國美之爭是2010年最具人心攪動(dòng)力的經(jīng)濟(jì)事件。關(guān)于此事，輿論多會(huì)貼之以“背叛還是忠誠”的標(biāo)簽，并據(jù)此爭議咻咻。但以我的內(nèi)情知曉與反復(fù)研判，深悉其中另有更廣大的背景和更深層的邏輯。一條更深更久的脈絡(luò)，即中國企業(yè)制度的變遷貫穿其始終；一切的爭議，離開這一脈絡(luò)，都將是無源之水、無本之木。

爭議一：爭執(zhí)背景起于何處

流行的看法，是將爭執(zhí)起因歸結(jié)于“人性的劣根”，歸結(jié)于“見權(quán)起意”。但實(shí)際上，正是國美多方位的整體擴(kuò)張，才給此番爭執(zhí)埋下了最大最深的伏筆。從2005年起，國美作為中國家電流通業(yè)第一品牌，進(jìn)入了重要的全面擴(kuò)張期。作為國美開創(chuàng)者的黃光裕于此時(shí)作出重大決策，培養(yǎng)和使用了一批其高度信任并具有高素質(zhì)的職業(yè)團(tuán)隊(duì)人才，包括王俊洲、魏秋立等。這批骨干已經(jīng)和黃光裕形成了穩(wěn)定的如同家臣般的協(xié)調(diào)和運(yùn)作關(guān)系。2006年11月，國美正式并購永樂電器，從此開始了戰(zhàn)略的三級(jí)化發(fā)展：一級(jí)是走入正軌的大流通，國美形成了中國第一大的流通網(wǎng)絡(luò)和流通體系；二級(jí)是全面進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，并在房地產(chǎn)市場里進(jìn)行資源擴(kuò)張；三級(jí)是全面接軌網(wǎng)絡(luò)信息化時(shí)代，發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，如電子商務(wù)，技術(shù)革新。為此，國美最理性的選擇，只能是推進(jìn)管理職業(yè)化進(jìn)程與規(guī)模。在 “一手托三頭”的大格局中，黃光裕給予了以陳曉為總裁的國美管理團(tuán)隊(duì)相當(dāng)?shù)男湃魏鸵欢ǔ潭鹊姆艡?quán)；從而把大部分精力放在對(duì)房地產(chǎn)板塊的控制，人力資源的調(diào)整以及信息化板塊的發(fā)展。

正當(dāng)國美推行的職業(yè)化進(jìn)程還處于相對(duì)敏感的脆弱期時(shí)，黃光裕被捕入獄，并于不久后宣布退出國美管理層。黃光裕的放手既在客觀上推進(jìn)了國美的職業(yè)化進(jìn)程，一是陳曉升任董事會(huì)主席，二是黃家授權(quán)王俊洲、魏秋立去監(jiān)測國美管理層，但也給這一進(jìn)程的前景帶來危機(jī)因子。

國美管理層也是不負(fù)重望，為擺脫危機(jī)加速進(jìn)行了三項(xiàng)工作：一是大量調(diào)整了國美與供應(yīng)商的關(guān)系；二是通過美國貝恩引入大量資金，緩解了資金危機(jī)；三是在資金約束全面收緊的逼迫之下，大幅強(qiáng)化了自身的管理，包括對(duì)產(chǎn)品的選擇和對(duì)現(xiàn)金流量的控制等等。危機(jī)的重壓反而使國美用前所未有的速度提升了自己的管理能力，進(jìn)入了最佳的管理狀態(tài)。

很多堅(jiān)持“背叛論”的人都沒有看到，相比于德隆的崩盤和解體，國美的危機(jī)處理已是民營企業(yè)一次巨大的歷史性勝利。這既有管理層之功，也更是黃光裕本人職業(yè)化轉(zhuǎn)型之功。

