愛華網(wǎng)快速反應(yīng)戰(zhàn)略是時尚-基本類的品牌實現(xiàn)做大的唯一途。這已經(jīng)為H&M和ZARA所印證。?文/景? 方 ?服裝業(yè)的金字塔 一個服裝品牌的平均售價，通常與其品牌定位正相關(guān)。越高端的品牌，售價往往也越高，同時銷量也越??；越平民化的品牌，售價往往越平易近人，銷量也比較大。高端定位的品牌，斷不會以本品牌推出廉價貨；同樣，一個平價品牌，除非不想賣了，不然絕不會異想天開，按奢侈品牌的平均價位給自己的產(chǎn)品標(biāo)價。這就是服裝行業(yè)量與價的辯證關(guān)系。單價比較貴的衣服，買得起的人自然少；單價比較便宜的衣服，才有可能出量。按這種量價邏輯，哈佛紡織工業(yè)協(xié)會把服裝品牌分為三類：時尚類、時尚—基本類、基本類（見圖1）。所謂時尚類，是指香奈爾、迪奧、阿瑪尼這樣的設(shè)計師品牌。這類品牌駐扎于米蘭、巴黎、紐約這些時尚之都，走的是精品奢侈路線，強(qiáng)調(diào)設(shè)計，不強(qiáng)調(diào)銷量，其產(chǎn)品單價很高、時尚性強(qiáng)，一般只銷售一季。一些頂級定制品牌，只面向中東王室等頂級顧客，一款新品推出，往往只出售一件，就自此絕版，但單件售價可高達(dá)數(shù)十萬美元。對這類品牌來說，獨一無二是其座右銘，銷量過多反而是其大忌。所謂基本類，指的是主打經(jīng)典款式的服裝品牌。經(jīng)典款式通常不隨時間出現(xiàn)大的變化，能跨季銷售，比如白襯衫、牛仔褲、T恤衫、卡其布褲子等，都屬于經(jīng)典款式，上個季節(jié)銷售不掉，可以留到以后再賣。市場對經(jīng)典款式的需求也比較穩(wěn)定，專注于基本類的服裝品牌，銷量可以做到很大。不過，因其產(chǎn)品設(shè)計的發(fā)揮余地有限，很難靠設(shè)計與競爭對手區(qū)隔開來，因此，在這個類別領(lǐng)域，低成本、價格戰(zhàn)是競爭的常態(tài)。位于時尚類和基本類之間的服裝品牌，哈佛紡織工業(yè)協(xié)會將其稱之為時尚—基本類。如果說時尚類更在意價，基本類更強(qiáng)調(diào)量，那么，位于二者之間的時尚-基本類則既要照顧到價又要顧及到量。一方面，這些品牌要有一定的設(shè)計，以保證一定的平均售價，從而擺脫價格戰(zhàn)的紅海，但其設(shè)計難以與奢侈品牌相提并論，因此，其價位也僅比基本類略高；另一方面，正是因為其價位停留在中等水平，遠(yuǎn)沒有到奢侈品牌那樣，只需要很小的一點銷量，所得總收入就足以覆蓋生產(chǎn)、設(shè)計、物流上的支出，所以，時尚-基本類品牌也需要有一定的銷量，才能保證總體贏利。時尚—基本類品牌就像是在走平衡木：既要有適當(dāng)?shù)膬r位，又要有足夠的銷量。處在服裝行業(yè)分析金字塔不同區(qū)間的品牌，其可選擇的發(fā)展戰(zhàn)略是不同的。2009年，全球金融危機(jī)導(dǎo)致日本奢侈品市場一蹶不振。面對危機(jī)，時尚類品牌范思哲選擇關(guān)閉日本的全部3家門店。如果范思哲選擇折價促銷，顧客會蜂擁而至，但范思哲寧可選擇關(guān)店，也不愿意為了短期利益降價打折。關(guān)店使范思哲的銷售額和利潤都受到了影響，但維持住了其品牌的高端形象。同樣是面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，時尚-基本類的品牌優(yōu)衣庫，選擇就和范思哲完全不同。在這一年，優(yōu)衣庫宣布將在日本市場繼續(xù)大量開店，努力壓縮成本，不斷降低產(chǎn)品的平均價格，為日本消費者提供更多優(yōu)質(zhì)平價的商品。
