第一道坎：新飛的品牌——過于狹窄

　　提起新飛，人們自然而然的聯(lián)想到冰箱，并聯(lián)想到那句標志性的“新飛廣告做的好，不如新飛冰箱好”。在90年代的冰箱企業(yè)中，新飛異軍突起，成為冰箱中的旗艦企業(yè)，并且以質(zhì)量好而著稱于市，雖然其后涉足空調(diào)和小家電行業(yè)，但是都是地方性的品牌，全國范圍內(nèi)難覓其空調(diào)和小電的蹤影，這未必是一件好事，反倒保留了新飛冰箱專業(yè)化的形象。而這個專業(yè)化的形象停留時間過長，使得新飛的品牌延展狹窄化了。

　　目前做的最好的多元化企業(yè)當屬海爾和美的。提起這些品牌，你很難用一個產(chǎn)品來概括企業(yè)的品牌形象，海爾是冰箱和洗衣機的代表，空調(diào)做的也不錯。提起美的，你會聯(lián)想的更多，引水機，空調(diào)，豆?jié){機，電飯煲，冰箱，洗衣機，電扇等。他們通過多元化已經(jīng)建立了品牌的產(chǎn)品復制能力和綜合品牌形象。因此再向新產(chǎn)品復制并不難，但是有一點需要說明的是他們開始多元化的時間以及多元化的資格，那就是品牌建設(shè)期以及支柱產(chǎn)品鼎盛期，還有就是第二產(chǎn)品形象創(chuàng)立成功后，這兩個條件缺一不可。

　　海爾在冰箱鼎盛之時迅速切入洗衣機行業(yè)，一個雙動力實現(xiàn)了對對手的趕超。冰洗一起強勢從而建立了后續(xù)多元化的資格。美的從風扇起家后迅速延展到小家電全系列以及空調(diào)生產(chǎn)（這是最關(guān)鍵的一步，要不然現(xiàn)在美的依然是一個小家電品牌）。小家電以及空調(diào)的成功為后續(xù)的多元化立下汗馬功勛。通過以上我們看到，一個品牌要多元化，必須1 有叫的響的支柱產(chǎn)品（全國占有率數(shù)一數(shù)二） 2 品牌未成形（諸如美的海爾支柱產(chǎn)品建立后對其他的產(chǎn)品的迅速推進避免了長時間的品牌單一化） 3 新品類產(chǎn)品取得成功。

　　根據(jù)以上三個標準我們反觀新飛　1 不符合，冰箱是其支柱產(chǎn)品，之前也在全國稱王稱霸，現(xiàn)在實力實在不濟。海爾，美的，美菱，容聲，西門子。光數(shù)的出來的就有五六個。 2 不符合，如之前表述，新飛已經(jīng)在專業(yè)化上停留了太久。 3 不符合，新品類不成功。 于是我們知道，新飛多元化曾經(jīng)有機會，那就是上個世紀九十年代?，F(xiàn)在，沒了?！?

　　第二道坎：切入新行業(yè)時機——已錯過

　　海爾切入洗衣機行業(yè)的時候，小天鵝正在經(jīng)歷股權(quán)變更，人心渙散，市場占有略快速下降，給海爾帶來了巨大的可乘之機，憑借雙動力的技術(shù)炒作坐上了洗衣機的第一把交椅，美的進入空調(diào)時有強勢品牌，但隨著強勢品牌的出局為后來者帶來莫大的機會，格力美的順勢而上占得先機。這些品牌的第二產(chǎn)品的成功都有其大環(huán)境因素。

　　反觀目前的洗衣機大環(huán)境，困難重重。洗衣機行業(yè)正在從海爾獨霸到兩強相爭過渡（美的和海爾），美的三品牌對海爾進行圍堵之式，更為瘋狂的價格戰(zhàn)一觸即發(fā)。隨后就是洗衣機的新一輪的洗牌，資源進一步集中。我想問的是，新飛對殘酷的價格戰(zhàn)準備好了嗎？冰箱的價格戰(zhàn)還在差錢，洗衣機這邊是否還有余錢開戰(zhàn)。答案，沒有。

　　第三道坎：股東關(guān)系——緊張

　　新加坡人收購新飛只有一個目的，賺錢。怎么賺錢，上規(guī)模，求利潤。想要上規(guī)模就要積極的迎接價格戰(zhàn)，想要求利潤就要大大的樹品牌。都是花錢的事情，本來就是一個外行，買來就是為了賣出去賺錢，他還會不會投更多的錢？有一個前提是他知道“投較少的錢可以賣更多的錢”，問題的關(guān)鍵是他不知道能不能賺更多的錢。

　　不投錢又想業(yè)績增長，那就只有換人。于是就會造成今天換一個人，明天換一個人。人人惶恐，更是無心戀戰(zhàn)，陷入死循環(huán)….

　　于是新飛….

　　我想說，新飛當前環(huán)境下根本不適合多元化，不如等一段時間等等機會，或者先老老實實把專業(yè)化先做好。

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