯通證券公司次級貸款人的認可，因為重組很可能會讓他們損失大部分甚至是全部貸款。似乎唯一能讓這些貸款人滿意的就是一個荒誕的怪念頭：如果他們拒絕合并，就有可能會讓紐約信托基金徹底破產(chǎn)，讓整個機構(gòu)陷入嚴重的危機。不過，貸款人還是一個接一個地同意了合并，最后，只剩下最后一個人——杰克·高爾森（Jack Golsen）堅持到底。他的LSB工業(yè)公司為海登·斯通證券公司提供了120萬美元的貸款。聽到這個消息后，高爾森勃然大怒，他當時說：“我更希望能看到公平的實現(xiàn)，我希望我們能創(chuàng)造這樣一個先例。而實現(xiàn)公平的唯一方式，就是讓他們清算破產(chǎn)，讓交易所承受這2 500萬美元的損失。我希望這樣的罪行能引起公眾的關(guān)注?！?p>最后的截止日確定為1970年9月11日上午10點。就在前一天夜里的慈善晚宴上，我接到以前的導師也是老朋友——巴尼·拉斯科的電話，他告訴我，俄克拉何馬城有一個叫杰克·高爾森的家伙，他已經(jīng)成了全華爾街的敵人。我認識他嗎？實際上，和他結(jié)婚的那個女孩和我住在一條街上。此時，巴尼已經(jīng)是交易所理事會的會長，他想讓我給杰克打個電話，看看我是否能說服他同意這次交易?？磥恚绻也粎⑴c的話，巴尼或許會把理查德·尼克松總統(tǒng)找來。“我很理解你，知道你很難過，也知道原因是什么,”那天晚上，我對杰克說，“但我知道，假如你不能順利簽下這份合并協(xié)議，肯定會樹敵?！庇谑?，我開始絞盡腦汁地尋找能成全這件事的人，從巴尼到美國總統(tǒng)，只要覺得有希望，便抓起電話說：“巴尼·拉斯科是更誠實可信的人，也是我最好的朋友，我找你就是想讓你幫他一下?！?p>第二天，就在距離最后截止時間還有10分鐘的時候，杰克終于簽署了并購協(xié)議，合并計劃獲得批準，創(chuàng)世紀的時刻終于到來。杰克在當天下午發(fā)給我的電報中說：親愛的艾倫，你的電話最終促使我在今晨接受了巴尼·拉斯克提出的要求，對我們達成一致起到了關(guān)鍵作用。你在這筆交易中已經(jīng)盡了最大努力，因為現(xiàn)有方案也是每個人所能得到的最大利益，我們不能再奢望得到更多的東西。你的朋友，杰克·高爾森巴尼在寫給我的信中說：作為紐約證券交易所的董事長，我是代表整個行業(yè)給你寫這封信的。全世界的投資者和金融界都在此感謝你的無私和智慧，感謝你在CBWL與海登·斯通成功合并中給予的巨大幫助。作為最親密的朋友，我衷心地感謝你，愿主保佑你。你的摯友，巴尼故事并未到此結(jié)束。既然全世界的金融界都有愧于我，那么，它難道就不能把這份愧疚化為對貝爾斯登的回報嗎？當時已經(jīng)在美國證交所上市的產(chǎn)權(quán)基金公司（Equity Funding Corporation of America，一家對外自稱是專門提供基金項目的保險公司）正準備雄心勃勃地到紐約證交所上市。如果巴尼有意指定我們擔任該股票在紐約證交所的財務顧問，我們當然不會拒絕。巴尼顯然非常樂于成全這件事。后來的事實表明，產(chǎn)權(quán)基金的這筆交易非常成功，交投兩旺，因而也給我們帶來了豐厚的利潤。巴尼把這份大餐送給我們，自然會讓其他公司眼紅發(fā)狂。但是到了1973年，整個事件發(fā)生突變，“美國四季護理中心”赤裸裸的欺詐丑聞被曝光，手段惡劣，無異于明目張膽的搶劫。于是，產(chǎn)權(quán)基金公司的股票在一夜之間便從30美元變成分文不值的廢紙。我們當時還持有3萬股，這就是說，我們損失了90萬美元。按照1973年時的規(guī)定，在進行股票交易時，交易者必須在5天之內(nèi)一手交錢一手交貨。