愛華網(wǎng)天津有一個津工超市，它與眾不同，卻十分成功。
它與沃爾瑪、家樂福的大賣場及其他小型超市都不一樣，與人們所理解的超市也不盡相同，卻被視為“為本土超市找到了出路”。它甚至聲明，自己不是一家零售企業(yè)，而是一家服務(wù)企業(yè)。 津工超市是一個異類，它立足受外部沖擊最小的社區(qū)市場，卻實現(xiàn)了“不戰(zhàn)而屈人之兵”。2010年，只在天津發(fā)展、只做社區(qū)店的津工，門店達(dá)到456家，銷售15億元，增長14.2%。隨著連年高速增長，津工在天津獨占鰲頭。它究竟是怎么做的？ 在津工170號店，記者見到了盧代盛，就整個商業(yè)模式，這位津工掌門人打開了話匣子—— 關(guān)鍵時刻壯士斷腕 1997年，我們開了津工超市的第一家門店，很快在天津站穩(wěn)了腳跟。2003年，我們進(jìn)行了股份制改造，數(shù)百名老員工持股，企業(yè)迅速發(fā)展。到2004年底，銷售近六億元，有了200來家大到5000多平方米，小到100多平方米的門店，那時最大的一個店年銷售額近一個億。 然而，就在這春風(fēng)得意的過程中，我們卻越來越發(fā)現(xiàn)，津工超市面臨著巨大的生存危機(jī)！ 隨著中國零售行業(yè)向外資企業(yè)全面開放，2003～2004年，大量的外資零售巨頭像八國聯(lián)軍一樣涌入天津，包括沃爾瑪、家樂福、麥德龍、日本大榮、易初蓮花等。來者不善，它們與津工展開了短兵相接的肉搏戰(zhàn)。 毫無懸念，弱小的津工在與巨無霸們的競爭中敗下陣來，企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。在殘酷的競爭面前，“走正確的路比正確地走路更重要”，怎么辦？津工必須找到一條正確的路。 我決定轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)移陣地，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。 我發(fā)現(xiàn)，200平方米左右的店——也就是更接近社區(qū)顧客的店，滿足社區(qū)里的家庭日常生活需要的店，生意會更好，“離顧客越近，離競爭越遠(yuǎn)”。從2004年底開始，我決定關(guān)掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全開在了居民社區(qū)里面或旁邊。 在零售領(lǐng)域，這樣的小店，與數(shù)千上萬平方米的大賣場相比，市場、戰(zhàn)略、策略、管理都不同，是一種新的業(yè)態(tài)。大賣場肯定不會分心去做他們瞧不上眼的社區(qū)店，二者井水不犯河水。 從此我們擺脫了巨無霸們帶來的生存威脅，可以完全按照自己的理解來設(shè)計、經(jīng)營這個全新的市場。 “社區(qū)一站式服務(wù)”的基本架構(gòu) 津工門店新的定位，即以店址為圓心，半徑300米以內(nèi)，如果有1000～1500戶居民，就開一家200平方米的店。當(dāng)時我們計算，2005年，快速消費(fèi)品的銷售額，天津官方數(shù)據(jù)是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年為20元/人/天），1000～1500戶，每戶按最低兩人計算，每天必定產(chǎn)生24000～36000元的消費(fèi)，這可不是個小數(shù)目。我們決定，就做這種社區(qū)生意。 把店開在社區(qū)門口，這對社區(qū)居民有很強(qiáng)的吸引力。這必然對那些通常去大超市采購，但又遠(yuǎn)又不方便的消費(fèi)者形成截流。先入為主，只要我們搶先在天津各大社區(qū)開店，別的社區(qū)店很難再進(jìn)來。 事實果真如此，當(dāng)時我們是第一家上規(guī)模地做這種社區(qū)超市的。后來跟進(jìn)的華潤萬家，現(xiàn)在只做了200多社區(qū)店，而我們已經(jīng)有了456家。 整個2005年，我們一直在不停地關(guān)大店、開小店，經(jīng)歷了一次艱難的脫胎換骨。