??? 《樓市》2011年1月號(hào)專稿

??? 2011，萬科實(shí)現(xiàn)銷售額突破1000億元，成為國(guó)內(nèi)第一家過千億的房地產(chǎn)企業(yè)。幾無疑問的是，萬達(dá)今年的銷售額會(huì)超過650億元，再加上其轉(zhuǎn)為持有的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)，業(yè)務(wù)收入已逼近萬科。

??? “兩萬”之爭(zhēng)給歲末平淡的樓市增添了談資。因?yàn)閷?duì)房地產(chǎn)企業(yè)（而不是項(xiàng)目）有頗多研究，專寫本文。

首先強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一、本文絕無批判“兩萬”之意，任何對(duì)比都為分析其差異，而且“兩萬”亦可互鑒；二、之所以對(duì)“兩萬”進(jìn)行多角度比較，而不是“三萬”，實(shí)則萬通與“兩萬”已不在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層面上，盡管萬通“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”了很多年，卻被落下的越來越遠(yuǎn)。

??? 對(duì)“兩萬”進(jìn)行比較分析具有行業(yè)典型意義。首先，萬科是主流住宅開發(fā)的標(biāo)桿企業(yè)，萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的標(biāo)桿企業(yè)。通過對(duì)比分析，能夠折射出兩個(gè)企業(yè)和兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展歷程。第二，兩家企業(yè)又分別是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他們表現(xiàn)出不同的企業(yè)風(fēng)格。第三，巧合的是，兩家企業(yè)的掌門人都姓王，而且都是軍人出身，只不過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和業(yè)余愛好有所不同，也在某種程度上折射出房地產(chǎn)企業(yè)家這一特殊群體的從業(yè)狀態(tài)。

??? 對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)之間的比較有其特殊性。根據(jù)比較學(xué)原理，在比較維度的設(shè)定上，設(shè)定了發(fā)展歷程和發(fā)展前景兩個(gè)維度。其中，通過對(duì)比發(fā)展歷程、股權(quán)變革、戰(zhàn)略及商業(yè)模式演進(jìn)、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況、企業(yè)公民責(zé)任等，對(duì)兩家企業(yè)從成立之初到現(xiàn)在做了系統(tǒng)橫向?qū)Ρ?；發(fā)展前景的對(duì)比，主要是基于兩家企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)指標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、商業(yè)模式、治理及管理狀況等，對(duì)增長(zhǎng)性進(jìn)行對(duì)比。

??? 一、“兩萬”的昨天、今天

??? １、創(chuàng)業(yè)階段：時(shí)間相當(dāng)，路線不同

??? 按照萬科的公開說法，萬科成立于1984年5月。但嚴(yán)格意義上來說，萬科應(yīng)是成立于1988年11月，因?yàn)榇饲?，萬科既不叫萬科，也不是做房地產(chǎn)的：1984年5月成立時(shí)，當(dāng)時(shí)名叫“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，業(yè)務(wù)多而雜，主要是販賣日本電器，如攝像機(jī)、錄像機(jī)、投影儀等，甚至還有服裝、手表、飲料、印刷、手飾、飼料等業(yè)務(wù)。1986年，因經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與公司名稱不相符，公司更名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)公司”。直到1988年11月，進(jìn)行了股份化改造后，才正式更名為“深圳萬科企業(yè)股份公司”。隨后，萬科開始進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域。

??? 巧合的是，大連萬達(dá)也成立于1988年。1988年10月，當(dāng)萬科開始房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)時(shí)，萬達(dá)創(chuàng)始人王健林從大連市西崗區(qū)政府辦公室主任的位置上，請(qǐng)纓“主政”大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司，很快便將第一個(gè)住宅開發(fā)項(xiàng)目對(duì)準(zhǔn)了舊城改造。

??? 特別指出的是，在成立之初，“兩萬”都是國(guó)有企業(yè)，都是從住宅開發(fā)起步。不同的是，萬科的第一個(gè)產(chǎn)品是深圳威登別墅，萬達(dá)的第一個(gè)產(chǎn)品是城區(qū)普通住宅?，F(xiàn)今，萬科的項(xiàng)目主要分布于城鄉(xiāng)結(jié)合部和郊區(qū)，而萬達(dá)的項(xiàng)目主要在市區(qū)，這不能不說與創(chuàng)業(yè)階段的第一個(gè)項(xiàng)目所在城市位置有關(guān)。只不過，萬科由別墅開發(fā)逐漸轉(zhuǎn)向主流住宅開發(fā)，萬達(dá)由普通住宅開發(fā)逐漸轉(zhuǎn)向城市公寓和商業(yè)地產(chǎn)。

??? 兩家企業(yè)都是起步于1988年，實(shí)與當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。彼時(shí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)異軍突起，自由化思潮泛起。經(jīng)濟(jì)政策方面，在價(jià)格改革和雙軌制淺嘗輒止后，面對(duì)1986年后經(jīng)濟(jì)下滑的局面，國(guó)有企業(yè)開始實(shí)行承包制，但整個(gè)民營(yíng)企業(yè)還處于起步、徘徊發(fā)展階段，先后兩輪區(qū)域經(jīng)濟(jì)沖突表現(xiàn)為重復(fù)建設(shè)、能源原材料爭(zhēng)奪與市場(chǎng)封鎖等。在那樣的時(shí)代背景下，特別是在國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)“一統(tǒng)江山”的歷史背景下，兩家企業(yè)開始房地產(chǎn)開發(fā)實(shí)則有著極大的勇氣，兩家企業(yè)的橫空出世可謂開辟了中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展的一個(gè)新時(shí)代。