我馬上將此事通知所有向我們出售產(chǎn)權(quán)基金股票的賣家，并告訴他們，我們可以付款，但前提是他們必須把股票原件交付給我們。但紐約證交所斷然拒絕，我們必須立即付款——此時，巴尼已經(jīng)不再擔任交易所的董事長，但假如我們申訴，或許可以推遲付款。我們的回復是：“聽著，我們肯定會付款。我們只想確認這些股票證券的合法性和真實性?！笔聦嵶C明，我們同意買進的這些股票，幾乎全部為經(jīng)紀商代表內(nèi)部人持有的股票，而這種股票在法律上是禁止轉(zhuǎn)讓的。最后，所有經(jīng)紀商實際上都要求我們?nèi)∠灰?，我們?nèi)矶恕?p>這件事讓我學到了兩個教訓：第一，如果你幫助了別人，他或許會記得你的恩情，但也可能會忘得一干二凈；第二，如果你給機構(gòu)幫了一個忙，那么，你最好還是默默地記在心里，因為今天的掌門人明天或許就不知去向。也就是20世紀70年代的這幾年里，我在貝爾斯登內(nèi)部頒布了一項政策，要求所有合伙人至少把4%的總收入捐助給慈善事業(yè)，我們把這項制度稱為“格林伯格榮譽體系”（Greenberg Honor System）。所有人均同意執(zhí)行，我們相信每一個合伙人的承諾。后來，為了確認各位合伙人是否按規(guī)定捐助，我們對每個人的納稅申報單進行了核對。事實表明，這項政策帶來的收獲是顯而易見的，不僅有效地削減了成本，也加強了我們對累計資本的控制，更重要的是，它發(fā)揮了強化企業(yè)文化、提高凝聚力和榮譽感的作用。我們是在共同參與一項有價值、有意義的事業(yè)，它不僅會加強我們的團結(jié)和統(tǒng)一，也有助于提高我們作為企業(yè)公民所承擔的社會責任感，我們有理由為此而感到光榮。如果公司的業(yè)績在隨后的一年更上一層樓，我們的捐贈金額將進一步加大，我們也可以贏得更多的社會尊重。其他幾家華爾街的公司曾打來電話，咨詢我們是如何做到這一點的。但卻沒有一家公司頒布類似的公益政策。我一直無法想出其中的原因，因為這種行為本身就是良好的商業(yè)意識，它只會推動企業(yè)的良性發(fā)展。父母不僅為我的成長創(chuàng)造了舒適、優(yōu)越的條件，更以他們的一言一行引導我擁有良知與善良。如果在成長過程中沒有這些言傳身教，在剛進入貝爾斯登時，我也不可能那么順利地接受貝爾斯登，那么快地融入貝爾斯登。塞爾一直用心地守護著4%的規(guī)則。1950年的塞爾和比爾·梅爾，更多的是無私的給予者，在第一次參加猶太人聯(lián)合呼聲（United Jewish Appeal，即：紐約猶太慈善團體聯(lián)合會）組織的晚宴時，就是他們親自陪我去的，我的第一筆慈善捐贈是100美元。盡管我參加過很多次紐約猶太慈善團體聯(lián)合會組織的慈善捐贈晚宴——我的捐贈總額大約有幾百萬美元，但不知出于什么原因，這一次卻始終讓我記憶猶新。除了他的慷慨和無私之外，塞爾給我留下的另一個深刻印象是他的充沛精力和令人嘆服的籌資能力。他后來成為紐約猶太慈善團體聯(lián)合會的會長，并積極參加美國紅十字會和城市聯(lián)合體（Urban Coalition），組織創(chuàng)建了希伯來青年聯(lián)合會（Young Men’s and Young Women’s Hebrew Associations）并擔任會長。在他辭世前的10~15年里，盡管塞爾已經(jīng)將貝爾斯登的指揮棒交給了我，但他依舊是華爾街的幕后操縱者。慈善事業(yè)和志愿活動是他生命中的一個重要部分。即使是在退休之后，塞爾也沒有閑下來，只要他覺得有必要提醒華爾街，他還沒有徹底退出，他就會針對金融政策或是公共政策發(fā)表一點兒看法。