爭議二：國美內(nèi)訌是必然的嗎

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如果按照流行的“人性惡”論，那么此番爭斗當(dāng)不可免。但據(jù)我了解，國美之爭很大程度上起于誤會(huì)，而最初的誤會(huì)始于對(duì)貝恩公司進(jìn)入國美的擔(dān)憂。當(dāng)時(shí)，有大量傳言認(rèn)為國美管理層對(duì)貝恩公司的承諾，實(shí)際上是在為貝恩控制國美打基礎(chǔ)。還有一些傳言認(rèn)為陳曉串通了貝恩，企圖利用董事會(huì)增發(fā)權(quán)繼續(xù)增發(fā)股票，以稀釋黃家股權(quán)。由于大量的失真信息通過律師傳入獄中，黃光裕又難以直接與管理團(tuán)隊(duì)溝通，從而導(dǎo)致了黃光裕兩次作出明顯的誤會(huì)性決策：一是在股東大會(huì)上，黃光裕突然投票否決貝恩的三個(gè)董事進(jìn)入國美董事會(huì)，違反了當(dāng)初國美管理團(tuán)隊(duì)與貝恩公司的合約，并造成了產(chǎn)業(yè)基金與黃家直接對(duì)立的局面；二是因?qū)ν蹩≈?、魏秋立立場的懷疑，黃光裕取消了對(duì)王、魏二人的授權(quán)，從而把這些跟隨自己多年的老臣親手推向了貝恩基金的陣營里。與此相應(yīng)，陳曉是在基金陣營和管理團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)下成為了聯(lián)盟的領(lǐng)袖。陳曉的人性并不霸道，屬于智慧智囊類的人才，在矛盾白熱化之后出現(xiàn)某種偏頗甚至偏激，公開叫板“魚死網(wǎng)不破”，“我可以使用增發(fā)權(quán)”等等，主要是基金聯(lián)手去黃的推動(dòng)，陳曉不過是一個(gè)代言者。陳曉的強(qiáng)硬言辭營造出一種“誓要把黃光裕趕出國美”的態(tài)勢，標(biāo)志著戰(zhàn)爭的全面升級(jí)。在多次協(xié)調(diào)未果的情況下，黃光裕和陳曉決定于2010年9月28日召開股東大會(huì)，進(jìn)行最后的對(duì)決。股東大會(huì)的召開標(biāo)志著國美之爭正劇上演，也使雙方爭執(zhí)達(dá)到白熱頂點(diǎn)。

在此期間，和君創(chuàng)業(yè)一直在國美內(nèi)部宣傳自己的理念，即雙方的矛盾源于誤會(huì)，由于律師傳導(dǎo)的偏差以及黃家內(nèi)部不同的利益訴求，直接導(dǎo)致了雙方矛盾的深化。因此，和君創(chuàng)業(yè)勸導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)低調(diào)運(yùn)營，不要在輿論上刺激黃家；相反，還應(yīng)該通過懷柔手段使黃光裕明白：管理團(tuán)隊(duì)的做法只是為了維護(hù)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的完整性，避免公司再度出現(xiàn)危機(jī)，并非有意的對(duì)抗黃家。所謂“只反貪官，不反皇帝”。

爭議三：誤會(huì)爭執(zhí)與社會(huì)矛盾

國美之爭爆發(fā)后，社會(huì)各界幾乎一邊倒地支持大股東黃光裕。在“經(jīng)理保姆論”的誤導(dǎo)下，主流輿論認(rèn)為陳曉是“保姆上炕”式的背叛，是趁人之危的搶班奪權(quán)，媒體和學(xué)者鋪天蓋地地對(duì)陳曉進(jìn)行道德審判。而且頗有一些輿論認(rèn)為，在這個(gè)原則性大是大非問題上，雙方一定會(huì)爭斗到底。

從2006年起，和君創(chuàng)業(yè)一直在反對(duì)郎咸平所鼓吹的“經(jīng)理保姆論”，始終認(rèn)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的最大“短板”是管理力而非資本，因而職業(yè)經(jīng)理人在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中日益具有主導(dǎo)性作用。為此，我們發(fā)現(xiàn)國美之爭雖然很大程度上起于誤會(huì)和偏激，但它引發(fā)的社會(huì)矛盾已涉及到我國企業(yè)管理提升的方向問題。

據(jù)此，和君創(chuàng)業(yè)于9月19日發(fā)表了一封“關(guān)于國美之爭支持管理層團(tuán)隊(duì)的公開信”，資本方與管理方共同決定企業(yè)命運(yùn)的時(shí)代已到來。支持團(tuán)隊(duì)在公司職業(yè)化的道路上繼續(xù)前進(jìn)，并希望國美管理團(tuán)隊(duì)在贏得投票后，能夠更好的與大股東黃光裕協(xié)調(diào)。

