愛華網(wǎng)在地產(chǎn)這個混雜著道德、民生、政治、商業(yè)的“特殊行業(yè)”，萬科身為領(lǐng)跑者，多少有些另類。另類的價值在于，它不僅在史無前例的調(diào)控年輕松跨入千億級企業(yè)，還把自己的未來描繪成一個制造業(yè)企業(yè)，推進住宅產(chǎn)業(yè)化，忽略土地增值的利潤。更重要的是，創(chuàng)始人王石正在堅決地淡出，第二代管理者郁亮開始在臺前長袖善舞，帶領(lǐng)萬科尋找下一個或N個千億。新話事人誠然，2010年大大小小60余次的強勢調(diào)控并未放緩房企跑馬圈地、快速發(fā)展的腳步。2011年1月4日，萬科發(fā)布公告稱，2010年實現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元，同比分別增長35.3%和70.5%。萬科成為首家銷售破千億的地產(chǎn)商。而據(jù)日前發(fā)布的《2010年度中國房地產(chǎn)企業(yè)住宅銷售排行榜》，萬科身后保利、綠地、中海、恒大、綠城等6家房企的銷售收入也都超過了500億元。調(diào)控下的現(xiàn)實景象如此清晰：行業(yè)標桿萬科千億領(lǐng)跑，其他巨頭則一路上揚。提到萬科，多數(shù)人想到的是王石，然而，自從2002年郁亮擔任萬科總經(jīng)理以后，在地產(chǎn)界，王石已經(jīng)不再是萬科唯一的代言人了。當王石樂此不疲地征服高山，逐漸成為萬科的精神領(lǐng)袖時，郁亮開始走向臺前，并顯露出自己的話語權(quán)。在外界看來，郁亮行事謹慎、低調(diào)，“做事踏實、專注”則是王石對其的評價，這與王石的火爆性格形成鮮明的對比，但卻是有益的互補。其提出的“實現(xiàn)有質(zhì)量增長”的中長期目標也與王石穩(wěn)健發(fā)展的基本思路相得益彰。之前被問到和王石怎么分工，郁亮回答：“王石董事長管沒有確定的，我管已經(jīng)確定的；王石董事長管非常遠的，我管比較近的?！睋Q言之，就是王石管戰(zhàn)略，自己管執(zhí)行。但作為萬科的新話事人，郁亮對萬科的未來顯然有自己的思考。恰恰在王石宣布萬科權(quán)杖交接的2004年，郁亮拋出了令業(yè)界驚嘆的“千億計劃”，而彼時萬科的銷售額不過區(qū)區(qū)63億元。而在是否轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)上，郁亮更是掌握了話語權(quán)。
| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=160110 | 30正是在他的主張下，2010年萬科加大開發(fā)持有型物業(yè)的儲備，陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，并把住宅與持有物業(yè)比例定為8∶2。王石雖在多個場合表示萬科不走商業(yè)地產(chǎn)路線，甚至曾宣稱“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對”。兩人的分歧依然存在，但這也說明萬科正在進行檢討與思考之后的路徑調(diào)整。實際上，王石時代的“做減法”、“穩(wěn)健”、“25%以上利潤率的項目不做”三大萬科定律，到了郁亮治下，已經(jīng)變得悄無聲息。萬科變得迅猛而凌厲，在“專注”（住宅地產(chǎn)）的前提下，萬科開始不斷做加法，跨入千億級、涉足商業(yè)地產(chǎn)、每年超過60%的并購增長、產(chǎn)品線縱深延伸，萬科的新標簽上展現(xiàn)的都是郁亮色彩。對此，郁亮曾直言“一代人都有一代人的優(yōu)劣勢”，變化是必然的，關(guān)鍵在于是否抓住時機走對路。顯然，郁亮的自信比之王石，有過之而無不及。由王石思想的忠實執(zhí)行者到與其分庭抗禮，對于郁亮以及萬科來說，這不過是企業(yè)交接棒中必然的過程，關(guān)鍵在于，如何實現(xiàn)下個千億？光榮與挑戰(zhàn)在企業(yè)范疇，千億是一個坎。中國是一個中小企業(yè)的海洋，全國99%的在冊企業(yè)是中小企業(yè)，多達近3000萬家。中國500強企業(yè)，若以資產(chǎn)論英雄，達到千億規(guī)模的，2009年不過區(qū)區(qū)63家，并且絕大多數(shù)為國有企業(yè)。