??? ２、戰(zhàn)略及商業(yè)模式演進(jìn)歷程

??? 應(yīng)該說，在成立之初，兩家企業(yè)都是典型的機(jī)會(huì)主義者。在戰(zhàn)略及商業(yè)模式構(gòu)建，即在各自領(lǐng)域的專業(yè)化上，萬達(dá)和萬科兩家公司掌門人及高管團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷了“痛苦”的思維洗禮，都是在不斷發(fā)展過程中，從無到有，從模糊到清晰的長(zhǎng)期演進(jìn)歷程。

??? 在完成了第一個(gè)項(xiàng)目以后，萬科于1991年北上上海（1992年底，上海萬科城市花園項(xiàng)目正式啟動(dòng)），正式開始了異地開發(fā)之路，也開始了探尋企業(yè)戰(zhàn)略地位及核心競(jìng)爭(zhēng)力之路。

??? 雖然萬科于1992年在王石尋求“萬科是誰”的自我定位中，確定了房地產(chǎn)開發(fā)作為主業(yè)，開始了房地產(chǎn)一元化的道路，但當(dāng)時(shí)萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是商業(yè)+住宅，商業(yè)為主的模式。1995年前后，萬科逐漸傾向于住宅開發(fā)。最終，在2001年9月深圳萬佳百貨股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，萬科的住宅專業(yè)化形象才開始正式確立。此時(shí)，距離萬科成立已經(jīng)過起了整整13年?；蛘哒f，萬科成為專業(yè)化開發(fā)商至今實(shí)有9年。

??? 在整個(gè)1990年代，萬達(dá)同樣處在企業(yè)探索、調(diào)整階段。但相對(duì)而言，比萬科的步伐要快一些。1992年，改制為萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司，從此脫離了區(qū)屬企業(yè)性質(zhì)，邁向了現(xiàn)代企業(yè)之路。1994年，萬達(dá)開始涉足足球，并獲得了大連市政府的大力支持，萬達(dá)也因此躋身于當(dāng)?shù)孛笾?。?000年毅然退出足壇之前，萬達(dá)房地產(chǎn)在全國(guó)的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于萬達(dá)足球。1995年－1998年，萬達(dá)憑借較好的社會(huì)資源，在住宅開發(fā)的同時(shí)，歷經(jīng)開辦電梯廠、制藥廠等其他產(chǎn)業(yè)。正是在這一時(shí)期，萬達(dá)開始了連鎖商業(yè)的嘗試，以期獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定的收益來源。這種探索與當(dāng)時(shí)萬達(dá)的企業(yè)屬性、王健林的個(gè)人性格有密切關(guān)系。而這種思維模式，也逐步引導(dǎo)萬達(dá)向商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域邁進(jìn)，并逐步做大，直到今天。

??? 比起同年成立更加巧合的是，2001年，長(zhǎng)春萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)——萬達(dá)在全國(guó)的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目——建成，昭示著萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)時(shí)代的來臨。從此，萬達(dá)走上了“商業(yè)＋住宅”兩條腿走路的業(yè)務(wù)模式。

由此可見，2001年可謂是兩家企業(yè)共同的“分水嶺”。但無論是萬科的住宅專業(yè)化定位，還是萬達(dá)的“商業(yè)＋住宅”兩條腿模式，還都只是開始。

??? 許多成功企業(yè)在回顧、撰寫自己的“大事記”時(shí)，總是習(xí)慣于把當(dāng)初偶然的戰(zhàn)術(shù)決定提升到高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略決策。例如萬科，因?yàn)閳?jiān)持走市場(chǎng)化道路，在協(xié)議出讓的年代里，其只能以開發(fā)郊區(qū)住宅為主，隨后才有了四個(gè)系列產(chǎn)品。萬達(dá)也是如此：開始涉足商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，萬達(dá)并沒有定位于專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略，只是后來受到國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策和住宅市場(chǎng)波動(dòng)的影響，以及商業(yè)地產(chǎn)的成功，才最終促使萬達(dá)確立專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略。

在隨后的“黃金十年”里，兩家企業(yè)的發(fā)展歷程已廣為知曉了，在此不再贅述。需要重點(diǎn)說明的是，2004年同樣是兩家企業(yè)的一個(gè)重要里程碑。

??? 這一年，萬科迎來了他們號(hào)稱的“20周年”，并提出了“再用十年，使銷售額達(dá)到1000億”的發(fā)展目標(biāo)（今年已提前四年實(shí)現(xiàn)）。在區(qū)域和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，這一年，萬科已經(jīng)初步形成了“3+X”的區(qū)域發(fā)展模式，還形成了城市花園等初具產(chǎn)品線特征的特色產(chǎn)品（產(chǎn)品系列）。特別是在建筑文化的探尋上，萬科通過“自然人文系列”產(chǎn)品開始確立自己的建筑觀，開始主動(dòng)創(chuàng)造住宅的產(chǎn)品形式。