我認為，正是因為這些慈善事業(yè)，讓塞爾在即將到來的危機中得到了喘息之機。到20世紀70年代初期，在股票和債券交易中繼續(xù)收取固定傭金的日子似乎已經(jīng)屈指可數(shù)了?；谶@樣的變化，很多在收入上完全依賴經(jīng)紀業(yè)務和銷售研究的公司，很可能將不復存在，事實也驗證了這一點，確實有很多這樣的公司就此退出市場。在出現(xiàn)這種變化之前，紐約證交所的所有交易均收取較高的固定傭金，具體水平依股價而定。新的規(guī)定于1975年5月1日實施，一夜之間，平均傭金水平下降了75%（在那個時候，在線折扣經(jīng)紀業(yè)務還是不可想象的——例如，一筆5 000股IBM的股票交易，在35年前要收取1 500美元的傭金，但是在今天，只需要8.95美元就可以在線執(zhí)行）。這種變化給貝爾斯登帶來的影響是，我們的大宗交易和機構(gòu)銷售（這也是塞爾的專長，也是貝爾斯登在過去幾十年中利潤率最大的收入）遭遇不可逆轉(zhuǎn)的大幅萎縮。但是，隨著5月1日日漸逼近，盡管已經(jīng)知道股票費率即將壽終正寢，但塞爾依舊堅持認為，由于我們?yōu)闄C構(gòu)型客戶和零售型客戶提供的服務（包括專業(yè)咨詢、日常服務及市場研究）本來就只收取優(yōu)惠費率，因此，這會讓我們不必降低費率。高盛的格斯·利維也在幻想這樣的特例情況。但市場規(guī)則永遠不會對任何人開恩，在新政實施的第一天，我們也沒有成為特例，和所有證券公司一樣，別無選擇，只能削減收費標準75%。當然，高盛也沒有成為例外。勒布羅茲公司（Loeb，Rhoades）在繼續(xù)堅持了48個小時的幻想之后，也不得不順應大勢，因為在這48個小時里，他們幾乎沒有接到任何客戶的交易電話。兩年前，我們搬到了沃特大街55號的新辦公樓，華爾街1號的辦公室顯然已經(jīng)無力支撐我們的龐大業(yè)務規(guī)模。到1973年，我們僅在紐約就聘用了600名工作人員，各分支機構(gòu)的雇員數(shù)量超過了100人。此時，20世紀60年代“高歌猛進”的市場已經(jīng)讓位于衰退和通貨膨脹，道瓊斯指數(shù)走進漫長的下行通道——僅在1973年便下跌45%，整個市場籠罩在灰暗和憂郁之中。不過，我們還是在當年實現(xiàn)了微利，一部分原因可以歸結(jié)于我們的風險套利，但主要功勞還是我們所屬的“優(yōu)惠產(chǎn)品”。按照我們提-愛華網(wǎng)-供的一種“優(yōu)惠產(chǎn)品”，貝爾斯登以極低的折扣向投資者出售剛剛以更低的折扣買進的權(quán)益證券。從根本上說，我們的目標是本身價格較低且無人問津的股票。例如，當前市場交易價格為每股10美元，但如果繼續(xù)以存貨形式持有的話，其價格可能會進一步下跌。此時，我們可以按大宗交易的形式，按每股3美元的價格大批收購，然后，馬上在道瓊斯的報價系統(tǒng)中宣布，我們準備以每股3.25美元的價格轉(zhuǎn)手交易。于是，經(jīng)紀商會蜂擁而至——“不可思議的便宜貨”，他們可能會告訴自己的零售客戶：“就在兩天之前，它的市場價還是10美元！”于是，我們不費吹灰之力，就可以賺到一大筆利潤。正是憑借這種經(jīng)營之道，我們在黑暗中走過了艱難的一年。|!---page split---|當然，搬到沃特大街55號的新辦公樓也讓貝爾斯登承受了大量的管理費用。我們本來可以做一筆賺錢的生意，但卻一口氣租下了12萬平方英尺，這遠遠超過了我們所需要的空間。另一方面，越來越多的小經(jīng)紀公司（也就是我們的轉(zhuǎn)租對象）卻在關(guān)門停業(yè)。