直到2007年，我們的店一直保持在240～260家之間，雖然總量沒變，但店已經(jīng)置換到社區(qū)里來了。另一方面，津工從一開始就一切圍繞顧客需要做足文章。我們不斷發(fā)現(xiàn)，社區(qū)居民的需求中，竟然有許多亮點可以發(fā)掘。 比如，2005年我們就在社區(qū)店內(nèi)賣鮮肉，當(dāng)時覺得肉是老百姓最需要的。但我們很快發(fā)現(xiàn)，顧客老是抱怨說，“哎呀，買完肉還得去菜市場。”一句話提醒了我們：能不能賣菜？于是2006年，津工超市開始賣蔬菜水果。但還是有的顧客買了東西就急急忙忙往外走，因為和店員都熟了，店員就問，“干嗎去啊？”“交電費(fèi)去?！表樌沓烧?，我們能不能代收電費(fèi)？ 津工對顧客各種需求的了解，都是從顧客的嘴里知道的。于是，我們的經(jīng)營范圍越來越寬廣：和國家電網(wǎng)合作，代收電費(fèi)；和政府合作，賣政府儲備菜；又和鐵路合作賣火車票；又收交通罰款……服務(wù)項目多了，津工把整個系統(tǒng)進(jìn)行梳理、完善，最后形成了自己的商業(yè)模式，這就是：社區(qū)超市、社區(qū)廚房、社區(qū)服務(wù)、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老相結(jié)合的“社區(qū)一站式服務(wù)”。 為什么只做180～220平方米的店？ 我們先說社區(qū)超市。超市是整個商業(yè)模式的基礎(chǔ)，一是賺取后續(xù)發(fā)展的資金，二是可建立后續(xù)大規(guī)模的業(yè)務(wù)平臺。而超市要做成功，選擇店面面積，是個被很多人忽視的關(guān)鍵點。 2006年，津工決定做生鮮的時候，同行無不認(rèn)為200平方米的小門店不可能賣菜，一是出自自身經(jīng)驗，二是連鎖行業(yè)有一個所謂標(biāo)準(zhǔn)：“500平方米以上的店才可以做生鮮?！钡?，500平方米以上的店，津工超市已經(jīng)都關(guān)完了。這里面有一個很重要的講究，從單店盈利能力來看，500平方米的社區(qū)店，絕對創(chuàng)造不出200平方米社區(qū)店2.5倍的銷售額。 社區(qū)居民日常生活所需的商品，在200平方米內(nèi)完全足夠陳列，這是社區(qū)店的最佳盈利面積。多出來的300平方米，陳列的必然都是社區(qū)日常生活少有用到的商品，而且多出來的面積，租金要付，照明成本要付，用的員工要多，陳列的商品也要多，庫存要多，就連做衛(wèi)生的面積都大得多。但是銷售不會按照相應(yīng)比例增長，這些都是白白增加的成本。 所以，門店的面積決定了方方面面的成本。 社區(qū)店的生鮮訣竅 社區(qū)店里，賣得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社區(qū)店里賣肉、賣蔬果，國內(nèi)沒有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大賣場，一天銷售蔬果20噸，平均一個店一天1噸多，而津工一天銷售蔬果100噸！ 我們的蔬果銷售，高峰時間是下午五點到晚上七點。顯而易見，客戶群主要是上班族，剛下班，只圖便捷，對價格不敏感，毛利就高。因此，我們拿出店面中每平方米產(chǎn)出小的位置，改成賣周轉(zhuǎn)快、毛利高的蔬果。這樣單店盈利能力就提升了。 而做肉的訣竅有三： 第一，決心比條件重要。我們做生鮮的經(jīng)驗，都是賠錢賠出來的。做蔬果，我賠了500多萬元。賣豬肉最初兩年，賠了600多萬； 第二，機(jī)制比技術(shù)重要?；顑翰皇俏以诟?，是幾千名員工在干。因此獎勵機(jī)制太重要了，好的機(jī)制可以讓400多個大肉工在分割肉的時候更科學(xué)、更負(fù)責(zé)，分得好，肉就可以賣貴點，分差了，好肉也只能便宜賣。蔬果也是這樣，門店可以提留50%的毛利，這大大刺激了店員減少生鮮傷損的積極性。每天賣不完的菜，店員不會扔掉（別的很多超市就是這樣），甚至寧愿搬到街邊去，3元、2元也賣，賣2元他們可以提1元。