??? 同樣是2004年，正當(dāng)業(yè)界對(duì)住宅市場(chǎng)過熱出現(xiàn)擔(dān)憂之際，萬達(dá)趁勢(shì)低成本在全國(guó)各地拿下12個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，此舉成為萬達(dá)此后開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的源動(dòng)力。2008年住宅市場(chǎng)調(diào)控的時(shí)候，萬達(dá)逆勢(shì)于全國(guó)大規(guī)模低價(jià)拿地，并以此開始公司專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)階段。萬達(dá)的這種“逆市拿地，旺市賣房”的反周期能力比萬科略強(qiáng)，甚至可與中海相比。

??? 經(jīng)過10年的專業(yè)化發(fā)展，目前“兩萬”都已經(jīng)形成了各自鮮明的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

??? 萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：（１）專業(yè)化開發(fā)能力：業(yè)務(wù)高度聚焦于主流住宅產(chǎn)品的開發(fā)，通過深入研究客戶需求，不斷細(xì)分市場(chǎng)。同時(shí)，持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)投入，在住宅產(chǎn)業(yè)化技術(shù)方面具有明顯優(yōu)勢(shì)。（２）整體營(yíng)銷能力：以策略為先導(dǎo)，項(xiàng)目產(chǎn)品為核心，整合推廣為輔助手段進(jìn)行整體營(yíng)銷，不斷鞏固企業(yè)品牌，鑄造企業(yè)形象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也具有很強(qiáng)的公眾營(yíng)銷能力。（３）治理能力：倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人理念和透明的企業(yè)文化，搭建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下健全的公司治理體制，企業(yè)具有較強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

??? 萬達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：（１）訂單式商業(yè)地產(chǎn)快速復(fù)制能力：聯(lián)合行業(yè)龍頭企業(yè)，簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，根據(jù)租方要求進(jìn)行定制化開發(fā)。（２）“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”運(yùn)作能力：通過住宅和部分商業(yè)的銷售，“沖抵”項(xiàng)目投資支出，同時(shí)留存下優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)，使得企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不斷增大，融資能力不斷增強(qiáng)。（２）跨低于商業(yè)物業(yè)管理能力：在各個(gè)城市，將商業(yè)管理和物業(yè)管理融為一體，通過自我摸索，打造出獨(dú)立的商業(yè)管理有限公司，發(fā)展成為國(guó)內(nèi)目前最具實(shí)力的跨區(qū)域管理商業(yè)物業(yè)的企業(yè)。

??? 萬科與萬達(dá)各自有著中國(guó)房地產(chǎn)界最具代表性的兩種發(fā)展模式，萬科的住宅專業(yè)化、工業(yè)化模式通過 “短平快”的開發(fā)策略，使得萬科始終保持著良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，連續(xù)七年穩(wěn)居行業(yè)第一的位置；而萬達(dá)則通過訂單式、標(biāo)準(zhǔn)化的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，獲得了長(zhǎng)期但更高的投資回報(bào)，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域始終穩(wěn)居行業(yè)NO.1的地位。值得警醒的是，萬科這種“買地－賣房－再買地－再賣房”的開發(fā)模式實(shí)屬越做越累的一種模式：為了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，今年完成四十個(gè)項(xiàng)目，就要再拿五十個(gè)項(xiàng)目；明年完成五十個(gè)項(xiàng)目，就要再拿六十個(gè)項(xiàng)目……與之形成鮮明對(duì)比的是，萬達(dá)的開發(fā)模式卻是越做越輕松：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，資產(chǎn)越來越大，現(xiàn)金流越來越有保障。但隨著萬科向商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)軍和萬達(dá)提高住宅比例，多元化業(yè)態(tài)越來越明顯，互補(bǔ)性很強(qiáng)的兩者似乎漸行漸近。相同的是，兩者都堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化和以客戶為導(dǎo)向的開發(fā)理念。

??? ３、股權(quán)變革

??? 體制之于一個(gè)國(guó)家和一個(gè)企業(yè)都是最基本的，始終是發(fā)展源動(dòng)力。

??? 1988年12月，萬科進(jìn)行了歷史性的股份化改造，隨后公開向社會(huì)發(fā)行股票，由此開啟了企業(yè)股份制之路，為上市奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)規(guī)模也因此迅速擴(kuò)大。1991年1月，萬科A股在深交所掛牌交易；1993年5月，萬科B股在深交所上市。萬科A和萬科B的上市，使萬科的房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步突顯，并逐漸走向了專業(yè)化之路。隨著2000年底華潤(rùn)集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司成為第一大股東和2001年轉(zhuǎn)讓萬佳百貨股份后，萬科從此成為專一的住宅開發(fā)商。

??? 萬科能有今天的行業(yè)地位；今天，大家提及萬科，首先想到的是其公開、透明的法人體制，不能不說與其較早地進(jìn)行股份制改革有關(guān)。至于9年前轉(zhuǎn)讓萬佳百貨給華潤(rùn)公司，今天的萬科是不是有些后悔，只有萬科及王石心里最清楚，只不過沒有坦誠地告知大家而已，因?yàn)殡S著萬科向商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)軍，一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)問題出現(xiàn)了：如果企業(yè)沒有自己的自營(yíng)商業(yè)體系，商業(yè)地產(chǎn)很難成功！