公開信發(fā)布后，社會(huì)上很快產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)。此時(shí)，黃家的格局也在發(fā)生重大變化，杜娟出獄后，開始用更懷柔的方式去調(diào)節(jié)黃家與王俊洲、魏秋立等老臣以及管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。這已經(jīng)為雙方后來的和平解決矛盾有所鋪墊。因此，和君創(chuàng)業(yè)與雙方陣營分別進(jìn)行了深入的溝通，希望勸服雙方撤銷9月28號(hào)的股東大會(huì)，并達(dá)成兩點(diǎn)共識(shí)：1、董事會(huì)放棄增發(fā)權(quán)，以解決黃家對(duì)股本稀釋和邊緣化的后顧之憂；2、允許黃家的兩位成員進(jìn)入董事會(huì)，但保持管理團(tuán)隊(duì)的完整性，以保證繼續(xù)推進(jìn)黃光裕的職業(yè)化路線。

2010年9月25日，黃家與管理團(tuán)隊(duì)行了最后一次談判。談判中，管理團(tuán)隊(duì)始終遵循以上的兩點(diǎn)共識(shí)，進(jìn)行博弈。另一方面，在我看來，黃家的多數(shù)人也對(duì)這一方案有所認(rèn)可。然而，由于與獄中的黃光裕信息不通，任何黃家成員不敢做出停開臨時(shí)股東大會(huì)的重大決策，使得這次談判無疾而終。

2010年10月以后，管理團(tuán)隊(duì)和黃家之間圍繞著兩個(gè)問題持續(xù)沖突。

一是黃家提出的分拆要求?；谒狞c(diǎn)原因，我認(rèn)為國美分拆無法實(shí)施： (1)雖然黃家在歷史的合同中規(guī)定了大量有利于分拆的條款，但這種“左手簽右手”式合同的合理性與合法性值得商榷；(2)在黃家已經(jīng)保住了長遠(yuǎn)大股東地位的前提下，分拆不僅會(huì)損害上市公司的利益，陳曉也會(huì)從奪權(quán)的道德劣勢轉(zhuǎn)換成維護(hù)公司利益的對(duì)抗優(yōu)勢。(3)黃家與其拿出10—20億的現(xiàn)金去經(jīng)營非上市股份，不如去購買公司的股票，以增強(qiáng)對(duì)公司的控制；(4)由于黃家內(nèi)部訴求的不同，讓張志明出山運(yùn)作非上市門店，實(shí)際上也很難實(shí)現(xiàn)。

二是陳曉的下臺(tái)問題。對(duì)9月28日投票后黃光裕的心態(tài)我是十分理解的，我曾提出過兩個(gè)陳曉虛任名譽(yù)董事局主席的人事方案，一個(gè)是王俊洲當(dāng)董事長孫一丁當(dāng)總裁，另一個(gè)是竺稼當(dāng)董事局主席，但是均被管理團(tuán)隊(duì)和貝恩公司否決。11月4日，在雙方和解之前，我與黃家進(jìn)-愛華網(wǎng)-行了最后的溝通。我認(rèn)為陳曉現(xiàn)在的角色和心態(tài)都發(fā)生了根本變化了，他不是一個(gè)奪權(quán)者，而是一個(gè)代言人。陳曉出任董事會(huì)主席已不再是權(quán)力的驅(qū)使，而是管理團(tuán)隊(duì)和外部基金的共同需要，以便建立與黃家之間的平衡關(guān)系。因此，黃光裕堅(jiān)持要求陳曉下臺(tái)的做法只會(huì)把三方力量更緊密地推倒一切，使得妥協(xié)之路更加渺茫。

11月10日雙方達(dá)成和解協(xié)議，充分證明了雙方根本利益的一致。商場上沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益；雙方誰也奈何不了對(duì)方，誰都無法離開對(duì)方；說到底，彼此又并無天無二日、誓不兩立的深仇。這都決定了，那種認(rèn)為雙方只能以勝負(fù)論英雄的看法是錯(cuò)誤的。

