為慎重起見，我還是打開了文檔，先看里面的內(nèi)容再說，至少我不是那種下車伊始之輩。等我打開文檔，卻更加失望了，膠片的目錄如下：

　　打開KPI指標(biāo)達成表時，卻發(fā)現(xiàn)一片空白。這下，我明白朋友為什么茫然了。

　　學(xué)習(xí)華為，固然沒有錯，可是一味的模仿卻是貽笑大方的。很多企業(yè)一窩蜂的學(xué)習(xí)豐田、學(xué)習(xí)三星、學(xué)習(xí)IBM，最終是一切依舊，我算是有了更進一步的認(rèn)識了。記得我在中興工作的時候，某君在一營工程處負(fù)責(zé)制定項目管理流程，不料此君竟然很自豪的告訴我們，“此流程文檔是我千辛萬苦從華為那邊弄過來的……”，我頓時愕然，如此人物，實在讓人瞠目結(jié)舌。

　　我以為，認(rèn)真學(xué)習(xí)，誠然是必須的，但一定要落到實處，結(jié)合企業(yè)實際，采取相應(yīng)的行動。如果僅僅是淺嘗輒止，則跟浪費時間沒什么本質(zhì)區(qū)別。

　　對于優(yōu)秀的企業(yè)，也決不能盲從，別人經(jīng)驗對你未必適用，就算遭遇強有力的競爭對手，也未必就一定會失敗。狹路相逢勇者勝，敢于亮劍，你就勝利了一半。與高手過招，其實是非常有趣的，也是非常好的鍛煉。

　　我在中興印度尼西亞代表處工作之時，就自己編寫了《看清這只麻雀——項目管理雜談》，并以此為藍本，給辦事處同事進行了一系列講座，反響非常不錯，后來據(jù)說某副總裁也在拜讀。

　　對于華為這個老東家，我并不畏懼，以我在華為學(xué)到的東西，我認(rèn)為華為并非人們想象中的那樣強大，不可戰(zhàn)勝。舉兩個例子：

　　1、 在INDOSAT的CDMA數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的競爭中，我僅僅帶了2位同事（不包括售前人員），一個是CDMA用服L某（中興的售后服務(wù)部門），一個是CDMA的研發(fā)人員ZH某，通過有效的策略，成功擊敗了華為30多個人的團隊，給中興爭取到INDOSAT當(dāng)時全部的CDMA數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場份額。

　　2、 在Telkom的CDMA網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)過程中，中興獲得了不錯的市場份額，替換原三星設(shè)備，但Telkom要求先做對接測試，只有對接測試成功后，才能簽合同。當(dāng)時，局方要求40天內(nèi)完成1592項測試，中興領(lǐng)導(dǎo)非常重視，一營副總裁P某親自過問，當(dāng)時沒人敢接這個項目，而我正好在國內(nèi)休假（因在北大醫(yī)院體檢為疲勞過度），我休假結(jié)束后，帶領(lǐng)團隊成功在34天完成所有測試，獲得一致好評。相比之下，華為方面卻花費了一年多的時間。

　　如果當(dāng)初我也一味模仿哪位同事從華為拿來的文檔，我想是絕不會有什么進步的，也不可能帶領(lǐng)團隊擊敗華為的團隊。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)先進的管理理念和方法都是絕對要倡導(dǎo)的，但是絕不能是模仿。企業(yè)的狀況千差萬別，依葫蘆畫瓢是搞不好管理的，學(xué)習(xí)的過程應(yīng)該是深刻理解對方成功的本質(zhì)的過程，而不是生搬硬套哪些形式上的東西。　

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/85635.html