要充分利用這些閑置的空間，我提出的解決方案就是創(chuàng)辦一個全新的業(yè)務：交易清算。我們可以幫其他公司去做他們不愿意做但又不得不做的工作：對交易進行賬簿記錄， 確認交易情況，代收股利，管理保證金賬戶、資金的撥付與回籠，在這個過程中，我們對每一筆交易收取極低的手續(xù)費（還可以無償使用客戶的隔夜在途資金）。開始的時候，為招攬客戶，我們可以為客戶提供免租金服務。泰德·洛堅決反對這個計劃，他覺得這么做很愚蠢，他居然說，他不想讓這種無聊、乏味的事情玷污貝爾斯登的名聲。他堅持認為，我們必須用全部精力去爭取杜邦和通用汽車這樣的大企業(yè)（我告訴泰德，“他們已經(jīng)是貝爾斯登的客戶了”）。對我來說，清算業(yè)務最大的吸引力在于它的穩(wěn)定性和可預測性。它可以讓我們的客戶擺脫很多日常性的繁雜工作，集中精力去做他們最擅長的工作——銷售有價證券。盡管清算業(yè)務的啟動和成型可能需要一段時間，但是到1975年年初，它就已經(jīng)走上正軌。盡管我們的經(jīng)常性客戶只有十幾家，但不管怎么說，清算業(yè)務確實成為貝爾斯登最穩(wěn)定的一頭現(xiàn)金牛。在20世紀80年代中期，我們的兩大主要競爭對手AG貝克公司（A.G.Becker）和勒布羅茲公司先后退出，他們的大部分客戶投入我們的懷抱。到1988年，我們處理的清算業(yè)務已經(jīng)占到紐約證交所全部業(yè)務的10%，我們的清算客戶達到2 000家。就在這項新興業(yè)務不斷發(fā)展壯大的時候，我們卻遺憾地錯過了另一個利潤更為豐厚的機會。在開始執(zhí)行議價費率時，我就曾督促約翰尼·羅森瓦爾德把主要精力從機構(gòu)銷售向公司理財方面轉(zhuǎn)移。這可以讓他的時間和精力得到更大的經(jīng)濟回報——因為打折后的機構(gòu)客戶傭金已經(jīng)給公司的士氣造成了重要影響，更重要的是，貝爾斯登必須充分發(fā)揮他在社會關(guān)系上的資源和才華，他似乎認識所有人，而且能和每一個人都成為朋友，這絕對是羅森瓦爾德的天賦。此時，我心里已經(jīng)有了一個更大的想法，那就是創(chuàng)建一個公司理財部，去實現(xiàn)貝爾斯登從未真正兌現(xiàn)過的承諾。
但是，這個新部門的兩個主管西格·瓦爾薩格和杰瑞·科爾伯克卻互不相容。西格是塞爾的心腹，他更注重于傳統(tǒng)的投資銀行方法：爭取新股發(fā)行的承銷業(yè)務，然后通過這些關(guān)系，爭取利潤率更為豐厚的并購業(yè)務。他非常聰明，也是一個精明、熟練的辦公室老手。杰羅姆·科爾伯克早在aihuau.com1955年便進入貝爾斯登，那時的科爾伯克只有30歲，在研究部任職。1960年，科爾伯克被調(diào)進公司理財部，并在同年成為貝爾斯登的合伙人。他的資歷毋庸置疑，同時他也有法律學和MBA學位，舉止溫文爾雅，但稍顯清高和自負。盡管杰瑞的清高不是有意而為之，但很多人還是不接受他的這種自負。從根本上說，科爾伯克善于思考，勤于鉆研，這一點顯然和塞爾的秉性相去甚遠。此外，他有一套自己的投資銀行經(jīng)營模式，而這樣的方法顯然是塞爾所無法理解的。在20世紀60年代末期，杰瑞和亨利·克拉維斯以及喬治·羅伯茨三個人開始推行他們所謂“布羅波投資”（bootstrap investment），也就是后來所說的“杠桿收購”（leveraged buyouts）。按照這種方法，他們的投資目標主要是家族式實業(yè)公司：創(chuàng)始人已經(jīng)準備退休，并愿意出售公司股份（只要購買方不是競爭對手）。