爭議四 ：國美之爭本質(zhì)何在

這是爭論最烈的一個(gè)主題，也最需要深層解讀。與幾年前的“達(dá)娃之爭”恰成巧合，這一回主流學(xué)界再次搬出了“誠信”的大旗，但也再次與問題的主脈絡(luò)失之交臂。|!---page split---|

1.???? 美國的百年坐標(biāo)

美國之能領(lǐng)先世界經(jīng)濟(jì)長達(dá)百年，與其企業(yè)治理與管理的不斷創(chuàng)新高度相關(guān)。其中最具競爭力的，即是其職業(yè)經(jīng)理制的創(chuàng)造與推廣。美國式資本主義也因之被稱為“經(jīng)理人資本主義”。以我的研究，其發(fā)展經(jīng)歷了重要的三大轉(zhuǎn)型。

上世紀(jì)20年代到40年代，是創(chuàng)業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人能量交錯(cuò)與功能交替的第一次轉(zhuǎn)型，矛盾焦點(diǎn)是雙方的信任關(guān)系。當(dāng)年的企業(yè)老板恰似今日中國，大多是家族式創(chuàng)業(yè)并由創(chuàng)業(yè)人親歷親為，他們與初期狀態(tài)中的職業(yè)經(jīng)理人的信任關(guān)系也相當(dāng)脆弱。幾十年間，經(jīng)過了分工授權(quán)、規(guī)范分權(quán)與分層移權(quán)三個(gè)階段，最終實(shí)現(xiàn)了股東歸位與經(jīng)理升位的企業(yè)職業(yè)化管理模式。這一時(shí)期的經(jīng)典案例是通用汽車創(chuàng)始人杜蘭特與職業(yè)經(jīng)理斯隆的爭斗。這一時(shí)期的最重要大事件是1929年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)大分化使經(jīng)理人在壓力中走向成熟，不信任人才的老板的企業(yè)加速死亡，能建立信任的企業(yè)多有發(fā)展。企業(yè)的生與死、好與壞，日益取決于兩者的信任關(guān)系。

上世紀(jì)50年代到60年代，創(chuàng)始人與大股東的直接管理沖動(dòng)全面弱化，職業(yè)經(jīng)理人的第二次轉(zhuǎn)型體現(xiàn)為經(jīng)驗(yàn)型經(jīng)理、技術(shù)型經(jīng)理與戰(zhàn)略型經(jīng)理等各類型經(jīng)理人間的能力較量與競爭角力，企業(yè)運(yùn)營的矛盾焦點(diǎn)轉(zhuǎn)為老板與經(jīng)理人的市場化談判關(guān)系。幾十年間經(jīng)過了個(gè)人談判、獵頭談判與股市定價(jià)談判三個(gè)階段，使股份期權(quán)制登堂入室，最終實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理人能力優(yōu)化與經(jīng)理人價(jià)值提升的企業(yè)職業(yè)化運(yùn)營機(jī)制。這一時(shí)期的經(jīng)典案例是福特公司的“藍(lán)血十杰”和出走克萊斯勒的亞科卡。前者是從空軍出來的一群經(jīng)理人，戰(zhàn)勝經(jīng)驗(yàn)型與技術(shù)型的各種經(jīng)理人對(duì)手，先后七人出任公司總裁。他們之后的亞科卡在鼎盛期被免去總裁轉(zhuǎn)入克萊斯勒，并挽該救公司而成為商界明星。這一時(shí)期中，內(nèi)部人控制與小股東革命始終兩者互博、如影隨形、相互制約。第二轉(zhuǎn)型期的股東與經(jīng)理人關(guān)系，已從主仆之間的授權(quán)關(guān)系，進(jìn)入了市場交易的談判關(guān)系，不掌握談判技巧的公司股東必定會(huì)流失人才，能依靠核心能力提高談判地位的經(jīng)理一定能實(shí)現(xiàn)價(jià)值驟升，企業(yè)的好與壞、強(qiáng)與弱，完全取決于兩者的談判關(guān)系。

