2005年，上海籍海歸青年李亮決定復制美國Lands End（藍衫系美國知名郵購和網(wǎng)絡直銷服裝公司）B2C模式創(chuàng)業(yè)，公司注冊為PPG，背景圖設計為一家美國在華投資的服裝公司?！　?

　　★ 一鳴驚人

　　在美國從工程師、高管到普通文員，都習慣性身著牛津紡襯衫，國內(nèi)也以此為時尚， 因此PPG襯衫決定主打皇家牛津紡概念。 為了吸引中國消費者眼球，PPG以藍衫郵購目錄為母本，精選出畫面和表現(xiàn)方式，然后交由攝影設計公司，直接進行拷貝，復制和臨摹，這樣既節(jié)約了成本，又保持了原汁原味的美式風格。吸取了藍衫和戴爾的經(jīng)驗，PPG保留了設計、質(zhì)監(jiān)和直營的功能，將生產(chǎn)委托長三角三家服裝企業(yè)代工，同時在物流配送、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)也進行外包。 與消費者的對接， PPG則以網(wǎng)站和給消費者郵寄廣告為主，消費者通過帶有產(chǎn)品名稱的目錄和圖片獲得產(chǎn)品信息后，然后通過互聯(lián)網(wǎng)或呼叫中心訂貨?！?

　　一無工廠、二無分銷系統(tǒng)、三無店鋪，一件相同的襯衫，PPG要比傳統(tǒng)模式節(jié)約將近六成的成本，當時國內(nèi)主流男裝襯衣普遍的價位在200～300元之間，因此PPG采取低價入市策略，把襯衫價格定位在99～150元之間。由于原封不動的照搬藍衫的視覺表現(xiàn)，消費者看到的是純正的美式生活方式,像好萊塢大片一樣，觸動了消費者的神經(jīng)， 定價99元打破了消費者對于購買PPG襯衫的心理防線；2005年10月24日營業(yè)當天就贏利一萬多元。

　　網(wǎng)絡營銷模式的風起云涌混合著PPG的光芒，給傳統(tǒng)服裝模式帶來了極大沖擊波?！?

　　點評一：跟隨的實質(zhì)就是借鑒、臨摹、拷貝、復制、模仿，PPG瞄準的是美國品牌Lands End，從牛津紡概念，到郵購目錄資料、經(jīng)典款式，甚至視覺表現(xiàn)?？v然初戰(zhàn)告捷，但是從道德到法律的平臺上，似乎都站不住腳。更嚴重的是是對原創(chuàng)精神的踐踏與摧毀。

　　點評二：輕公司的優(yōu)勢。生產(chǎn)貼牌代工、物流外包、沒有終端店面，總體算下來，一件質(zhì)量相同的襯衫，PPG要比同類品牌節(jié)約近60%的運營成本，價格優(yōu)勢凸現(xiàn)，質(zhì)優(yōu)低價的性價比似乎水到渠成。99元定價也是直接攻擊目標人群的心理防線。

　　點評三：抓牢消費者心智模式。PPG販賣的不是襯衫，而是純正的美國式生活，既間隔了競爭品牌實施了差異化策略，又迎合了普通消費傾向，開局似乎順理成章一氣呵成！

　　★ 如虎添翼

　　憑借美國風格概念和99元零售價位，PPG迅速贏得了市場。同時，2000萬美元啟動資金很快消耗完畢，為了激發(fā)旺盛的增長勢頭，PPG決定引進風投以及進行廣告投放。 2006年8月，PPG獲得TDF和集富亞洲兩家風投公司2000萬美元。隨之，PPG在北京、上海的電視媒體、網(wǎng)絡、以及分眾傳媒、框架傳媒、平面媒體，涵蓋主流報刊《南方周末》、《參考消息》、《讀者》。

　　上游供應商和物流公司等上下游合作伙伴，均被PPG的上升勢頭所吸引，紛紛在結(jié)算方式上同意延期收款表示支持， 2007年第一季度連續(xù)超過雅戈爾創(chuàng)造了月銷售1.5萬件的奇跡，定單不斷涌向那代工企業(yè)，定單量增加了3倍，此時代工廠商也達到7家，此時，風投紛紛看好，盈創(chuàng)投、集富亞洲和凱鵬華盈決定增資5000萬美元。隨著銷售記錄的不斷刷新，PPG的B2C模式開始被媒體和同行神化，甚至被譽為服裝業(yè)的戴爾，被捧上了神靈般的位置?！?