誰需要快速反應(yīng)？ 從寧波的正裝到福建的休閑裝，從杭州的女裝再到廣州的運動裝，所有這些中國服裝品牌，有資格躋身范思哲、普拉達(dá)等奢侈品牌陣營的，幾乎看不到，大家都屬于時尚-基本類的范疇：既要有一定的價，又要有一定的量。那么這個類別的品牌，能選擇什么戰(zhàn)略？第一種是變得更加小眾化。如澳大利亞一家滑雪服企業(yè)，專注于面向滑雪愛好者。滑雪服的時尚性不強(qiáng)，主要強(qiáng)調(diào)性能。這家企業(yè)提前兩年開始研發(fā)設(shè)計，提前一年委托生產(chǎn)，當(dāng)年只銷售一季左右的時間。由于市場總?cè)萘坎淮?，這家企業(yè)規(guī)模成長到一定程度，就再也長不大了，但因為專業(yè)性較強(qiáng)，外來競爭者也很難侵入它的市場。第二種就是快速反應(yīng)戰(zhàn)略。這也是時尚-基本類的品牌實現(xiàn)做大的唯一途。這已經(jīng)為H&M和ZARA所印證。通過對多個企業(yè)的分析，我們認(rèn)為一個企業(yè)的快速反應(yīng)戰(zhàn)略，要經(jīng)歷5個發(fā)展階段：規(guī)范化、流程化、扁平化、透明化和一體化。?快速反應(yīng)戰(zhàn)略的五個階段?1．規(guī)范化這是一個企業(yè)從無序到有序的早期階段。初具一定規(guī)模的企業(yè)，基本上已經(jīng)完成了這一階段。規(guī)范化的標(biāo)志，是企業(yè)內(nèi)有較完備的規(guī)章制度，崗位之間有較明確的分工。 2．流程化如果說規(guī)范化完成的是組織的縱向分工清晰化，那么，流程化完成的就是組織內(nèi)橫向協(xié)同的貫通化。很多企業(yè)有一個誤區(qū)，認(rèn)為所謂的流程化，就是把本企業(yè)的業(yè)務(wù)，用流程圖描繪下來，而后形成一本流程操作手冊。這是一種不完整的看法。實際上，流程化所著眼的，是使每個崗位的員工，更加清楚本崗位的工作內(nèi)容和要求，更加清楚自己所參與的業(yè)務(wù)流程是如何運行的，從而更加清楚自己對企業(yè)主價值鏈的貢獻(xiàn)點。簡而言之，流程化要實現(xiàn)員工“三個明白”：第一個是“明白自己干什么”。讓員工從過去渾渾噩噩、簡單服從上司指揮的機(jī)械式狀態(tài)中覺醒出來，通過把自己所從事的工作描述清楚，明白自己做的都是哪些工作，明白自己工作的價值何在。第二個是“明白別人干什么”。在職能型組織內(nèi)，每個崗位都各管一攤，即便在同一個部門內(nèi)，不同崗位也互不了解對方的工作細(xì)節(jié)，由于每個人的頭腦中只有一個片斷，使得互相不理解。通過每個人都進(jìn)一步了解其他人的工作，很多可行地優(yōu)化設(shè)想，會自然而然地提出來。第三個是“明白自己應(yīng)該怎么干”。明白了前兩者，每個崗位的員工，對自己身處其中的業(yè)務(wù)流程，都有了一個完整的“全貌式”了解，每個人開始思考本崗-愛華網(wǎng)-位對組織的意義和價值，思考應(yīng)該如何響應(yīng)來自于市場一線的需求。這樣一個過程，我們強(qiáng)調(diào)的是“貫通”，也就是打通崗位間的分工墻，打通部門間的職能墻，實現(xiàn)流程在崗位間、部門間的暢通無礙。流程化并沒有徹底顛覆層級制組織的結(jié)構(gòu)，但加強(qiáng)了組織內(nèi)的橫向協(xié)同。|!---page split---| 3．扁平化這里的扁平化，是強(qiáng)調(diào)組織決策的效率。通常，它表現(xiàn)為組織的兩端影響力變大。所謂兩端，一端是決策端，也就是總部；一端是市場端，也就是門店。扁平化是將決策端和市場端連接在一起?？s短解決的距離，加快決策的速度。不過，國內(nèi)許多企業(yè)老板，在完成組織流程化后，卻沒有進(jìn)一步邁向扁平化，而是貪圖省事，直接拐入到IT化上來。由于IT軟件的即時性，企業(yè)剛上IT系統(tǒng)后，決策者確實會感覺到?jīng)Q策速度較以前有提高，因此，很多企業(yè)老板把IT化等同為扁平化。這是一個錯誤的觀點。扁平化和IT化屬于兩個截然不同的范疇。