90年代和世紀(jì)之交，是人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化升級(jí)的第三次轉(zhuǎn)型，技術(shù)創(chuàng)造型經(jīng)理、管理創(chuàng)新型經(jīng)理與投資創(chuàng)富型經(jīng)理三者開始結(jié)盟，企業(yè)增值的矛盾焦點(diǎn)集中于職業(yè)經(jīng)理人對(duì)資本的支配關(guān)系。幾十年間經(jīng)過了技術(shù)性風(fēng)投基金投資、模式性產(chǎn)業(yè)基金投資與區(qū)域性主權(quán)基金投資三個(gè)階段，最終由于資本過剩，使之成為商品，實(shí)現(xiàn)了三類經(jīng)理人聯(lián)盟雇傭資本的新模式，即由資本雇傭經(jīng)理變?yōu)榻?jīng)理人聯(lián)盟“反雇傭”資本的企業(yè)資本化增值模式。這一時(shí)期的經(jīng)典案例是微軟公司的創(chuàng)始人比爾.蓋茨與凱雷基金的郭仕納。這時(shí)的職業(yè)經(jīng)理人性質(zhì)，已開始由資本的受雇者變?yōu)榉垂唾Y本的支配者，整個(gè)社會(huì)正從經(jīng)理人資本主義向智力勞動(dòng)主宰資本價(jià)值的社會(huì)主義初級(jí)階段異化。第三轉(zhuǎn)型期的股東與經(jīng)理人關(guān)系，已因?yàn)橘Y本向基金管理人手中集聚而發(fā)生了質(zhì)變，不會(huì)識(shí)別投資管理人和不能借力基金投資人的股東無法實(shí)現(xiàn)資本增值最大化，能夠?qū)崿F(xiàn)三類最佳職業(yè)經(jīng)理組合的新興企業(yè)一定可以超越傳統(tǒng)企業(yè)，企業(yè)的強(qiáng)與弱、走與飛，完全取決于智力勞動(dòng)對(duì)資本的吸納與支配關(guān)系。

2．中國現(xiàn)狀的縮影

做為后發(fā)國家并高速趕超的中國，情形極為特殊。中國企業(yè)所面臨的歷史任務(wù)，是用一二十年時(shí)間走完美國一百年的管理職業(yè)化道路，不同企業(yè)在此過程中又有不同的矛盾焦點(diǎn)。例如，在風(fēng)投基金與產(chǎn)業(yè)基金聚焦的新興企業(yè)（IT業(yè)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)、新材料業(yè)等），很多公司已經(jīng)與國際前沿高度接軌，人力資源的資本化轉(zhuǎn)型非常迅速；在一大批知名的品牌性公司，核心能力明顯的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，不斷提高著自身價(jià)值，提升著談判地位；在個(gè)人化管理明顯的家族企業(yè)，大股東與職業(yè)經(jīng)理人的信任關(guān)系遠(yuǎn)沒有真正建立。國美之爭是美國前一百年進(jìn)程與中國后二十年進(jìn)程中各類矛盾內(nèi)涵的歷史濃縮，其走勢對(duì)中國企業(yè)的未來發(fā)展勢必會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。如果中國企業(yè)能借助此戰(zhàn)在理論創(chuàng)新、社會(huì)生態(tài)、團(tuán)隊(duì)作用、公司品牌、經(jīng)營成效、管理水平等多個(gè)層次全面收效，國美一案的歷史貢獻(xiàn)將是不可估量的。

我們說“國美之爭是美國前一百年與中國后三十年的歷史濃縮”，就是因?yàn)榇朔瑖乐疇幖鲜鋈髿v史轉(zhuǎn)型之任于一身：在黃光裕與陳曉的關(guān)系上，黃用委托關(guān)系看是非，而陳認(rèn)為自己是資本化的人力資源；在黃光裕與王俊洲、魏秋立的關(guān)系上，本來是基于充分信任的委托關(guān)系，一旦因誤會(huì)而解除委托，君臣關(guān)系就向團(tuán)隊(duì)整體的談判關(guān)系轉(zhuǎn)化；在黃光裕與孫一丁等團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系上，他們本來對(duì)黃的個(gè)人依附關(guān)系就是間接的，自然視自己為團(tuán)隊(duì)成員而非家臣，一旦陳、王一致，一旦基金資本介入并實(shí)施期權(quán)方案，矛盾的性質(zhì)就在發(fā)生重大變化；在黃光裕與家族成員黃燕虹、張志銘的關(guān)系上也很微妙，既有創(chuàng)業(yè)家族的內(nèi)部關(guān)系特征，又有經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立能量。