　　點評一：廣告投放。電視、報紙、網(wǎng)絡以及分眾傳媒、框架傳媒綜合傳播模式，迅速并強勢啟動了市場，PPG更加神勇。

　　點評二：風險投資。未來預期良好促使風投的賭性發(fā)作。，錦上添花與雪中送炭，風投興趣旨在前者。

　　點評三：合作伙伴。代工廠、物流商、廣告代理為了博得訂單，往往喪失合作原則已經(jīng)屢見不鮮，風險隨之產(chǎn)生。

　　表面上的一路凱歌，在一片繁榮中其實危機已經(jīng)開始孕育，在PPG的輕狂和榜樣式的示范效果，B2C模式在服裝行業(yè)迅速發(fā)酵放大，更多的對手迫不及待的進入這個門檻并不高的網(wǎng)絡直銷模式。

　　　 寶鳥之戰(zhàn) 。2007年8月，報喜鳥新品牌寶鳥襯衫挺進男裝網(wǎng)絡直銷，寶鳥推出777元的“5件襯衫和2件T恤”禮包出售；緊接著推出169元的襯衫和109元的毛料混紡T恤出售。表面上沒有針對PPG的99元價格定位，但寶鳥實際上還是直接沖擊PPG的99元到229元左右的定價區(qū)間。寶鳥在廣告上也毫不手軟，在國內(nèi)主要的平面媒體上，專門挑選與PPG相鄰的版面打廣告，以咄咄逼人的挑戰(zhàn)者姿態(tài)現(xiàn)身。結(jié)果讓PPG頗為難以應付，僅北京的市場份額下降了3成?！?

　　凡客之戰(zhàn) 。2 007年10月18日，凡客一出手便大張旗鼓的在國內(nèi)市場做起了半版彩色廣告，針對PPG的牛津感念，凡客差異化的推出全棉生活感念，而當時全棉概念開始逐漸走紅，迎合了流行趨勢。 在價格戰(zhàn)上，凡客直接狙擊PPG99元最低價定位，推出68元初體驗價格，全棉的定位和低于PPG的零售價格，導致了PPG的用戶被直接分流，PPG每天訂單下降到1000單左右，每天賣出的襯衫下降到3000多件。　

　　面對步步緊逼的寶鳥和凡客，PPG決定開發(fā)更多的產(chǎn)品系列，來改變牛津布襯衫的單一款式狀態(tài)，隨即也推出了迎風群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、高支棉系列，因為成本原因，把價格定在200元左右，這并沒有形成對凡客產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，銷量沒有達到理想的效果?！?

　　在PPG開發(fā)多品種之時，更多的對手加入到這場車輪戰(zhàn)，當當網(wǎng)襯衫開展了全場襯衫滿100返30元的促銷活動，有的網(wǎng)站則打出“68元一件”，“三件起僅需29元”的超低價戰(zhàn)略來贏得消費者眼球，這場大戰(zhàn)使消費者低價撿漏的欲望化為實際行動，又有大量的消費者從PPG分流出去，其時，PPG的整體銷量已經(jīng)開始大幅萎縮?！?