??? 與萬科相比，萬達(dá)的股份制改革就略顯滯后和被動(dòng)了。

??? 萬達(dá)1992年改制為股份有限公司，但其后10多年，萬達(dá)的體制卻沒有稱得上變革的重大舉動(dòng)。2003年、2004年，在第一輪房地產(chǎn)宏觀調(diào)控后，為了應(yīng)對(duì)資金緊張的局面，萬達(dá)開始與麥格理合作REITs探索。2005年，麥格理通過銀團(tuán)貸款，完成了REITs前的股權(quán)交易，轉(zhuǎn)讓了第一代項(xiàng)目24%的股權(quán)。但2006年發(fā)行REITs未獲成功，轉(zhuǎn)而通過注冊(cè)于開曼群島的王朝資產(chǎn)控-愛華網(wǎng)-股公司發(fā)行了CMBS。從股東變更情況來看，萬達(dá)歷經(jīng)多年把大連煤氣、電業(yè)、自來水等股東“清除”后，現(xiàn)在萬達(dá)的股東組成已非常清晰、簡(jiǎn)單：合興投資有限公司占98%，王健林個(gè)人占2%。毫無疑問，王健林肯定是合興投資的實(shí)際控制人。這種股東組合顯然是制約萬達(dá)上市的主要因素之一。

隨著開始布局更多的三線城市，萬達(dá)一方面加大了推盤力度，一方面積極謀求上市，以緩解資金緊張的局面。但常識(shí)告訴我們，憑借萬達(dá)面前的資產(chǎn)狀況，本可以早就上市的。之所以沒有成功上市，有一個(gè)擺在萬達(dá)及王健林面前的現(xiàn)實(shí)問題：如果不從根本上進(jìn)行變革，能否順利上市仍是未知數(shù)；即便是上市成功，如果不進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，也不能成為一個(gè)偉大的企業(yè)，更談不上與萬科相比。這個(gè)心結(jié)的坎兒，萬達(dá)及王健林一定要打開，而且一定要邁過去。|!---page split---|

??? ４、產(chǎn)品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

??? 應(yīng)該說，兩家企業(yè)的產(chǎn)品都具有領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但萬達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理、豐富些。

??? 歷經(jīng)七、八年的發(fā)展，目前萬科的住宅產(chǎn)品體系已經(jīng)比較清晰，形成了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品先（產(chǎn)品系列），分別是金色家園系列、城市花園系列、四季花城系列和自然人文系列。這四個(gè)產(chǎn)品系列基本涵蓋了城區(qū)、城郊結(jié)合部、郊區(qū)等城市不同中觀區(qū)位，也涵蓋了高、中、低端產(chǎn)品。但事實(shí)上，近年來，萬科的產(chǎn)品體系已超過了業(yè)界所熟知的四個(gè)產(chǎn)品系列。在“延長(zhǎng)產(chǎn)品線、鎖定終身客戶”的總體戰(zhàn)略下，萬科目前的產(chǎn)品已具備更多的類別，涵蓋了一個(gè)人從學(xué)校畢業(yè)到工作到年老度假休閑的各個(gè)階段所需要的住宅形態(tài)。例如，藍(lán)山系列已初具第二代城市公寓的雛形。另外，萬科也將涉足保障房項(xiàng)目。即便如此，與同等量級(jí)的綠城相比，萬科的產(chǎn)品線還不是太豐富。目前綠城已基本做到了10個(gè)產(chǎn)品線的全產(chǎn)業(yè)鏈、全業(yè)態(tài)覆蓋。特別是高端公寓、保障房建設(shè)方面，綠城更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地走在了萬科的前面。而且更不能忽視的事實(shí)是，萬科的所有產(chǎn)品都是聚焦于住宅，涉足商業(yè)地產(chǎn)才是今年的事兒，而萬達(dá)已整整走過了十年歷程。

??? 自2001年建成第一個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)后，萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)先后經(jīng)歷了“三代”進(jìn)化。第一代產(chǎn)品是“傍大款”、賣單店。但在經(jīng)歷了沈陽項(xiàng)目開業(yè)即停業(yè)的風(fēng)波后，萬達(dá)隨后就轉(zhuǎn)向了第二代產(chǎn)品。調(diào)整后的第二代產(chǎn)品基本確立了核心商業(yè)“只租不售”的思路，更加注重業(yè)態(tài)組合，強(qiáng)化了“訂單模式”下的商業(yè)資源配置和后期的運(yùn)營(yíng)能力。在對(duì)商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行了深入思考后，萬達(dá)近年來又推出了第三代產(chǎn)品。第三代產(chǎn)品即“商業(yè)＋寫字樓＋酒店＋住宅”的大型城市綜合體產(chǎn)品組合，但只銷售寫字樓和住宅。第三代產(chǎn)品的推出是為了應(yīng)對(duì)兩個(gè)問題，一是為了緩解資金鏈壓力，真正實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，強(qiáng)化了可售部分的銷售回款之于持有性資產(chǎn)的對(duì)沖能力；二是通過住宅聚集人氣，對(duì)商業(yè)部分的經(jīng)營(yíng)形成持續(xù)、有力的支撐。目前看來，商業(yè)部分的業(yè)態(tài)組合雖然價(jià)值挖掘和提升還存在諸多不足，但“穩(wěn)市”定位已足以支持前期商業(yè)的開業(yè)需求。

