相比較國內(nèi)家電零售業(yè)從單店經(jīng)營到連鎖經(jīng)營僅有十年左右的歷史，歐美日韓等國外同行，連鎖經(jīng)營的歷史則多達(dá)近半個世紀(jì)甚至更長。

　　眾所周知，上個世紀(jì)末才傳入中國的連鎖經(jīng)營模式，其三大核心分別是：Simplication（簡單化）、Specialization（專業(yè)化）、Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化），即連鎖的3S原理，或稱3S法則。所謂連鎖的3S法則，簡單而言便是：復(fù)雜的問題先簡單化，簡單化后專業(yè)化，而專業(yè)化后則標(biāo)準(zhǔn)化。相比較同仁堂等近現(xiàn)代藥店，連鎖萌芽狀態(tài)的 “分號”經(jīng)營，現(xiàn)代連鎖經(jīng)營非但注重字號統(tǒng)一、服裝統(tǒng)一、形象統(tǒng)一，更注重采購統(tǒng)一、陳列統(tǒng)一、行為統(tǒng)一等作業(yè)體系的統(tǒng)一性，從而保證連鎖經(jīng)營體系實現(xiàn)專業(yè)化分工和協(xié)調(diào)管理來維持經(jīng)營系統(tǒng)的穩(wěn)定性和高效率。

　　從歷史維度來看，從單店經(jīng)營到連鎖經(jīng)營，已經(jīng)被證明為中外家電零售業(yè)做大做強(qiáng)，通向成功的必由之路。但是，連鎖經(jīng)營并非可以保證企業(yè)長生不老的靈丹妙藥，對于有些企業(yè)而言，一旦資金鏈斷裂，甚至是加速其走向衰亡的速效自殺藥。

　　那么，對于近年來如雨后春筍般發(fā)展起來的國內(nèi)連鎖型家電零售企業(yè)而言，如何借鑒國外經(jīng)驗，吸取失敗教訓(xùn)，既充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的威力，又能找到一條能夠使企業(yè)走上一條可持續(xù)發(fā)展道路，打造百年老店的“永續(xù)經(jīng)營”之路呢？

　　圍繞這一課題，國內(nèi)外家電連鎖同行均做了大量的研究。但每家企業(yè)的實際情況不同，別家企業(yè)成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)，顯然在借鑒吸收的過程中需要一個因地制宜，為我所用的甄別取舍過程。

　　因此，筆者僅提供所掌握國外家電連鎖同行的相關(guān)資料，供判斷取舍，而不是越俎代庖，自作聰明的為諸君指出一條所謂的星光大道。

　　2010年11月17日，麥德龍旗下，歐洲最大的家電零售商梅地亞超市（MediaMarkt：中文名：萬得城）上海店正式開業(yè)，歐洲家電連鎖零售巨頭開始進(jìn)入人們的視線。

　　在歐洲市場，除梅地亞家電超市外，目前仍活躍在市場上的家電連鎖零售巨頭，還包括Currys、PC世界的擁有者英國DSG國際集團(tuán)，擁有160家門店俄羅斯M.video以及法國家電零售巨頭達(dá)蒂集團(tuán)等。

　　不過，相比較全世界其它市場，歐洲顯然走在家電網(wǎng)購市場的前列。2006年4月，擁有75年歷史的英國著名電器零售連鎖店DIXONS宣布，放棄在城市商業(yè)街設(shè)店經(jīng)營的傳統(tǒng)方式，轉(zhuǎn)向網(wǎng)上銷售的電子商務(wù)模式。而前述DSG國際集團(tuán)、M.video、達(dá)蒂集團(tuán)等均將網(wǎng)上商城作為其當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略的重心和未來發(fā)展方向。

