愛華網(wǎng)筆者近期參加了中國投資有限責(zé)任公司為部分控股企業(yè)董事組織的到中歐國際工商學(xué)院的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是：上市公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理，董事會(huì)與公司治理等。為期3天的培訓(xùn)課程下來，筆者從這場“饕餮盛宴”中獲益匪淺，感受頗深。特別是教授們的一些切身體會(huì)和授課箴言，更令我印象深刻。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)也能創(chuàng)造價(jià)值丁遠(yuǎn)是中歐國際工商學(xué)院的會(huì)計(jì)學(xué)教授，長于國際會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、公司治理等多方面的研究，目前還兼任國內(nèi)多家上市公司的獨(dú)立董事，可以說是一名理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都非常豐富的專家。在講授財(cái)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)價(jià)值課程中，他提出了一個(gè)見解：財(cái)務(wù)不僅是一種技術(shù)，而且還是一種社會(huì)建構(gòu)。一開始，筆者對(duì)這一結(jié)論認(rèn)識(shí)還比較模糊，隨著丁遠(yuǎn)教授對(duì)安徽、廣東兩個(gè)上市公司案例進(jìn)行鞭辟入里的剖析，筆者明白了為什么會(huì)有5－3=8這樣有悖數(shù)學(xué)常識(shí)的道理，原來這就是財(cái)務(wù)運(yùn)作的魅力。在進(jìn)一步的分析中，筆者還明白了管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別，穩(wěn)健會(huì)計(jì)方法與激進(jìn)會(huì)計(jì)方法的差別及使用原因，會(huì)計(jì)選擇具有靈活性、可調(diào)性、不完整性等知識(shí)。會(huì)計(jì)作為一種被監(jiān)管的技術(shù)，其在信息提供者和信息使用者之間天然就具有信息不對(duì)稱性，因此，作為上市公司董事會(huì)的一員，應(yīng)該了解公司內(nèi)部主要的會(huì)計(jì)領(lǐng)域?；蛟S我們的這種了解是不全面的或者是模糊的，但這種模糊或許意味著挑戰(zhàn)也意味著機(jī)遇。這就告訴我們，作為一名董事如果不了解財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基本常識(shí)和核算方法，是很難勝任自己的工作的。青蛙跳得越遠(yuǎn)風(fēng)險(xiǎn)越大在授課中，有兩位教授不約而同地講到了公司多元化和國際化的問題。丁遠(yuǎn)教授以安徽某酒業(yè)上市公司為例，講了一句頗為經(jīng)典的話：“青蛙跳——跳得越遠(yuǎn)風(fēng)險(xiǎn)越大。”這是他對(duì)該酒業(yè)上市公司的評(píng)價(jià)。該酒業(yè)上市公司，一度脫離白酒主業(yè)，進(jìn)入多元化經(jīng)營格局，不僅搞起了食品公司，還開辦了酒店、塑膠公司、礦泉水廠、房地產(chǎn)公司、商貿(mào)公司、制藥公司等，涉及20多個(gè)行業(yè)。但由于經(jīng)營不善和市場變化，這家一度躍升為白酒行業(yè)排名第二的明星企業(yè)，竟然在短短的幾年里深陷泥潭，集團(tuán)從1995年實(shí)現(xiàn)利稅近6億元，淪落為到2004年凈虧損近兩億元，高管層還因其他經(jīng)濟(jì)問題全部落馬，公司一度陷入面臨退市的重重危機(jī)之中。但是，2007年后經(jīng)過該公司新的董事會(huì)和管理層的不懈努力，他們果斷地?cái)P棄多種經(jīng)營戰(zhàn)略，重新回歸主業(yè)，回歸高端產(chǎn)品，通過資產(chǎn)重組、資產(chǎn)置換、資產(chǎn)剝離等多種資本運(yùn)作方法，很快贏得了企業(yè)面貌的復(fù)興。2009年該公司實(shí)現(xiàn)利潤近1.7億元,同比增長高達(dá)118%。企業(yè)股價(jià)從2008年底的8.28元/股躍升到2010年11月的約80元/股。這個(gè)案例給筆者的啟示是，企業(yè)應(yīng)該去做自己最擅長的事，才能打造真正的核心競爭力。青蛙不是不能跳遠(yuǎn)，關(guān)鍵要看自己的實(shí)力和起跳的時(shí)機(jī)，如果把握不好實(shí)力和時(shí)機(jī)，跳得越遠(yuǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)越大，摔得越慘，甚至一命嗚呼。