??? 外界分析萬達(dá)模式，甚至是萬達(dá)旗下部分項(xiàng)目在進(jìn)行宣傳時(shí)，總是習(xí)慣性地把萬達(dá)的第三代產(chǎn)品按照不同功能建筑的面積百分比進(jìn)行功能劃分，這其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。如果按照40%設(shè)定商業(yè)面積，是否意味著20萬㎡和60萬㎡都是40%？顯然不是！事實(shí)上這其中遵循的是“加法原則”，即首先是確定需要多少面積的商業(yè)，其次是需要至少多少面積的寫字樓、住宅才能實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，第三是可售的寫字樓、住宅部分越多越好。例如襄樊萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目，住宅部分的比例就高達(dá)70%以上。相信王健林也是這么“盤算”的，只不過外界和下面的人給曲解了。

??? 除了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目外，萬達(dá)的產(chǎn)品線中還有一個(gè)系列是住宅產(chǎn)品，而且做得也比較好，只不過關(guān)注度不如前者高罷了。另外，2010年開始，萬達(dá)聯(lián)合其他業(yè)內(nèi)外企業(yè)先后啟動(dòng)了大連、長(zhǎng)白山等旅游地產(chǎn)項(xiàng)目，也昭示著萬達(dá)的產(chǎn)品體系愈加豐富。

??? 其實(shí)，這還不能完全用傳統(tǒng)思路來理解萬達(dá)的這一舉措。在蘭德咨詢看來，萬達(dá)此招其實(shí)透露出了更大的戰(zhàn)略雄心。常識(shí)告訴我們，如果只做“短平快”的住宅銷售產(chǎn)品，雖然能保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但總是很難對(duì)沖市場(chǎng)波動(dòng)的影響，除非有幾十、上百個(gè)項(xiàng)目在不同等級(jí)城市里有著均衡的布局，除非企業(yè)有著準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)判力。最為“致命”的是，只做二級(jí)市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品，其收入來源過于單一。根據(jù)蘭德咨詢的產(chǎn)業(yè)鏈盈利模型，在資源、能力有適度保障的情況下，一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)最好能盡可能地延展產(chǎn)業(yè)鏈，以實(shí)現(xiàn)收入多元化。成功案例表明，如果進(jìn)行一二三級(jí)聯(lián)動(dòng)開發(fā)，房地產(chǎn)企業(yè)收入源可以達(dá)到五個(gè)：（１）基礎(chǔ)設(shè)施工程前期投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)（通常是20%－30%）；（２）土地熟化后，通過捆綁式協(xié)議出讓方式獲得土地，可以節(jié)省“招拍掛”方式多支出的“溢價(jià)”；（３）房產(chǎn)銷售收入；（４）持有性資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收入（在目前的“租售比”下，經(jīng)營(yíng)收入并不高），以及資產(chǎn)增值紅利（很高。以上海五角場(chǎng)萬達(dá)廣場(chǎng)為例，當(dāng)年建設(shè)成本不到20億元，2007年時(shí)銀行對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，不包含地下面積，項(xiàng)目估值達(dá)60億元，預(yù)計(jì)顯在已超過100億元）；（５）通過提高完善的服務(wù)體系持久挖掘作為終端資源的客戶的終生價(jià)值。無論是旅游地產(chǎn)項(xiàng)目，還是商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，萬達(dá)都是在追求一二級(jí)和二三級(jí)聯(lián)動(dòng)開發(fā)的聯(lián)動(dòng)價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)收入及利潤(rùn)多元化。而讓萬達(dá)底氣十足的，第三代之后的萬達(dá)廣場(chǎng)，商業(yè)部分的平均持有面積在18萬平方米左右。目前萬達(dá)在全國(guó)在建項(xiàng)目為52個(gè)（包括萬達(dá)廣場(chǎng)和酒店），其中在建的萬達(dá)廣場(chǎng)為33個(gè)。如果這些資產(chǎn)全部上市，萬達(dá)不僅可能成為全國(guó)第一，甚至能在亞洲稱雄。

??? 相對(duì)而言，萬科過于單一的產(chǎn)品就意味著其收入來源也過于單一，顯然在產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略思維上不如萬達(dá)深遠(yuǎn)，甚至比不上自己的成品鏈思維成熟。

??? 但兩家企業(yè)有一點(diǎn)都做得非常成功，就是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線。所謂產(chǎn)品線就是基于成功個(gè)案總結(jié)研發(fā)的、具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并適合自身能力的、可連鎖開發(fā)的、相對(duì)固化的標(biāo)準(zhǔn)化系列產(chǎn)品，也稱產(chǎn)品模式或產(chǎn)品系列等。實(shí)踐證明，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線可以從根本上提供效率和效益，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品連鎖開發(fā)和企業(yè)可持續(xù)、跨越式發(fā)展的必由之路。這一點(diǎn)，值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和深思。