好的機(jī)制，可以擴(kuò)大邊際利潤； 第三，口碑比利潤重要?？诒?，自然賺錢。我們有一個很重要的做法，即周六周日豬肉打9折。每個周六，津工豬肉的銷售額有60萬～100萬元，周一到周五每天銷售則只有20多萬元。 這叫做“分類定價，及時打折”，為什么要這樣？其實還是有許多社區(qū)居民還是會看重價格的，讓他們周六周日圖個便宜，把一周的肉全都買了。這兩天，我的毛利率只有5%～6%，圖的就是量大；而周一到周五的主要顧客是上班族，他們講究品質(zhì)，要新鮮的，價格貴一點無所謂，這部分人貢獻(xiàn)的毛利率高達(dá)15%～16%。 每周六周日打折，時間一長形成口碑，社區(qū)居民一到周末就全都會來了。周轉(zhuǎn)快，銷量非常大，完整的供銷鏈就快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。 這就是200平方米社區(qū)店將生鮮做成功的主要訣竅。 漲價有理 零售企業(yè)的收入，一塊是商品毛利，一塊是后臺毛利。津工是兩手抓，兩手都要硬。 我們商品毛利率的方針是，逐步放棄薄利多銷。舉個例子，比如香煙，2003年我們的毛利率是6.4%，這幾年提高到了23.58%！而絕大多數(shù)同行無論怎樣賣，也不會超過15%。我們?yōu)槭裁茨苜u這么貴？ 香煙是“毒品”，為了讓消費(fèi)者少吸煙，我們抱定了漲價。我們在香煙貨架上貼了一句話，很有意思：“吸煙有害健康，總部要求門店不準(zhǔn)低價促銷香煙?！北热缢{(lán)白沙煙我們賣12元一包，市場價不過10元。如果這導(dǎo)致顧客流失，我們就寧可不賣煙了。最后，香煙銷售額卻從3020萬元漲到了9403萬元，毛利率漲了4倍！ 還有幾個原因。一是國家規(guī)范了煙草銷售渠道，賣假煙的、無證賣煙的被打擊，零售網(wǎng)點少了；二是現(xiàn)在顧客有一種心態(tài)，賣得貴的肯定不假；三，連鎖店有信譽(yù)保障，顧客寧愿多花一兩元錢，買個放心；四是我們的煙單盒賣得多，整條賣得少，一盒顯得并不貴。 不光是煙，油炸的、腌制的、罐頭、蜜餞、可樂等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我們都漲價。你從此不吃了我也沒有意見，結(jié)果呢，該吃的還得吃，因為這些商品的消費(fèi)者對價格并不太敏感。 再一個是包裝商品，毛利率2005年不到10%，到2010年調(diào)到了19%，比如130克裝的薯片，我們賣13.9元，超過其他超市2元左右。雖然包裝商品銷售額有一定下降，但利潤大幅增加。 總之，這幾年調(diào)價，津工超市總體的毛利額增長了32%左右。 這就是我們品類和價格調(diào)整的結(jié)果。我們對價格的逐步上調(diào)，將主要目標(biāo)客戶群從中下層工薪族提升為中上層人群，天津的人均GDP已經(jīng)到8300多美元了，10000美金指日可待。人們消費(fèi)能力在提升，我們的商品品質(zhì)和價格自然需要同步提升。 總之，因為津工在許多方面給顧客提供了便利，培養(yǎng)了顧客的忠誠度，再加上有信譽(yù)，人們都喜歡在這里消費(fèi)，這就是從“一切為他人著想”獲得的利益。不過，我們的價格不會再作大調(diào)整了，一是毛利率水平已較高，二是我們也需要一個穩(wěn)定的銷售規(guī)模。 社區(qū)服務(wù)創(chuàng)新項目（一）：外部整合 前面說的都是商品和價格，現(xiàn)在說說服務(wù)的創(chuàng)新。分兩類，一類是與國企合作，比如代收電費(fèi)、電話費(fèi)，代收交通罰款，賣火車票等；另一類是我們自己創(chuàng)新。 過去老百姓交個電費(fèi)怨聲載道，銀行又不愿做這種沒利潤的業(yè)務(wù)。于是我投了500多萬元，憑借遍布天津的456個門店，顧客在家門口就可以交電費(fèi)了。每交一筆電費(fèi)，我向國家電網(wǎng)收取0.5元的手續(xù)費(fèi)。 2010年7月20日正式啟動這個項目以來，我每天都有數(shù)千個新增客戶，目前已有28萬個家庭固定在津工交電費(fèi)，占到整個天津市場的40%！