我們說“國美之爭及其和解是中國企業(yè)制度史上最典型的標(biāo)志性事件，對(duì)中國企業(yè)的未來發(fā)展將產(chǎn)生巨大的影響”，其意在此。它是中國企業(yè)管理職業(yè)化進(jìn)程的指向標(biāo)，也是中國企業(yè)走向成熟、步步崛起的里程碑。

爭議五：關(guān)于國美的未來

先是老板入獄，繼而公司內(nèi)訌，連遭大劫的國美已頗不為分析界看好。但我卻不做此論，我始終認(rèn)為國美之運(yùn)是一筆大財(cái)富。單就此次爭斗而言，其大贏家無疑是黃光裕。一方面，一個(gè)身在獄中的企業(yè)家，居然能夠發(fā)動(dòng)一場震驚中國的國美之戰(zhàn)，一時(shí)間全國婦孺皆知，黃家名聲大噪。這本身就是個(gè)奇跡。另一方面，在只能遠(yuǎn)程操控的情況下，黃家贏得社會(huì)輿論一邊倒的同情，最終保住了長遠(yuǎn)的大股東地位。對(duì)此，我不得不由衷的說一聲：“黃光裕，你牛！太牛啦！”

管理團(tuán)隊(duì)則是另一大贏家。試想，連遭兩次大劫而能凝聚不散，整個(gè)國美既未蹈德隆覆轍，又避免了嚴(yán)峻的分裂之危，還能繼續(xù)按職業(yè)化方向全力發(fā)展一個(gè)國際上市的王牌企業(yè)，我也不得不由衷地說：“陳曉們，你們絕！真夠絕！”

既然是兩方皆贏之局，又是如此這般的牛人、絕士，又何悲觀之有？以我近30年職業(yè)生涯、見過何止千家企業(yè)，又有哪個(gè)不是“西天取經(jīng)”、歷轉(zhuǎn)百苦千難而能成正果？

我認(rèn)為，國美之爭的初步和解是大股東、產(chǎn)業(yè)基金和管理團(tuán)隊(duì)三大角色之間心態(tài)和關(guān)系調(diào)整的結(jié)果，是三方藝術(shù)化解決重大危機(jī)事件的象征。伴隨著國美之爭的結(jié)束，國美的治理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和市場再造都將迎來一次極其巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。遙想當(dāng)年驚天動(dòng)地的“達(dá)娃訴訟案”，在起初國內(nèi)無人看好娃哈哈的情況下，在娃哈哈總裁宗慶后法律關(guān)系，政治關(guān)系，道德關(guān)系，管理關(guān)系和商業(yè)關(guān)系全面處于劣勢地位的形勢下，我一直堅(jiān)定不移地站在民族產(chǎn)業(yè)的一邊。通過法律仗、政治仗、道德仗、市場仗、品牌仗、管理仗、文化仗、媒體仗的“八番戰(zhàn)”，一步步地幫助娃哈哈變被動(dòng)為主動(dòng)，最終打贏了這場價(jià)值上百億的訴訟案。在成功的將達(dá)能趕出娃哈哈后，我?guī)椭趹c后重新調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加速了產(chǎn)業(yè)提升，使得娃哈哈從一個(gè)市值100多億年收入20億的中國大型公司發(fā)展成為市值300多億年收入50億的大型跨國集團(tuán)。如今，娃哈哈已經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)(僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家)；也是目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

雖然事件不同、爭斗各異，但和解后的國美也會(huì)面臨著如同當(dāng)年娃哈哈般的戰(zhàn)后產(chǎn)業(yè)重組問題。因此，我希望推動(dòng)國美象當(dāng)初娃哈哈一樣運(yùn)用這次機(jī)會(huì)，再造產(chǎn)業(yè)提升，重回中國第一。我堅(jiān)信，經(jīng)過此番風(fēng)云洗禮，國美也好、大股東也罷，不會(huì)讓我預(yù)言落空的。

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