　　評論一：競爭無處不在。PPG如果是一只螳螂的話，藍衫就是一只蟬，寶鳥與凡客就是兩只黃雀，古語：螳螂捕蟬黃雀在后，確有道理。無論在產(chǎn)品層面還是在價格層面上，競爭的實質(zhì)是“差異化---同質(zhì)化---差異化”反復推進。

　　評論二：從單品突破到系列產(chǎn)品策略。產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)的寬或窄，沒有對錯，只有更適合。PPG從單品策略到系列產(chǎn)品策略，不是從自身戰(zhàn)略出發(fā)，而是迫于競品的表現(xiàn)，倉促應戰(zhàn)。|!---page split---|?

　　★ 困獸猶斗　　

　　供貨商紛爭 。因為價格戰(zhàn)無暇顧及質(zhì)量，由于長期拖欠代工廠貨款導致其積極性降低，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，很多消費者反映服裝尺寸不對和甲醛味道嚴重，嚴重縮水褪色等問題。消費者不斷投訴，渲染到了網(wǎng)絡，隨后向傳統(tǒng)媒體漫延，被拖欠款的廣告代理公司啟動了法律程序，PPG被拖到官司門之中。長期被拖欠的上游代工廠等一改往日的做法增大了還款的力度。而此時，PPG每個月的廣告費都高達2000萬元，基本抽不出資金付款。消費者的投訴引起PPG 對于代工廠的不滿，PPG決定拒絕應付款項。雙方的對峙引起供貨商的連鎖反應，遭到七家供貨商紛紛，要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，因為PPG無法滿足供貨商的要求，而導致供貨商更大的抵觸，頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題不僅得不到解決，原來24小時就能完成的生產(chǎn)到此時，一周都不能完成。 這對于詬病不斷的PPG來說，無疑雪上加霜?！?

　　逐漸失去對代工廠控制能力的PPG不得不考慮改變原有的模式，2007年2月，PPG決定籌集資金準備擴建一個8000平方米的廠房，PPG希望得到風投支持，但風投認為，PPG已經(jīng)喪失了消費者的信任，并且競爭對手已經(jīng)成長起來，PPG的優(yōu)勢不復存在拒絕繼續(xù)支持，于是，資金使然PPG鋪天蓋地的廣告噶然停止。　

　　低價救市 。2007年12月PPG開通特賣網(wǎng)站，對全線產(chǎn)品進行3-5折特價促銷，其中有的款式最低價只有29元，而且買4件送1件！大量促銷信息通過網(wǎng)站與手機傳輸出去，這本是一場正常的市場救急戰(zhàn)役，卻遭到媒體的質(zhì)疑，網(wǎng)站甩賣的全部是庫存尾貨產(chǎn)品，被猜想是企業(yè)資金鏈出現(xiàn)斷裂的表現(xiàn)，使原本對PPG產(chǎn)品質(zhì)量就心存疑惑的消費者，認為其是在最后一次處理積壓產(chǎn)品。　

　　為了抓住最后的機會， 2008年8月，就在PPG打算傾城一戰(zhàn)的前夜，對此了如指掌的寶鳥，突然搶先出手，推出的“一元體驗”促銷活動，直接將低價策略推向高潮。 消費者在當日單筆購物滿300元，只要再加1元即可獲得價值229元不同顏色的全棉毛衣一件，并且可以累積，在換季促銷大戰(zhàn)中，如此力度大手筆吸引了大量網(wǎng)上購物者的關(guān)注。PPG盡管還是將價格降到66元左右，但是市場反響一片孤寂，每天的訂單，甚至不足支付電話費和工資，此時PPG的現(xiàn)金流不到1000萬，月銷售規(guī)模勉強維持在200萬元左右。代工廠、供應商、廣告代理、媒體、消費者與PPG多角互動影響，在這場多元的混戰(zhàn)混亂交叉的戰(zhàn)役，PPG潰不成軍?！?