　　2009年12月，英國市場調(diào)查公司Verdict Research發(fā)布預(yù)測稱，預(yù)計英國在線零售市場未來數(shù)年內(nèi)仍將呈現(xiàn)飛躍性增長態(tài)勢，到2020年止今后10年銷售額將達(dá)到目前的3.23倍，增加到460億英鎊左右。并且預(yù)測，到2020年，書籍、家電以及音樂影像制品的零售額將呈現(xiàn)出店鋪直銷與在線銷售大致“兩等分”的結(jié)構(gòu)。尤其是家電產(chǎn)品，2020年在線額銷售規(guī)模將達(dá)到100億英鎊，而店鋪直銷則可能下降到92億英鎊。由此，也不難理解，網(wǎng)購化作為歐洲家電零售巨頭的轉(zhuǎn)型方向的個中原因了。

　　當(dāng)然，除網(wǎng)購化外，歐洲家電零售業(yè)中的倉儲式陳列、會員銷售以及跨國發(fā)展等方面的經(jīng)驗，也值得國內(nèi)同行借鑒。

　　但是，由于地域消費(fèi)習(xí)慣、文化以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段水平差異的原因，筆者認(rèn)為歐洲門店運(yùn)營模式未必適合我國，未來是否可以作為國內(nèi)家電連鎖發(fā)展模式的補(bǔ)充，也尚屬未知之?dāng)?shù)，因此在此不作贅述。

　　相比較，歐洲模式，百思買為代表的北美模式與國內(nèi)同行的相近度，最少可以預(yù)估80分。這一點(diǎn)從百思買中國區(qū)的門店，以及五星電器百思買化門店的運(yùn)營情況可以得到驗證。2010年9月24日，該公司公布的上半年財報顯示，中國區(qū)可比門店銷售額增長率達(dá)20%以上，既與北美市場的-1.4%不可等量齊觀，又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出歐洲市場的4%。同時，與國美（24.8%）、蘇寧（23.06%）兩大巨頭相比，也難分伯仲，或者說有力的回?fù)袅怂敛环恼摂唷?

　　與歐洲相比，北美市場家電零售業(yè)似乎還僅處于向網(wǎng)絡(luò)零售進(jìn)化的初期階段，實體店仍是家電銷售的主流。但尤為需要注意的是，歐洲市場、北美市場，我們這里所提到的家電零售，系指包括家庭電器以及手機(jī)、電腦、影音軟件等在內(nèi)的消費(fèi)類電子產(chǎn)品零售，或者說此處應(yīng)是“泛家電零售”的概念，更確切的表述則是消費(fèi)類電子、電器零售。故而，北美市場我們從產(chǎn)品線的角度，探討對方值得我們借鑒的經(jīng)驗。

　　在北美市場，百思買模式無疑是最具代表性，也是最成功的。作為全球領(lǐng)先的消費(fèi)電子連鎖零售商，百思買模式的兩大核心在于：專業(yè)和服務(wù)。

　　從專業(yè)的角度，百思買堪稱是北美市場最專業(yè)的消費(fèi)電子解決方案型服務(wù)商，該公司2010年半年報最新數(shù)據(jù)顯示，在其品類結(jié)構(gòu)中，消費(fèi)電子占36%，家庭辦公占39%，娛樂軟件占12%、電器占6%，服務(wù)占6%，其它類占1%。相比較其同業(yè)競爭公司，CONN’S、Radioshack、Hhgregg、Gamestop等，或偏重游戲軟件，或偏重家庭電器；或偏重移動通訊而言，百思買所提供的全產(chǎn)品線一站式解決方案。因此，在08年年末，美國第二大家電連鎖電路城宣告破產(chǎn)后，百思買便成為北美家電市場唯一的王者，同業(yè)競爭對手無一與其匹敵。

　　從服務(wù)的角度，百思買旗下奇客隊，堪稱家庭影院工程服務(wù)及電腦技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的王牌軍。每年為百思買貢獻(xiàn)30億美元以上營業(yè)收入，而利潤貢獻(xiàn)則占到該公司凈利潤的5%以上。奇客隊同時也是百思買與沃爾瑪、家得寶等綜合百貨、家居超市異業(yè)對手，爭奪客源的最重要的砝碼，迫使后者被迫在大家電配送、電腦維修服務(wù)等后臺保障系統(tǒng)追加投資，對手成本的上升，也使得百思買的價格、服務(wù)優(yōu)勢更加突出。這也是電路城破產(chǎn)之后，百思買在北美市場上的份額更加集中的原因所在。