??? ５、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況

??? 業(yè)績(jī)收入其實(shí)是以上比較項(xiàng)目的必然結(jié)果。無論是房地產(chǎn)上市企業(yè)，還是普通的中小企業(yè)，脫離企業(yè)的發(fā)展歷程、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、股權(quán)結(jié)構(gòu)及法人治理、產(chǎn)品模式等，談?wù)撈髽I(yè)業(yè)績(jī)及排名，其實(shí)沒有多大啟示意義，至多有吸引眼球的新聞意義。

??? 因?yàn)閮杉移髽I(yè)戰(zhàn)略及商業(yè)模式、產(chǎn)品模式不同，“兩萬”對(duì)業(yè)績(jī)追求的目的也不同。萬科是股權(quán)較為分散的上市企業(yè)，再加上有長(zhǎng)期激勵(lì)方案，這就在很大程度上決定了萬科要以追求顯在的業(yè)績(jī)表現(xiàn)為主要目的。其做法是：（１）做“短平快”項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)；（２）每年下半年進(jìn)行大量推貨，甚至不惜犧牲利潤(rùn)，以求做大銷售額；（３）通過收購、聯(lián)合等各種方式獲得項(xiàng)目資源；（４）通過高超的結(jié)算技巧，使結(jié)算收入一般占到合同銷售額的百分之七八十，這樣既能保持住銷售額行業(yè)第一的位置，又可以為第二年結(jié)轉(zhuǎn)出幾百億的“預(yù)收入”——對(duì)行業(yè)、對(duì)股東都是最好的交代。因此，作為行業(yè)第一的萬科在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上當(dāng)屬第一，但戰(zhàn)略縱深方面做得并不好。萬科業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況圖：

??? 相比而言，萬達(dá)較為簡(jiǎn)單的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得王健林的戰(zhàn)略布局更久遠(yuǎn)。最突出的表現(xiàn)是，萬達(dá)主要做長(zhǎng)期且有較高投資回報(bào)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目（新近投資的旅游地產(chǎn)項(xiàng)目亦如此），因此不太追求顯在的當(dāng)年業(yè)績(jī)，只要資金鏈不是太緊張，能夠?qū)崿F(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”即可。所以萬達(dá)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)（如年度銷售額）并不必萬科光顯，但比萬科要實(shí)惠！

??? ６、企業(yè)公民責(zé)任

??? 作為令人矚目的公眾型房地產(chǎn)公司，對(duì)兩家企業(yè)進(jìn)行比較分析是不能缺失這一項(xiàng)的，而且建議媒體在今后刊登企業(yè)分析文章和進(jìn)行行業(yè)排名時(shí)，要有這方面的意識(shí)，并形成慣例。

客觀地說，兩家企業(yè)在履行企業(yè)公民責(zé)任方面，特別是在公益事業(yè)方面，都做得還不夠。以萬科為例。2008年“捐助門”發(fā)生后，外界才知道萬科也做了一些社會(huì)公益事業(yè)，只不過缺乏有意識(shí)、有計(jì)劃的宣傳而已，但不可回避的現(xiàn)實(shí)是：作為一個(gè)千億企業(yè)，萬科每年用于社會(huì)公益事業(yè)的預(yù)算是多少？恐怕少得可憐！這是否與所謂的標(biāo)桿企業(yè)不符呢？

??? 在這方面，萬達(dá)也好不到哪兒去。早年，本人曾經(jīng)分析過萬達(dá)的社會(huì)捐助信息，發(fā)現(xiàn)萬達(dá)所公開宣傳的捐助額中就包括部分本應(yīng)是作為配套工程建設(shè)的教育設(shè)施。就在本月，萬達(dá)宣布在南京捐助了高達(dá)16億元的歷史建筑修建善款。16億元，是一個(gè)什么概念？可能足以成為單筆第一、行業(yè)第一，甚至年度全社會(huì)第一，但這個(gè)效益并沒有引起多少注意，是否媒體和我一樣也對(duì)這項(xiàng)捐助的內(nèi)容和目的表述懷疑呢？因此，與萬科相比，在社會(huì)捐助方面，萬達(dá)表現(xiàn)得更高調(diào)些，但也顯得務(wù)虛些。

??? 最近，王健林在談及自己的財(cái)富時(shí)，表示要一部分做慈善，一部分股份授予100多名總經(jīng)理以上的高管?！拔疫@個(gè)人不求財(cái)，企業(yè)上市我把自己的股份拿出一部分來，送給200多名高管，并且將個(gè)人90%以上的財(cái)富捐給社會(huì)做慈善基金。”這是王健林在2010年會(huì)上面對(duì)數(shù)千名員工說的。但愿這一次是有實(shí)施方案支持的務(wù)實(shí)之舉。

??? 二、“兩萬”的今天、明天

??? 如前所言，如果沒有對(duì)“昨天”多個(gè)因素的對(duì)比，只是簡(jiǎn)單地比較“兩萬”顯在的業(yè)績(jī)，其實(shí)沒有多大意義。畢竟，只有“昨天”，才有“今天”。