民營的市場化公司，只有聯(lián)想、沙鋼、華為等寥寥幾家。2010年，千億俱樂部中增加了萬科和美的兩家。因此，千億帝國與其說是光榮與夢想，不如說是更大的挑戰(zhàn)。不過，萬科跨入千億，在郁亮眼中只是一個結(jié)果。如果說2004年，郁亮拋出“千億計劃”，是出于和順馳孫宏斌的瘋狂叫板，那么出身北大經(jīng)濟系萬科前財務官的他，給出每年35%的復合增長率，2014年達到千億就變成必然了。只不過，高速發(fā)展的市場竟然把這個日子提前了整整四年。而未來4年按25%的復合增長率保守推算，2014年萬科的銷售額將突破2000億元；而按10%的復合增長率推算，2020年萬科的銷售額將增長到3000億元。銷售額破千億，是萬科核心競爭力的釋放。那么下一個千億，甚至N個千億，萬科可能增長的空間在哪里？萬科最主要的核心競爭力將是什么？規(guī)模還是品牌？實現(xiàn)千億級的規(guī)模擴張，萬科的人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、物業(yè)服務、產(chǎn)品升級是否在行業(yè)中真正地領(lǐng)先？作為這艘千億巨輪的舵手，郁亮自然明白真正的考驗在“后千億時代”。對于萬科的下個千億元路徑，甚至N個千億，他也很難不產(chǎn)生憂慮：“規(guī)模擴大一方面為企業(yè)提供了發(fā)揮規(guī)模效益的空間，另一方面也意味著管理復雜性的提升?！倍绻f萬科千億是基于王石為萬科構(gòu)建的核心競爭力，那么，下個千億才是真正的郁亮烙印。備戰(zhàn)下個千億未來市場是不確定的，千億之后，是靠簡單的跨區(qū)域復制進入三四線城市，然后實現(xiàn)產(chǎn)品復制，還是往上下游產(chǎn)業(yè)鏈衍生，這是需要郁亮首先考慮的。但不管怎樣，產(chǎn)品需要更精細化，管理也要精細化。萬科的制度和流程體系是基于原來專業(yè)住宅開發(fā)商前提所建立的，而現(xiàn)在應該隨著業(yè)務的發(fā)展，建立與現(xiàn)在戰(zhàn)略布局相匹配的、為戰(zhàn)略提供支持和服務的流程體系。比如由傳統(tǒng)的物業(yè)管理升級到社區(qū)服務系統(tǒng)。此外，業(yè)內(nèi)人士分析稱，萬科現(xiàn)在銷售額過千億元，按照銷售額的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率估算，意味著2010年總資產(chǎn)會超過2200億元甚至更高；如果到2014年要實現(xiàn)2000億元，意味著整個萬科的總資產(chǎn)至少要達到4500億元。而2000多億的總資產(chǎn)，對照1比2的負債，自由股東權(quán)益資金要占到1/3，也就是近800億元左右。800億元從哪里來？隨著規(guī)模的擴大，萬科不僅需要從資本市場融資，還需要在金融創(chuàng)新上未雨綢繆。商業(yè)地產(chǎn)則在等待著萬科去挖掘。從國際上的研究來看，在城市化50%之前，住宅是龍頭，城市化50%～70%時，則進入商業(yè)地產(chǎn)成長階段。而從國內(nèi)城市化進程以及萬科現(xiàn)在的規(guī)模來看，產(chǎn)品多元化是必然的步驟。萬達在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)撥云見日成了龍頭，華潤、中糧、龍湖等則在努力加大謀篇布局的力度，萬科需要抓住時機。值得一提的是，近年來萬科一直在推進住宅產(chǎn)業(yè)化。萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。王石估計，三年后萬科將具備出擊海外市場的實力。20多年來，萬科在內(nèi)部樹立過不少標桿：索尼、新鴻基、帕爾迪和豐田。而現(xiàn)在匯豐銀行則成為萬科的新標桿，原因在于，“匯豐股權(quán)分散，提供的是由職業(yè)經(jīng)理人驅(qū)動的基業(yè)長青的樣本。”登高才能望遠，能領(lǐng)先于行業(yè)的企業(yè)一定具有長遠的目光。萬科既然開始尋找基業(yè)長青的密碼，就必須穩(wěn)扎穩(wěn)打地把下一個千億之路走好，并謀劃N個千億的平臺。
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