然后，我們在每個津工店里設(shè)了個“天津站售票處”，從此全市人民買火車票方便了，更多的人因為買票方便而選擇坐火車。每賣一張火車票，我們向鐵路收取5元的手續(xù)費(fèi)。 近兩年，我們還代收電話費(fèi)，2009年顧客到津工超市交的電話費(fèi)達(dá)1393萬元。連司機(jī)交罰款也可以就近去津工超市，過去司機(jī)去銀行排隊，現(xiàn)在哪兒都可以就近交了開車走人。 如此種種，津工除了有一定收入之外，更重要的是，顧客進(jìn)店來交完種種費(fèi)用，十有八九會買些商品，買些菜。津工幫助了他們，他們就更愿意出入津工超市，生意自然就火了。 社區(qū)服務(wù)創(chuàng)新項目（二）：內(nèi)生循環(huán) 從2011年開始，我們的五年規(guī)劃是，完成從零售型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。 1.社區(qū)物流。我們切入社區(qū)物流，是和天津一家都市報合作，這家報紙的發(fā)行和征訂全外包給我們。200名送報人員，原來報社一年要支付給他們近600萬元工資，賠得很厲害，現(xiàn)在這些人我們?nèi)拷邮眨D(zhuǎn)為津工超市的員工。原有的所有發(fā)行站撤銷，房屋租金不付了，因為我們的店就成了發(fā)行站。 看上去我們吃了虧，但是實際上我們賺了。安排這些員工絕不僅僅只是賣報紙，我們又和乳品公司合作，所有社區(qū)里的牛奶也由這些員工去征訂，去送。比如原來一個居住單元一個人跑一趟送5份報紙，他每份賺0.2元，跑一趟賺1元錢。現(xiàn)在，25袋牛奶，他一趟同時送上去，送一袋賺0.2元，25袋就是5元錢。這樣，他的勞動量和收入全上來了！ 而且，這些人都是熟練的物流工人，征訂、推銷駕輕就熟，比我們自己再培養(yǎng)一批員工省事省錢得多。而且，下一步要把純凈水做了，再下一步把啤酒做了，很多東西都可以做，物流工人的收入還要大大提高。將來每個社區(qū)，都將有單獨的四五十平方米的辦公室來做物流，將來會有3000多名津工物流員工，活躍在天津各個社區(qū)的大街小巷。 2.社區(qū)養(yǎng)老。老齡化問題是將來最嚴(yán)重的社會問題之一，現(xiàn)在大城市70%是空巢家庭，所以我們決心做社區(qū)養(yǎng)老。 我們沿著他們的生活軌跡思考，他們需要什么？他們需要日用品，需要解決一日三餐，需要家里惦記，交電費(fèi)電話費(fèi)水費(fèi)的時候需要有人幫助，生活中的許多事需要有人給他提一個建議，需要有人把東西送家里去。 具體的工作，就由社區(qū)物流員工來做。這些老年人，最大的問題就是吃飯。津工給老年人發(fā)張訂單，一日三餐都在上面，老人想吃什么，打一個勾，我給你做完了以后，物流員工給你送家里去。我店里賣的就是生鮮食品，炒菜3分鐘出鍋，一次出5份，就夠5個家庭。 物流員工也給老人發(fā)一張日常生活用品的訂單，老人打上鉤之后，物流員工定期送到老人家里。發(fā)張需要種種幫助的單子，物流員工也定期服務(wù)……這些，就是我們將來的社區(qū)服務(wù)模式，全是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。 你想想，我把社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老做好以后，誰還會計較我店里的東西賣什么價錢呢？我給社區(qū)所有居民的，是一個綜合性的、配套的網(wǎng)絡(luò)式服務(wù)。隨著我們門面功能的增加、服務(wù)項目的增加、消費(fèi)多樣化的增加，顧客對門面忠誠度、依賴度越來越高，他們從方方面面受益，也就不在乎我們的商品貴那一兩元錢了。同時，我們的服務(wù)是有價格的，商品價格上漲的部分，就是“服務(wù)+商品”產(chǎn)生的溢價。 你說，在天津就有太多的事情需要我們?nèi)プ?，我們干嗎要向外擴(kuò)張？ 做百姓和政府都離不開的企業(yè) 最近兩三年，津工超市的理念，同政府為老百姓服務(wù)的觀念越來越近了。 