??? 2011年，“兩萬”都取得了歷史性的業(yè)績(jī)突破。但只用簡(jiǎn)單的銷售額進(jìn)行比較，顯然不能反應(yīng)兩家企業(yè)的業(yè)績(jī)“全貌”。因此，在比較項(xiàng)目上，我們分別設(shè)定了規(guī)模性指標(biāo)、盈利性指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)、穩(wěn)健性指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)，（另外還有社會(huì)責(zé)任指標(biāo)，前面已有表述，不再贅述）以及各類指標(biāo)所包含的重要子指標(biāo)。例如規(guī)模性指標(biāo)，分布對(duì)兩家企業(yè)的銷售收入、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、房屋施工面積、房屋竣工面積等進(jìn)行了比較分析。對(duì)比過程比較復(fù)雜，限于篇幅，不再羅列過程，在此只說對(duì)比結(jié)果：萬科的綜合實(shí)力比萬達(dá)更勝一籌！

??? 2004年，在“成立”20周年之際，萬科制定了到2014年銷售額實(shí)現(xiàn)千億的戰(zhàn)略目標(biāo)。顯在看來，這一目標(biāo)已提前四年實(shí)現(xiàn)了。其實(shí)萬科不必局限于自己設(shè)定的戰(zhàn)略階段。首先，1988年開始萬科才涉足房地產(chǎn)，2001年才正式確立了專一、專業(yè)化形象。其次，這種設(shè)定與國(guó)家、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃在時(shí)間上會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)位。例如，明年是我國(guó)的“十二五”元年，卻是萬科“三十”的第七年。這顯然不利于實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)業(yè)規(guī)劃同步發(fā)展，也有悖于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的定位。因此，萬科應(yīng)考慮以2010年為契機(jī)，制定新的五年、十年規(guī)劃。如果繼續(xù)抱殘守缺地局限于自己設(shè)定的時(shí)段，反而會(huì)給自己留下長(zhǎng)達(dá)四年的“戰(zhàn)略空白期”，顯然弊大于利。

??? 鑒于萬達(dá)還不是上市企業(yè)，從公開資訊和萬達(dá)提供給投資商的資料信息了解到，如果按現(xiàn)在每年遞增的速度，2012年有可能提前實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售額超過1200億元，進(jìn)入世界五百強(qiáng)。雄心萬丈的王健林說，“現(xiàn)在萬達(dá)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，無論商業(yè)地產(chǎn)、酒店建設(shè)、電影院線還是萬千百貨，都不能把國(guó)內(nèi)行業(yè)第一當(dāng)作目標(biāo)?！钡踅×衷谌f達(dá)內(nèi)部講話中也宣布要適當(dāng)放緩步伐，同時(shí)決定今后萬達(dá)廣場(chǎng)每年開店數(shù)穩(wěn)定在15個(gè)至18個(gè)之間，酒店10個(gè)左右，不再擴(kuò)大規(guī)模；從求快向求精發(fā)展。在這一點(diǎn)上，與萬科的“由規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向效益增長(zhǎng)”有異曲同工之巧合。

??? 無論發(fā)展戰(zhàn)略是什么，今后的發(fā)展，特別是近、中期的發(fā)展，在很大程度上還是要取決于現(xiàn)在的成長(zhǎng)性和穩(wěn)健性指標(biāo)情況。

??? 當(dāng)然，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不同，one on one的對(duì)比也并不能真實(shí)地反應(yīng)出兩家企業(yè)的發(fā)展前景。下面我們通過兩個(gè)重要指標(biāo)對(duì)兩家企業(yè)的發(fā)展預(yù)期進(jìn)行重點(diǎn)比較。（１）土地儲(chǔ)備。從公開資訊了解到，萬科目前的土地儲(chǔ)備是3268萬平方米（在上市公司排名中，僅低于保利的3369萬平方米），平均樓面地價(jià)2300元/㎡，其中新增商業(yè)土地規(guī)劃建筑面積面積300多萬平方米，自2004年開始土地儲(chǔ)備量始終保持2-3年的開發(fā)量（相對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期）。萬達(dá)的土地儲(chǔ)備是多少，目前并沒有準(zhǔn)確的數(shù)字。根據(jù)零散的上市申報(bào)材料來看，估計(jì)在2000萬平方米左右。但萬達(dá)商業(yè)模式及其土地所在位置、容積率等指標(biāo)，以及萬達(dá)強(qiáng)大的議價(jià)能力，可能意味著其土地價(jià)值要高于萬科的土地儲(chǔ)備價(jià)值。（２）項(xiàng)目布局的均衡性。目前萬科各個(gè)項(xiàng)目的地區(qū)分布情況（主營(yíng)業(yè)務(wù)收入占比）是：珠三角區(qū)域30.87%，長(zhǎng)三角區(qū)域45.23%，環(huán)渤海區(qū)域12.95%，中西部區(qū)域10.95%。截至2009年底，萬達(dá)已經(jīng)在全國(guó)21個(gè)省、自治區(qū)和直轄市的32個(gè)重點(diǎn)城市投資建設(shè)了37個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)。再加上2010年上半年新取得的11個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)項(xiàng)目數(shù)量已超過50個(gè)。按照項(xiàng)目所在城市等級(jí)劃分，一線城市約占10%，三線城市約占25%，其他項(xiàng)目都集中分布在以省會(huì)城市為代表的二線城市。但與萬科四十多個(gè)城市、一百多個(gè)項(xiàng)目的全國(guó)化布局相比，其均衡性還略顯差一些。