至于全球化（國際化），經(jīng)驗(yàn)豐富的斯蒂格教授舉了很多例子，包括美國沃爾瑪、德國汽車公司、日本豐田公司、美國通用公司等，他的中心意思并不是不主張搞國際化，而是用大量的事例告訴我們，即使是世界上最優(yōu)秀的跨國公司，他們?cè)谌蚧牡缆飞弦矔?huì)遇到阻礙和困難。從來沒有哪一家公司沒有犯過一個(gè)錯(cuò)誤，沒有遭受重大損失的。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=155108|5他說他曾經(jīng)問過一些美國、歐洲的跨國公司老板，問他們?yōu)槭裁匆街袊ネ顿Y，那些老板第一個(gè)回答說是出于戰(zhàn)略考慮，第二個(gè)回答是看重長期的市場發(fā)展。斯蒂格教授幽默地將那些老板回答的潛臺(tái)詞解釋為，第一個(gè)回答的意思是“我是準(zhǔn)備賠錢”；第二個(gè)回答的意思是“我們現(xiàn)在已經(jīng)賠了很多錢”。斯蒂格還舉了一家德國汽車公司的例子和數(shù)據(jù)，這家公司在境外辦了38家合資企業(yè)，但只有一家是賺錢的。為此，斯蒂格教授提出忠告，中國銀行業(yè)加快國際化進(jìn)程必須考慮好兩個(gè)問題：一是你進(jìn)入別國市場，你的競爭優(yōu)勢究竟反映在哪里？是技術(shù)、品牌、供應(yīng)鏈保證、商業(yè)模式、生產(chǎn)流程還是產(chǎn)品等優(yōu)于競爭對(duì)手和當(dāng)?shù)赝?？二是你要考慮好能否給當(dāng)?shù)乜蛻魩愍?dú)特的增值價(jià)值及其這種價(jià)值的可持續(xù)性，因?yàn)楦偁帉?duì)手也是很聰明的，有很多東西競爭對(duì)手也是可以模仿的，且這種模仿并不違法。這段課程給筆者的啟示是，中國銀行業(yè)需要國際化，但國際化需要循序漸進(jìn)地發(fā)展，任何時(shí)候都不能設(shè)想有飛躍式的發(fā)展，更不能妄言百戰(zhàn)百勝。不能重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤在談到2008年出現(xiàn)的全球性金融危機(jī)時(shí)，斯蒂格教授指出了過往金融行業(yè)監(jiān)管的三個(gè)誤區(qū)：一是對(duì)銀行杠桿控制過松；二是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)模型過于相信；三是對(duì)投資銀行的激勵(lì)機(jī)制沒有嚴(yán)格的監(jiān)管控制。他舉例說，一般認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)都是屬于正態(tài)分布的，但經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐探索，并沒有發(fā)現(xiàn)過正態(tài)分布式的風(fēng)險(xiǎn)。反倒是有一些長尾的風(fēng)險(xiǎn)被我們忽略了。他還告訴我們，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，并不一定知道是哪個(gè)具體環(huán)節(jié)不好，但一定是整個(gè)鏈條出了問題。比如對(duì)美國的“次貸”產(chǎn)品，明明知道進(jìn)來的是垃圾，為什么出去時(shí)反而是AAA產(chǎn)品了呢？這說明并非只有一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。作為公司董事，我們需要看到全局和整個(gè)森林的問題，而不是局部或某棵樹木的問題。斯蒂格教授還指出，風(fēng)險(xiǎn)是有時(shí)間序列的，經(jīng)濟(jì)有繁榮、有衰退，風(fēng)險(xiǎn)往往在繁榮時(shí)期不會(huì)出現(xiàn)，而在衰退時(shí)期就容易出來搗亂。這些經(jīng)驗(yàn)之談，看似平淡簡單，其實(shí)寓意很深。當(dāng)然我們國家早有這方面的諺語，比如要胸懷全局，不能“一葉障目，不見森林”；要居安思危、防患于未然等。但筆者認(rèn)為，從斯蒂格教授的分析中，我們更應(yīng)該看到的是，我國銀行業(yè)在20世紀(jì)90年代已經(jīng)犯過不少錯(cuò)誤，給國家和社會(huì)造成了巨大不良資產(chǎn)，雖然責(zé)任不全在銀行身上，但銀行存在管理經(jīng)營和決策失誤之責(zé)是不能推卸的。2009年為保經(jīng)濟(jì)增長，一些銀行實(shí)際上又開始了新一輪的信貸擴(kuò)張、資本擴(kuò)張，這是否在重復(fù)犯過去的錯(cuò)誤呢？但愿不是，然而二者的確有許多相似之處甚至后者超過了前者，不能不引起我們的高度警覺?？傊?，我們絕不能好了傷疤忘了痛，不能重復(fù)再犯過去那些不堪回首的相同錯(cuò)誤。敢提讓別人不舒服的問題在案例教學(xué)中，我們接觸到瑞銀集團(tuán)（UBS）在公司治理方面的一個(gè)實(shí)例。瑞銀集團(tuán)在21世紀(jì)初是全球最大銀行之一。