扁平化是以流程化為基礎(chǔ)進(jìn)一步變革，通過優(yōu)化或者削減不必要的管理層級，縮短市場端到?jīng)Q策端的距離，降低信息在傳遞過程中的失真，同時也加快了信息到達(dá)時間，不但提高了組織的決策效率，而且會顯著改善組織的決策效果；相比之下，IT化則是將流程中的手工操作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)換為IT軟件代碼，利用電腦的計算能力，加快流程的作業(yè)效率。扁平化是組織創(chuàng)新，是管理變革；IT化是手段創(chuàng)新，是技術(shù)改良。1981年，韋爾奇就任通用電氣的CEO。當(dāng)時，通用電氣從董事長到現(xiàn)場管理員，中間有24~26個管理層級。韋爾奇上任后，發(fā)起了“無邊界行為”、“零管理層”等行動，將公司的管理層級銳減至5~6層，從而讓通用電氣從一個臃腫的金字塔式組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€靈活的扁平化組織。這場變革不但消滅了自20世紀(jì)60年代就深植于通用電氣的官僚習(xí)氣，更極大地提高了通用電氣的績效。試想，倘若韋爾奇就任之時，不先完成對臃腫的組織機(jī)構(gòu)的變革，就用IT技術(shù)將24~26個管理層級固化系統(tǒng)中，盡管有了IT系統(tǒng)的支持，這24~26個管理層級的決策效率會較之前稍快，但肯定永遠(yuǎn)也比不上把管理層級壓縮到5~6層時的效果。回避管理變革，希望僅憑技術(shù)改良，就可以實現(xiàn)組織創(chuàng)新，歷史上有許多公司犯過這樣的錯誤，GAP就是其中之一。2002年，普萊斯勒接任GAP的CEO。此前普萊斯勒是迪士尼樂園的主管。上任后，普萊斯勒希望從科學(xué)管理出發(fā)，為GAP找到增長動力，對應(yīng)的重大舉措，就是推行全面的IT化。不過，作為服裝行業(yè)的門外漢，普萊斯勒沒有改變GAP內(nèi)部不合理的運營流程，而是只為現(xiàn)有流程配上更先進(jìn)的IT技術(shù)，比如，將原本使用的Excel表格，更換為先進(jìn)的進(jìn)銷存軟件，從而完成了一個看上去很美的IT化。應(yīng)該說，全面IT化工程剛剛完成后，GAP確實效率有所提高，但等員工對新技術(shù)的新鮮勁兒一過，由于GAP的業(yè)務(wù)模式并沒有絲毫改變，很快，公司的業(yè)績又恢復(fù)疲態(tài)。由于業(yè)績效果不彰，普萊斯勒在幾年后辭職。給磚頭包上更精美的盒子，確實會使得磚頭看上去更好些，但這沒改變磚頭還是磚頭的事實。實際上，普萊斯勒時期的全面IT化，我們從后來看，不但沒有幫上GAP，還束住了GAP后來變革的手腳，因為當(dāng)原先的運營流程被IT固化后，那些原本多余的環(huán)節(jié)和片段，寄生在整體的IT系統(tǒng)內(nèi)，變得更加難以撼動和改變了。?4．透明化透明化解決的是多點決策問題。本質(zhì)上，扁平化的組織，雖然決策效率更高，但依然是一個軍隊式的集中決策組織。信息更快地匯總到總部，總部更快地拍板，單點決策。這種集中決策的方式，對于解決緊急性問題，有顯而易見的好處，但在解決復(fù)雜性問題上，就顯得捉襟見肘了。集中式的管理，受制于決策者的時間和精力，其管理容量是有邊界的。當(dāng)市場變化的復(fù)雜性超出了集中決策模式的容量，透明化就成為必然之路。實現(xiàn)組織內(nèi)部信息的透明化，就是讓每一個崗位都成為決策者，從而實現(xiàn)組織內(nèi)最充分合理的授權(quán)。H&M的內(nèi)部信息列表制度，就是一個典型的例子。在H&M，每個部門每周更新一次信息列表，將本部門的工作內(nèi)容放入數(shù)據(jù)庫，其他部門都可以查閱。只要需要，每個崗位都可以從數(shù)據(jù)庫中獲悉其他部門的工作進(jìn)展。