　　當(dāng)然，百思買在產(chǎn)品線延伸方面，尤其是電動自行車、電動汽車、3D電視、平板電腦、電子書、智能手機(jī)等綠色時尚產(chǎn)品線拓展方面，也值得國內(nèi)同行借鑒。第一，反應(yīng)快。每年的拉斯維加斯消費(fèi)電子展（CES）上，百思買都會派出專業(yè)買手團(tuán)隊，將當(dāng)年全球最新潮最時尚的產(chǎn)品美國市場首發(fā)權(quán)收歸囊中；第二，力度大。但凡認(rèn)定的產(chǎn)品，一旦正式上市，百思買便將其同步推向全美1000多家門店，對于大制造商而言，顯然這是一種巨大的誘惑，而對于百思買而言，通過此舉既可以收獲上游制造商更多的支持，又可以捕獲追新求奇型時尚消費(fèi)群體的“芳心”，形成良性循環(huán)。

　　不過，百思買模式之外，美國另外一家地區(qū)型家電連鎖巨頭福來士（Fry’s）電器的地域型生存模式，也值得我國同行借鑒。該公司僅有34家門店（但平均單店面積相當(dāng)于百思買的2倍），年銷售規(guī)模則達(dá)30億美元。而且這也是一家自1972年創(chuàng)業(yè)，至今未上市的電器連鎖零售企業(yè)。但就是這家企業(yè)在加利福尼亞州、德克薩斯州、亞利桑那州、內(nèi)華達(dá)州等區(qū)域，使百思買等外來競爭對手占不到絲毫便宜。

　　相對于百思買而言，筆者認(rèn)為福來士電器兩大成功要素：大店化、當(dāng)?shù)鼗瑯又档梦覈译娏闶燮髽I(yè)尤其是地區(qū)型家電零售企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。不久后，我們也將組織專門的考察團(tuán)前往該公司總部考察學(xué)習(xí)，屆時對于我們將對這家公司的模式有一個更全面、更直接的了解。 |!---page split---|

　　盡管，目前日本很多家電連鎖巨頭擁有60年甚至70年的歷史，但是直到上世紀(jì)60年代末，70年代初，日本家電連鎖業(yè)才開始正式從廠家專賣店體系中分化出來。

　　其中，現(xiàn)全球第二大，日本家電連鎖第一大家電連鎖巨頭，山田電機(jī)便是從松下系列店中脫穎而出；現(xiàn)日本第4大家電連鎖巨頭，1947年創(chuàng)業(yè)的K’S電機(jī)，1969年脫離松下系列店獨(dú)立，1972年才開始連鎖經(jīng)營；前家電連鎖霸主，現(xiàn)行業(yè)第6位的小島電器則是從日立系列店從發(fā)展起來，1967年脫離日立系統(tǒng)獨(dú)立開店，也是在1972年開出首家分店。而目前日本地區(qū)型家電零售商的三大代表，山口家電、7Plaza（現(xiàn)擁有58家門店，其中直營店8家）的前身均是松下專賣店，原子電器連鎖（現(xiàn)擁有841家門店，大部分為加盟店）的前身則是三洋專賣店。

　　當(dāng)然，歷經(jīng)三十年整合淘汰，目前日本家電連鎖業(yè)僅剩下“十虎四龍（十虎：山田電機(jī)、榮電集團(tuán)、淀橋相機(jī)、K’S電機(jī)、BIC相機(jī)、小島電器、上新電機(jī)、BEST電器、野島電器、關(guān)戶電機(jī)；四龍：原子電器連鎖、7Plaza、百室雅電器、山口家電）”，碩果僅存的數(shù)十家企業(yè)。

　　事實上研究日本家電連鎖業(yè)，只要研究山田電機(jī)一家公司便足夠了。因為，無論是家電類產(chǎn)品線、非家電、自有品牌等商品經(jīng)營，還是郊外店、站前店、中古店（二手家電店）、加盟店收編、公司并購等連鎖網(wǎng)絡(luò)拓展，山田電機(jī)均涉足其間，而且也是目前來說發(fā)展最好的一家公司。