　　點評一：質(zhì)量門事件。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線，無論營銷渠道模式多么先進，企業(yè)運作手法多么花哨，忽視產(chǎn)品質(zhì)量，也是白費力氣。產(chǎn)品質(zhì)量問題不是OEM模式 (貼牌代工)的錯，的確是企業(yè)潰爛的根本與毒源。

　　點評二：價格戰(zhàn)確是一柄雙刃劍，降價的背景條件、幅度、時機以及與其他營銷資源的有效配套使用是保證實施價格戰(zhàn)勝利的關(guān)鍵點。價格戰(zhàn)既會讓格蘭仕成為微波爐品類冠軍，也會讓PPG元氣喪失殆盡。

　　點評三：從戰(zhàn)術(shù)上，在微觀環(huán)境中，與競品的關(guān)系就是你死我活魚死網(wǎng)破，市場經(jīng)濟是不講究人情的。所謂的雙贏、共贏不過是癡人說夢，美麗的謊言而已。

　　★ 金蟬脫殼

　　不顧內(nèi)部集體非議，PPG總裁李亮將積聚起來的2000萬資金移至美國二次創(chuàng)業(yè)，對未來的安排導致內(nèi)部矛盾激化。因為很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回國給予答復，于是各種猜測再次紛紜而至，“PPG創(chuàng)始人李亮攜款元潛逃”的報道散布于各大媒體的主要版面，此時的定單數(shù)量已經(jīng)由最初的上萬件迅速跌落到百件，甚至為零。整個高管團隊幾乎紛紛離職分崩離析，營銷團隊已經(jīng)只剩下30人左右，殘留下來的管理人員畏縮態(tài)度將事態(tài)推向更嚴重的方向發(fā)展，終究發(fā)展到不可收拾，加代工廠的集體恐慌，定單被延期生產(chǎn)，物流企業(yè)見款發(fā)貨，消費者的定單開始變得遙遙無期。消費者收不到訂貨，已經(jīng)成為見怪不怪?！?

　　五年之癢，2010年3月終究無法擺脫錯綜復雜的輿論糾葛和債務糾紛，曾經(jīng)叱咤風云的PPG大廈轟然坍塌。

　　點評一：矛盾的轉(zhuǎn)化。PPG外部矛盾向內(nèi)部矛盾轉(zhuǎn)化。當企業(yè)處于高速發(fā)展期，一切矛盾與分歧都處于掩蓋之中，當停滯期來臨或者風暴期來臨，前期的“矛盾與分歧”會快速發(fā)酵，內(nèi)外交困交替侵襲企業(yè)機體。

　　點評二： 企業(yè)危機公關(guān)。坦誠原則是最有效的態(tài)度，特別是對于企業(yè)首領(lǐng)，更是如此。

　　PPG中國策啟示錄：　

　　歷時五年光景，從一鳴驚人、如虎添翼到困獸猶斗乃至金蟬脫殼，PPG走了一個完整的倒“ V ”字型曲線，沖擊并變革了中國服裝業(yè)運行的模式。目前紅極一時的凡客誠品與瑪薩瑪索，莫不是吸取了服裝B2C革命先行者PPG的經(jīng)驗與教訓。作為先烈，PPG提前演了一出勇敢者的游戲。

　　營銷戰(zhàn)略啟示一： 從原子到比特，也說B2C

　　從工業(yè)化到數(shù)字化進程演變中，機會隨處可見，戴爾與阿里巴巴成功示范效應，引起其他行業(yè)先知試圖從互聯(lián)網(wǎng)時代脫穎而出，PPG的“輕公司”商業(yè)形態(tài)，顛覆了既有的對傳統(tǒng)服裝業(yè)的想象空間，取得了以小搏大的里程碑式勝局。

　　傳統(tǒng)企業(yè)VS“輕公司”商業(yè)形態(tài)。PPG整個公司的運營團隊30多人，外加一個上百人的呼叫中心，傳統(tǒng)服裝大鱷雅戈爾2萬多人的龐大集團軍，不可同日而語。PPG一無工廠、二無分銷系統(tǒng)、三無店鋪，產(chǎn)品依靠OEM貼牌代工，營銷依托報紙、雜志、網(wǎng)絡、DM等介質(zhì)為載體，銷售依賴一個呼叫中心完成全國訂單，而雅戈爾從生產(chǎn)研發(fā)（占地700畝的紡織城與襯衫城），到完善的各級經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡，直至分布全國的連鎖專賣店/專柜（全國1500家門店），形成一條產(chǎn)業(yè)鏈條?！?