??? 影響企業(yè)發(fā)展預(yù)期的另一個(gè)重要因素是法人治理和內(nèi)部管理狀況。其中法人治理方面，萬科顯然比萬達(dá)更加規(guī)范、透明。憑借公司治理的表現(xiàn)，萬科還多次獲得“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)。在內(nèi)部管理方面，兩家企業(yè)都存在很多問題。在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上，萬科始終沒有建立起與戰(zhàn)略相符的組織結(jié)構(gòu)體系，內(nèi)部職能部門的合并、分立比較頻繁。這在一定程度上的與萬科的戰(zhàn)略不斷調(diào)整有關(guān)。在流程制度方面，依然沿襲著ISO9000質(zhì)量管理體系的基本結(jié)構(gòu)及流程形式。隨著萬科進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，根據(jù)商業(yè)項(xiàng)目特點(diǎn)建立相應(yīng)的、專用的流程，是萬科亟待解決的另一個(gè)問題。在人力資源方面，正如萬科總裁郁亮所說的：“人的問題是過去1000億中所遇到的最大問題”。在信息化系統(tǒng)建設(shè)方面，據(jù)了解，目前萬科正在使用七家不同供應(yīng)商提供的軟件系統(tǒng)，如何建立起統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)，顯然也是早晚要解決的一大問題。萬科內(nèi)部管理問題多多，萬達(dá)更是少不到哪兒去。除了也存在萬科同類問題外，萬達(dá)的戰(zhàn)略顯得清晰度不夠，特別是在旅游地產(chǎn)方面，只有零散的目標(biāo)，缺乏具體的規(guī)劃。在人力資源方面，萬達(dá)也沒有建立起系統(tǒng)的長(zhǎng)期激勵(lì)體系，依然停留在薪酬、考核等基本層面上。對(duì)“兩萬”來說，如何在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，在三級(jí)管控體系下，針對(duì)不同產(chǎn)品線建立起差異化的管理體系，又滿足標(biāo)準(zhǔn)化的要求，顯然是亟待解決的。另外，在企業(yè)文化和道德準(zhǔn)則建設(shè)方面、信息化建設(shè)方面、品牌與媒體關(guān)系管理方面等，萬達(dá)也有待提升。

??? 當(dāng)然，對(duì)兩家企業(yè)來說，最重要的問題還是未來十年的戰(zhàn)略問題。特別是萬科，如何盡快改變過于單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如何設(shè)定并實(shí)現(xiàn)合理的項(xiàng)目組合，如何將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到一級(jí)土地市場(chǎng)和三級(jí)租賃市場(chǎng)，都是必須深入研究、盡快確定的。對(duì)萬達(dá)來說，盡快實(shí)現(xiàn)上市是當(dāng)務(wù)之急；如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線像萬科一樣漂亮，是面臨的一個(gè)中長(zhǎng)期問題。

??? 綜合來說，萬科未來的發(fā)展預(yù)期更加樂觀，確定性更強(qiáng)，而萬達(dá)更具潛力，增長(zhǎng)性更強(qiáng)。

??? 【結(jié)束語】

??? 我們不妨設(shè)想，如何讓“兩萬”坐下來，在《樓市》和蘭德咨詢的共同主持下，召開一個(gè)“四方對(duì)話”將是如何。但相信這個(gè)活動(dòng)幾無可能，原因正是“二王”的性格和興趣使然。同是軍人出身的王石和王健林，骨子里都有著堅(jiān)毅、頑強(qiáng)的性格，也有著唯我獨(dú)尊的傲氣和霸氣。這種性格成就了各自，卻舍棄了橫向交流的興趣。這也正是業(yè)界一線企業(yè)及地產(chǎn)大佬們最為缺乏的：別人學(xué)我這個(gè)“好榜樣”，我樂意，但兩個(gè)“好榜樣”相互學(xué)習(xí)，卻互不服氣！估計(jì)細(xì)心人還會(huì)注意到，近年來，王石和王健林已不太樂意出席業(yè)界活動(dòng)，更愿意接受財(cái)經(jīng)媒體、CCTV的采訪。

??? 企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人之于企業(yè)的重要性無需多言。我們不妨再進(jìn)一步設(shè)想，如果哪天萬科沒有了王石這個(gè)精神領(lǐng)袖，如果萬達(dá)沒有了王健林這個(gè)業(yè)務(wù)皇帝，會(huì)發(fā)生什么變化？

??? 用這個(gè)問題來結(jié)束對(duì)“兩萬”今生后世的比較，顯得既八卦又沉重，但卻是最為重要的一個(gè)比較：就像國(guó)家實(shí)力對(duì)比一樣，兩個(gè)企業(yè)不僅僅要對(duì)比產(chǎn)品、業(yè)績(jī)等硬實(shí)力，還要對(duì)比企業(yè)價(jià)值、文化傳承以及話語權(quán)、話事權(quán)等“軟實(shí)力”。

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