　　截至2010年10月末，山田電機(jī)共計有2381家門店，其中直營店僅為583家。去年同期，該公司門店總量僅為1975家，其中，392家新增門店均為收編小規(guī)模電器店所得。而其主要競爭對手—榮電集團(tuán)，08年年底，1072家總門店數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)時山田電機(jī)的1057家。也就是說始于08年年末的市鎮(zhèn)町電器店收編大戰(zhàn)中，山田電機(jī)獲得了“全勝”。

　　另一方面，除了收編小規(guī)模電器店外，山田電機(jī)所并購的星電社、九十九電機(jī)等，門店的調(diào)整與改換也取得了顯著的成效。但是，相比較前兩者而言，始于2006年末的LABI（Life Ability Supply：生活補(bǔ)給館）店戰(zhàn)略，即進(jìn)軍日均人流量十萬級以上站前商圈，開設(shè)面積6000平方米以上大規(guī)模城市型店鋪戰(zhàn)略，則是山田電機(jī)在與郊外型同業(yè)對手K’S電機(jī)、小島電器、榮電集團(tuán)等，以及都市型相機(jī)系巨頭淀橋相機(jī)、BIC相機(jī)，兩線作戰(zhàn)中左右開花的關(guān)鍵所在。

　　目前，山田電機(jī)LABI店總數(shù)已達(dá)17家，其中，池袋LABI總店營業(yè)面積達(dá)7000坪（約2.3萬平方米），所經(jīng)營商品品種則多達(dá)150多萬種。除了家用電器、手機(jī)、電腦等國內(nèi)家電賣場常見的主要商品外，各類配件、線材、工具等林林種種，一應(yīng)俱全。當(dāng)然，這還不是LABI店的獨(dú)特之處，由于其臨近日本旅客鐵路（JR）池袋站，每天來往客流多達(dá)數(shù)十萬計，因此，在該店負(fù)一層，化妝品、紙巾、土特產(chǎn)、鐘表、非處方藥品等非家電商品銷售專區(qū)，儼然一個中大規(guī)模的便利超市。此外，在該店8層，各類餐廳、兒童游樂場、足球場則完全打破了人們對家電賣場的認(rèn)識界限。LABI卡一卡通，則使得山田電機(jī)LABI店中所有的商品和服務(wù)，均可以獲得積分獎勵或者使用積分結(jié)算，所以堪稱集購物、休閑、娛樂為一體的一站式家電摩爾。

　　隨著今年年末，該公司位于沈陽繁華商圈，面積達(dá)3.43萬平米的中國區(qū)首店，以及明年6月面積達(dá)2.5萬平米的天津店，兩大LABI型門店開業(yè)，我們對山田電機(jī)LABI門店模式的了解也將更為直觀。

　　相比較歐美日家電零售業(yè)，港澳臺家電零售業(yè)與大陸家電零售業(yè)的基本情況比較相似。

　　但比較而言，前者存在兩大特點(diǎn)：第一，起源早。無論是香港的豐澤電器、中原電器、泰林電器（已破產(chǎn)）、鐳射電子、張毛記電業(yè)等，還是澳門的金龍電器、太平洋電器，以及臺灣的燦坤3C、全國電子、順發(fā)3C、大同3C、上新聯(lián)晴、雅光電器、真光電店、倍適得電器等，大都起源于上世紀(jì)60或70年代，因此在經(jīng)營水平等方面相對于大陸同行而言，更為經(jīng)驗更為豐富，也更為成熟；第二，門店小。港澳臺電器店大部分為60~100坪（180~300平米）小店，而臺灣地區(qū)的倍適得電器、上新聯(lián)晴、順發(fā)3C、真光電店等大店型連鎖商，門店面積也不過100~300坪（300-1000平方米）之間。其中，雅光電器1100坪門店便被媒體譽(yù)為家電店王，由此可見，相比較港澳臺同業(yè)，大陸家電零售同行在門店物業(yè)資源方面的優(yōu)勢顯然不言而喻。

　　不過，筆者認(rèn)為，港澳臺同行在門店服務(wù)、信息化、工程銷售以及國際化服務(wù)等方面，三十多年的經(jīng)驗，還是值得大陸同行借鑒。因此，加強(qiáng)兩岸三地同業(yè)間的交流，實屬必要?！?