這些收購均屬于杠桿率極高的交易，需要以被收購公司的資產(chǎn)為收購貸款提高擔保。盡管貝爾斯登也可以提高部分融資，但大部分資金還是要來自于私人投資者、銀行和機構(gòu)投資者。在這種情況下，需要組建新的管理層，削減人員開支，提高經(jīng)營效率，剝離與主營業(yè)務無關(guān)的獨立部門，科爾伯格（克拉維斯或是羅伯茨）將在被收購公司中發(fā)揮積極作用，使得貝爾斯登能對新公司施加很大的影響。在理想的情況下，貝爾斯登會選擇合適的時機，以數(shù)倍于初始股權(quán)投資的價格，轉(zhuǎn)讓重組整合后的核心業(yè)務。盡管這種新型業(yè)務的回報率遠遠超過普通的承銷業(yè)務，但往往需要經(jīng)歷較長時間的前期整合。杰瑞知道，自己的職責就是通過投資銀行手段，提升并購企業(yè)的價值，為貝爾斯登創(chuàng)造更多的價值，但他也意識到，他和克拉維斯及羅伯茨正在逐漸脫離貝爾斯登的其他合伙人。因為他們需要把大量精力投入到被收購企業(yè)中，這就讓他們很少有時間待在辦公室里。因此，本來就脾氣暴躁的塞爾必然少不了抱怨和挑剔：每次應該出現(xiàn)在他面前時，他們都會磨磨蹭蹭，看不到人（我不知道塞爾會不會想到，如果他們每天都坐在電話旁邊，怎么能為公司賺那么多的利潤呢）。最大的障礙或許在于，公司理財部的大多數(shù)人都喜歡和西格一起工作。最終，杰瑞發(fā)現(xiàn)，最好的辦法就是一個人離開，很自然，克拉維斯和羅伯茨也跟著科爾伯格離開了貝爾斯登。如果沒有貝爾斯登的支持，不知道KKR集團（Kohlberg Kravis Roberts & Co.）還能不能延續(xù)后來的輝煌， KKR還能否書寫華爾街最炫耀的篇章。坦率地講，我不能肯定。盡管我個人對假設(shè)性的問題不感興趣，但我認為，我和約翰尼沒有盡最大努力留住杰瑞、亨利·克拉維斯以及喬治·羅伯茨這三個人，這絕對是錯誤的。約翰尼和我也曾多次討論過這個問題，但結(jié)論都是一致的：我們犯了一個錯誤。盡管我們的挽留也許沒有作用，但我們至少應該盡自己的努力。雖然約翰尼和其他人最終還是設(shè)法填補了他們出走后留下的空缺，但是在努力和業(yè)績上大不如前。頗具諷刺意義的是，就在杰瑞辭職之前，也就是在1976年3月，塞爾在貝爾斯登的角色和形象開始大打折扣。在外形上，他的風范早已不再——體重超重，酗酒過度，他似乎還經(jīng)常生活在自己的過去。1978年，他正式宣布不再擔任高級合伙人。每年四月，我們都在哈默尼俱樂部召開貝爾斯登公司的合伙人年會，于是，那一年的年會也就變成了歡送塞爾退休的儀式。塞爾原本還想繼續(xù)以名譽董事長的名義到公司辦公室上班。毫無聲息地淡出人們的視線，顯然不符合塞爾的個性，我們當然不會讓他失望。在當天晚上的儀式上，塞爾得到了一個禮品包，里面包著一塊高檔手表。但塞爾連看都沒有看一眼。就在他吃力地打開禮品包時，突然后仰倒在地上，嚴重中風擊倒了塞爾。當救護車把塞爾拉走時，我對在場所有人說，塞爾肯定希望我們把這場年會繼續(xù)下去，為他的健康舉杯祝福，沒有人會忘記他為貝爾斯登作出的貢獻，沒有人會忘記塞爾。不管怎么說，晚宴不能戛然而止，貝爾斯登還要繼續(xù)，一切都要繼續(xù)。但是，塞爾再也沒有恢復知覺，兩天之后，塞爾去世了。塞爾把貝爾斯登從一個靠傭金生存的小機構(gòu)變成一個風險經(jīng)營體。他依靠一己之力就做到了，他實現(xiàn)了前輩的夢想。因此，他理應得到全世界的尊重。
?
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/89671.html