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，呼喚商品標準化，似乎與個性化需求存在矛盾，但是仔細推理分析，也不盡然，正是消費需求的的多元化，造就了互聯(lián)網(wǎng)的英雄，正因為宅男宅女的顧客分化，產(chǎn)生了需求，這部分消費人群愿意足不出戶實現(xiàn)自己的購買行為。

　　營銷戰(zhàn)略啟示二：銷售VS品牌

　　審視一下PPG品牌建設，只有一句廣告宣言：Yes！PPG！這句富有煽動性的語言明顯從企業(yè)自身出發(fā)。至于PPG品牌對于消費者意味著什么，極其模糊。PPG的銷售可圈可點，在品牌建設上毫無建樹可言，一切行為都是為了純粹的賣貨。B2C比之傳統(tǒng)主要是渠道的改良，并不能改變其他營銷要素，阿瑪尼西服是尊貴的象征、jeep是中年休閑個性男人的符號、美邦是不走尋常路叛逆?zhèn)€性青年的選擇、PPG呢？似乎什么都不是。

　　業(yè)界先知一直在“銷售為王”VS“品牌導向”爭論不休，其實，銷售與品牌是一個硬幣的兩個方面，都是實現(xiàn)企業(yè)目標的手段，為什么上世紀年銷售超過80億三株會轟然倒塌？三株銷售做的不可謂不成功，其他因素暫且不論，忽視品牌建設確是三株倒臺致命的原因，說白了，沒有做到真正從賣產(chǎn)品到打入消費者的心智的遞進。因此，功利性的純粹銷售主義肯定是一條短路。當然，純粹品牌主義也會走向另外一個極端，很多企業(yè)連最基本銷售通路建設一塌糊涂，就火急火燎的上電視廣告，就犯了過猶不及的失誤。

　　營銷戰(zhàn)略啟示三：回歸產(chǎn)品主義本源

　　在PPG總裁李亮是全公司唯一的產(chǎn)品經(jīng)理，所有的布料由他負責購買，向外包工廠下訂單，至于開發(fā)什么產(chǎn)品，也是根據(jù)美國市場的一些經(jīng)驗，甚者個人的喜好審美來設定具體的產(chǎn)品線?！?

　　產(chǎn)品設計的缺失、服裝行業(yè)的把握、消費潮流的洞悉都是企業(yè)的必修課，很明顯，這一塊是PPG明顯的漏洞，不是做的不好，而是根本沒有做。

　　盡管時髦的4C 、4R還有更多的營銷理論充斥坊間，但是博大精深的的4P又有幾人真正看懂了。作為4P中的本源要素—產(chǎn)品的重要性不言而喻，產(chǎn)品與其他4P價格、渠道、促銷圈內(nèi)互動，與品牌、競品、消費者等營銷因素的對應都是大課題。

　　營銷戰(zhàn)略啟示四：企業(yè)導向VS消費者導向

　　消費者從來都不是市場營銷核心要素，但是忽視“消費者導向”的營銷品牌都不會走遠。PPG自稱為不是一家服裝企業(yè)，而是一家數(shù)據(jù)處理企業(yè)。消費者元素在PPG看來僅僅是產(chǎn)品的承擔者與埋單者。忽視消費者的感受與意見，導致品牌在消費者心智中符號打造一向毫無作為，甚至虛無。你對我好，我便對你好！消費者同樣會想，我與你就是生意買賣關(guān)系，你PPG開張關(guān)門，又關(guān)我屁事！　　

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