　　結(jié)語：

　　他山之石，可以攻玉。了解海外同行的基本情況及動態(tài)，對于國內(nèi)家電零售企業(yè)而言十分必要。

　　首先在我看來，實際上早在上世紀(jì)末，選擇走家電連鎖這條路之前，國美、蘇寧兩大巨頭掌門人便曾多次率領(lǐng)核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊遠(yuǎn)赴重洋，學(xué)習(xí)日本、美國連鎖經(jīng)營的模式。

　　而近兩年，百思買進(jìn)軍中國市場之后，兩大巨頭一方面戰(zhàn)略上藐視對手，大喊“三年之內(nèi)不考慮百思買”，另一方面則派出多支由門店設(shè)計、采購營運(yùn)等方面人員所組成的諜報隊，到上海學(xué)習(xí)百思買的門店陳列、柜臺設(shè)計、現(xiàn)場服務(wù)等。這一點(diǎn)已經(jīng)在兩年前，蘇寧、國美的手機(jī)柜臺、電腦柜臺等方面有所體現(xiàn)。

　　不過，去年下半年以來，蘇寧力推的Elite高端精品店、目前所推的EXPO旗艦店，國美電器所推的新生活館店，模仿百思買以及日本山田電機(jī)等海外同行的色彩更加濃烈。無論是手機(jī)、電腦、小音箱、小電器等的貨架開放式陳列，還是電視墻、空調(diào)落地陳列、洗衣機(jī)貨架、冰箱沿墻陳列等，蘇寧、國美的門店國際化的色彩越來越濃。

　　其實所謂的國際化，無非是家電連鎖門店的陳列方式，由大家電品牌式專廳陳列、小電器、電子封閉式櫥窗或柜臺陳列向品類式、開放式、貨架式陳列進(jìn)化，簡單而言，便是家電賣場百貨店式陳列向超市店陳列轉(zhuǎn)型。

　　從這一點(diǎn)而言，相對于地方型家電連鎖商，這一次國美、蘇寧又領(lǐng)先了2-3年。目前很多地方型家電連鎖商也在嘗試向超市化陳列轉(zhuǎn)型，但是這是一個既牽涉到貨架、防盜器、促銷車等超市陳列道具供應(yīng)商，又牽涉到人員調(diào)配、商品條碼管理、POS終端、門店安防系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、倉儲配送系統(tǒng)等軟件體系的提升，因此這是一項既需要通盤考慮又需要預(yù)先投資的系統(tǒng)工程，簡單的照抄照搬則必然招致不必要的損失，甚至直接影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　當(dāng)然，零售的本質(zhì)在于服務(wù)。無論是國美、蘇寧，還是兩大巨頭之外的家電零售商，目前在服務(wù)產(chǎn)業(yè)化方面還僅處于初期起步階段。結(jié)合山田電機(jī)、百思買等海外巨頭服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的前提是服務(wù)部門的專業(yè)化，其次是公司化，最后才是社會化。因此，在前兩個階段尚未成熟的情況下，現(xiàn)階段各大家電連鎖公司，盲目推進(jìn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略的舉措顯然有待商榷。

　　最后，從市場規(guī)模而言，中國家電零售業(yè)從十年左右的時間，走過了國際同行從三四十年才能走完的路，其中便與我們奉行拿來主義，洋為中用存在密不可分的關(guān)系。站在巨人的肩膀上，我們可以看得更高更遠(yuǎn)，但是，如果腳下不扎實，那么也有可能摔得更狠，更殘。因此，盲目的崇洋媚外和愚昧的自大輕狂，同等可怕，均不可取。成功在久不在速，模式在精不在新，吸收國內(nèi)外同行的領(lǐng)先經(jīng)驗，結(jié)合自身市場情況和發(fā)展階段，內(nèi)化形成自己的特色或者核心競爭力，企業(yè)才會走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路。

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