2004年末，該公司曾宣布，要在2008年末成為全球投資銀行業(yè)的龍頭老大，即超越當(dāng)時(shí)最大的投行高盛集團(tuán)。正是這個(gè)宏偉目標(biāo)的提出，讓瑞銀集團(tuán)從2005年起開始了擴(kuò)大與美國次貸產(chǎn)品相關(guān)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)（如CDO）的嘗試。從2007年4月起，瑞銀集團(tuán)遭遇次貸危機(jī)沖擊，到2008年4月，成為遭受次貸危機(jī)打擊最嚴(yán)重的一家銀行，必須沖銷的次貸損失高達(dá)400億美元。在分析瑞銀集團(tuán)為何出現(xiàn)如此重大風(fēng)險(xiǎn)而董事會(huì)卻不能“止住公司流血的傷口”時(shí)，相關(guān)研究報(bào)告得出了四點(diǎn)結(jié)論：一是未要求進(jìn)行整體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；二是董事會(huì)對(duì)議程管理不力；三是沒有領(lǐng)導(dǎo)人繼任計(jì)劃；四是缺乏獨(dú)立的質(zhì)疑精神。筆者在閱讀這個(gè)案例時(shí)，對(duì)其中的第四點(diǎn)深有興趣。斯蒂格教授明確指出，作為董事，對(duì)你不了解的東西（如某些風(fēng)險(xiǎn)模型）就不要同意。他說：“這是不容易的，因?yàn)檎f出自己的不懂是要有很大的自信的?！痹谡劦蕉聭?yīng)成為改革推動(dòng)者時(shí)，他還特別列出追求卓越的五個(gè)要素，一是擺脫安于現(xiàn)狀的思想；二是表彰卓越管理；三是有效質(zhì)疑管理層；四是通過提出新點(diǎn)子帶來增值；五是仔細(xì)觀察，擅于聆聽意見。斯蒂格教授用他自身的經(jīng)歷告訴我們，“董事有時(shí)要做一些挖掘性的工作，提一些讓別人感覺不是很舒服的問題”。他甚至在講義中指出，“切記：準(zhǔn)備好扮演令人掃興的角色，至少每年一次”，“反對(duì)片面強(qiáng)調(diào)一致性”等。筆者領(lǐng)悟到，要當(dāng)好一名董事是不容易的，特別是要當(dāng)好一名敢于提出質(zhì)疑意見、不同觀點(diǎn)或成為“掃興之人”的董事就更不容易了。如果當(dāng)初瑞銀集團(tuán)有那么一名或幾名“掃興之人”，或許瑞銀集團(tuán)就不會(huì)發(fā)生那么大的災(zāi)難損失了。在中國，這種困惑和現(xiàn)實(shí)同樣存在，甚至有過之而無不及。當(dāng)個(gè)人處于唯上環(huán)境、從眾環(huán)境和“與人方便，于己方便”的環(huán)境中，想要成為剛直不阿、誠實(shí)守信的人是會(huì)受到來自各方面的挑戰(zhàn)甚至遭遇挫折的。不過，斯蒂格教授的另一句話也給了筆者新的啟發(fā)：“你做了董事，就要知道前面等著你的是什么？”精彩！ 重視下屬企業(yè)的公司治理
培訓(xùn)最后一天，工作人員發(fā)來了題為《下屬企業(yè)也要良好治理》的最后一份講義資料。這可是筆者關(guān)心的一個(gè)話題。遺憾的是，由于時(shí)間關(guān)系，斯教授沒有來得及展開講述，培訓(xùn)結(jié)束后，筆者抽空閱讀了這份當(dāng)時(shí)未及細(xì)看的講義資料，從中還真的得到教益。這份資料是斯蒂格教授于2006年8月撰寫的一篇文章，文章指出，現(xiàn)在全球跨國公司中，一般對(duì)良好的公司治理都要求必須從組織高層做起，但大多僅限于此，而關(guān)于良好公司治理的“一些基本原則問題并沒有在其下屬企業(yè)得到一致貫徹”。斯教授的這一點(diǎn)睛之論實(shí)在是論及深遠(yuǎn)呀！正如斯教授所言，“一個(gè)下屬企業(yè)距離組織核心越遠(yuǎn)，透明度和責(zé)任制問題也變得越發(fā)模糊”。這對(duì)中國的大型銀行特別是在國際化、綜合化方面步伐快速的大型銀行來說是很有借鑒和指導(dǎo)意義的。筆者注意到，在金融危機(jī)中揭示出來的許多問題表明，一些跨國公司的沒落往往不是其總部出了問題，而是其一個(gè)或幾個(gè)下屬企業(yè)出了大問題而危及了整個(gè)集團(tuán)公司。這也是我們中國人常說的“一顆耗子屎壞了一鍋湯”。所以，任何時(shí)候我們都不能忽視耗子屎獨(dú)特而強(qiáng)大的破壞性。對(duì)中國大型銀行而言，總部的良好公司治理正在起步階段，任重而道遠(yuǎn)。而其日益眾多的下屬企業(yè)的良好公司治理尚未破題，這或許也是總部公司董事應(yīng)該盡快關(guān)注的一個(gè)方面。畢竟，“下屬企業(yè)的公司治理問題處理不好，將會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)造成非常嚴(yán)重的影響”。前車之鑒甚多，我們?nèi)f萬不可粗心大意！
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