我們的思路很明確，那就是最終讓人們說，哪個企業(yè)都能倒，津工超市不能倒。津工倒了整個社會的生活亂套了，買電買火車票沒地方買了，老年人沒人管了，肉蛋米面蔬果天天要吃的東西也沒地方買了。這一點，才是津工真正要努力去打造的核心競爭力。 比如，津工每年都要做政府儲備菜。曾經(jīng)有一年，肉價暴漲，政府為了平抑價格，就把家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶凵陶襾?，說“政府明天投放儲備肉，凍肉，11元/斤批發(fā)給你們，你們賣給老百姓只能賣11.5元/斤?！碑?dāng)時市場價14、15元左右。第二天上午10點報訂單，政府萬萬沒料到的是，這么多的外資企業(yè)，竟然沒有一家理睬這事兒！ 只有我們津工一家，報了50噸的訂單。最后，政府決定將所有的政府儲備肉全交給津工超市賣，給我補(bǔ)了70萬元的物流費(fèi)。 那年春節(jié)以前，所有的11.5元/斤的肉都是我們賣的。這樣，那些外資企業(yè)，肉就不可能賣得太貴，這就保護(hù)了老百姓的利益。 現(xiàn)在，我每年為政府儲備白菜，我報0.62元/斤的采購價，政府同意了，我就按這個價采購儲備到我的冷庫里。到賣的時候，政府說賣多少，我就賣多少，賺了賠了都是政府的。比如政府告訴我只能賣0.4元/斤，那每斤0.22元政府補(bǔ)給我；如果他說賣0.8元/斤，每斤賺的0.18元，我也退給政府。 其實我也不虧，政府會補(bǔ)給我30%的傷損費(fèi)。而且，媒體會告訴老百姓，津工超市投放了政府儲備菜。津工的正面形象和老百姓的依賴性會大大提高。老百姓會大量涌到津工來買菜，其他商品也會大量連帶銷售。 這樣的形象工程，我們會永遠(yuǎn)做下去。津工將成為百姓和政府都離不開的企業(yè)。 復(fù)合性低成本與復(fù)合性高增長
超市是所有零售業(yè)態(tài)里面，品類最多、管理最復(fù)雜、技術(shù)含量最高的一種。但是，我們一直堅持了一個最基本、最樸素的前提：全心全意為顧客服務(wù)。 這就是，對顧客像對親人一樣，能幫就幫一點，能送就送一下。這些親情服務(wù)，拉近了超市和居民的感情。而津工實行的“抹零結(jié)賬”，購物總額中不夠一角的零錢一律不收，大大溫暖了顧客，使津工深入人心。 當(dāng)然，要做到全心全意為顧客服務(wù)，員工必須盡心盡責(zé)。怎么讓員工做到？ 我們規(guī)定，店員最低工資為1400元，如果門店虧損，則由公司補(bǔ)足1400元。而天津規(guī)定的最低工資是920元，天津同行的最低收入為1000元左右。天津同行店長收入2000元左右，而我們至少2800元！有財務(wù)專家說我們員工的收入高了，說我的工資財務(wù)占比，與55家上市零售企業(yè)相比，要高出12.6個百分點，要求我們降下來。我說，不，這正是我們的競爭力所在！ 保障了員工利益，我們才能“深耕社區(qū)”，讓整個津工超市形成一個優(yōu)勢，那就是，復(fù)合性低成本：同樣是拿一份工資，我們的員工為顧客做得更多、更好；同時，社區(qū)廚房、社區(qū)服務(wù)、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老等項目，都具“長尾”屬性，單獨運(yùn)營都無法盈利，但在社區(qū)超市的平臺上運(yùn)營這些項目，各項成本就被零售業(yè)務(wù)分?jǐn)?，附加項目得以靠低成本?yōu)勢盈利，并帶來人氣的凝聚和連帶的消費(fèi)。 這使津工產(chǎn)生了可觀的復(fù)合性增長。我們的商品零售額中，至少有3%是因為顧客到津工交納電費(fèi)電話費(fèi)等，順帶隨機(jī)消費(fèi)而產(chǎn)生的。 總的來說，提供全方位的親情服務(wù)，不僅是我們的一種生存手段，也是我們經(jīng)營的根本目的?！叭娜鉃槿嗣穹?wù)”，在我們看來絕不是一句空話套話，我們想盡辦法去踐行這個理念，才有了豐厚的回報。 （來源：商界 作者：白 勇 高建成）
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/78612.html