當(dāng)設(shè)計師能夠隨時查詢所有新款的銷售數(shù)據(jù)，他就知道什么款式今年暢銷，自己設(shè)計的款式銷量比其他人是好是壞。當(dāng)門店經(jīng)理能夠隨時查知采購部門向外協(xié)廠所訂服裝的生產(chǎn)進(jìn)度，就能預(yù)估出服裝到店時是否趕得上銷售季節(jié)。每一個崗位擁有了充分的信息，就能有機(jī)會像一個企業(yè)家一樣的決策。7天酒店的開放郵件組制度，與H&M的內(nèi)部信息列表異曲同工。在7天酒店，任何一位基層員工都可以通過內(nèi)部郵件系統(tǒng)，發(fā)郵件給全體員工，就自己或他人發(fā)起的任何話題，做公開討論。即便是加盟商，也在這個內(nèi)部郵件系統(tǒng)中享有同等的權(quán)限。由于在7天已經(jīng)形成了自由、平等的文化，所有人都不憚直言。當(dāng)信息的流動自由且透明，每一個員工就都有機(jī)會參與到組織的決策中來。鄭南雁說，7天即便犯錯誤，也不會走得過遠(yuǎn)，因為有這樣一個透明郵件群組，任何決策都會被迅速反饋。有這樣一個公開透明的討論氛圍中，7天的員工對很多事情的意見，會自然而然地收斂、統(tǒng)一到一個正確的結(jié)論上來。在透明化階段，對組織文化的開放性和包容性、對員工參與決策的意愿以及員工的素質(zhì)和能力，都有較高的要求。 5．一體化所謂一體化，是企業(yè)開始把那些決定成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，逐一納入為自己掌控，而非協(xié)作。之所以要這樣，是因為當(dāng)一個企業(yè)在整條價值鏈中做到最卓越后，它也一定處于苦惱中，因為這時候，它開始發(fā)現(xiàn)，上下游的協(xié)同伙伴越來越難以符合自己的要求。作為起步，這些企業(yè)幾乎都有無法抑制的沖動，要直接掌控終端，即便一直以代理加盟為主的廠商，這時也會大量開設(shè)直營店，以此建立自己與顧客的直接聯(lián)系。當(dāng)蘋果的喬布斯宣布要開設(shè)直營零售店時，所有的人都認(rèn)為他瘋了?？珊髞碜C明，蘋果的直營零售店，除了提高了蘋果的品牌形象，增強(qiáng)了蘋果的經(jīng)營業(yè)績外，還為蘋果與顧客之間，建立起一個極佳的互動界面。除了直接建立門店外，蘋果還擁有硬件、軟件等全套資產(chǎn)，覆蓋了從芯片到電腦，從操作系統(tǒng)到工業(yè)設(shè)計這些所有環(huán)節(jié)。喬布斯認(rèn)為，外部廠商無法拿出令他滿意的東西，為了做出最激動人心的產(chǎn)品，蘋果只好每件事都自己做。再比如ZARA，它直接擁有從面料、印染、縫制、物流、門店等所有環(huán)節(jié)，通過對服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈近乎完全的掌控，ZARA確保了在研產(chǎn)銷全流程中的所有動作，都滿足了快速反應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。所有這些卓越企業(yè)，為了能領(lǐng)先競爭對手一步，為了能更快更早地為顧客提供他們想要的產(chǎn)品，都會選擇把價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——特別是門店——一體化到企業(yè)內(nèi)部，只把次要環(huán)節(jié)分包給協(xié)作伙伴。當(dāng)然，假以時日，隨著社會分工的進(jìn)一步發(fā)展，或許有一天，ZARA沒準(zhǔn)會發(fā)現(xiàn)一體化已無必要，把一些環(huán)節(jié)外包出去反而效果更佳。但是，就目前而言，這些價值鏈上的卓越企業(yè)，還是孤獨的領(lǐng)跑者。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/81391.html
