愛華網(wǎng)對于中糧在渠道布局上的戰(zhàn)略意圖，您有什么看法？中糧開直營店，既是中糧的無奈，也是在過度競爭環(huán)境中的必然選擇，畢竟這同時(shí)也意味著中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始。在這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，中糧有兩個(gè)問題需要解決，首先是直營店渠道和原來固有渠道沖突的問題；其次，是關(guān)于直營店網(wǎng)絡(luò)張開后，中糧品牌如何提升的問題。顯而易見，做直營店勢必會(huì)影響到先前固有渠道合作伙伴的利益。直營店一旦啟動(dòng)，隨著渠道的優(yōu)化整合以及渠道滲透，使得固有渠道受到很大的沖擊，甚至遭到合作伙伴的強(qiáng)烈反彈。同時(shí)，新加入的合作伙伴因?yàn)閷τ谥屑Z這種直營店操作模式和盈利模式都不是太了解，也存在試水過渡的過程。所以，這個(gè)問題是中糧直營店體系所面臨的第一道“關(guān)口”。
從中糧所涉及的領(lǐng)域和品類分析，中糧主要是側(cè)重于食品行業(yè)，而國內(nèi)的食品，尤其是像油、米、茶等基礎(chǔ)食品行業(yè)領(lǐng)域的競爭也是異常劇烈，這個(gè)行業(yè)總體來說還處于低價(jià)競爭的階段，渠道分布也很廣，業(yè)態(tài)混雜，既有KA超市，也有當(dāng)?shù)赝脸?，甚至絕大多數(shù)還存在于糧油菜市場。如何將中糧品牌從現(xiàn)有行業(yè)競爭格局中切割出來并提升其品牌價(jià)值是直營店體系建立后所面臨的第二個(gè)關(guān)口。畢竟，在一個(gè)店內(nèi)，若沒有可觀的利潤和現(xiàn)金流支撐是無論如何也行不通地。由此，針對此案例，筆者僅從如下三個(gè)角度入手分析并建議，以期能對中糧后期的直營店操作有所幫助。第一，針對不同渠道，中糧應(yīng)建立混合液態(tài)的網(wǎng)絡(luò)體系。http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=160403 |/darticle3/list.asp?id=160403 | 7直營店是指由企業(yè)自建的銷售渠道體系，若單純?nèi)坑芍屑Z公司籌建并管理，會(huì)帶來巨額的資金投入、資金占用和龐大的組織管理費(fèi)用，當(dāng)然，前兩點(diǎn)中糧有這個(gè)實(shí)力去實(shí)施，但在組織管理上卻將面臨龐大的組織體系建設(shè)和人員管理，若效率提高不了，直接將反映到銷售業(yè)績上，這是筆者最為擔(dān)心的方面。所以，筆者建議，針對本案例的綜合液態(tài)狀況，可設(shè)為三種模式，其一是自營旗艦店模式，該模式由中糧自己在重點(diǎn)區(qū)域建立核心旗艦店，成為整個(gè)區(qū)域的龍頭和代表，樹立公司形象，傳播產(chǎn)品信息，主要分布區(qū)域?yàn)橐欢袌鰠^(qū)域，成為整個(gè)區(qū)域的樣板店；其二，是建立加盟店體系，該體系是對核心旗艦店的渠道擴(kuò)張并補(bǔ)充，這部分客戶是分布于二三級市場，圍繞旗艦店將網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張；其三是品牌店，這部分店基本是松散式的合作模式，廣泛分布于三四五級市場，可以將各個(gè)渠道的終端零售都囊括進(jìn)來，形成對前兩種店的區(qū)域滲透，完成整個(gè)市場的布局。這三種合作模式的共同特點(diǎn)都是由廠家來主導(dǎo)，不同的是廠家的控制度越來越低，廠家所需要做的聚焦于市場操作、輸出的是產(chǎn)品、品牌和管理方式。第二，要有清晰地盈利模式為指引。所有的商業(yè)合作都是以追求利潤最大化為前提的，不能盈利的直營店概念再完美，也終究將會(huì)曇花一現(xiàn)。針對該案例所涉及的背景分析，好的盈利模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于：1)?直營店產(chǎn)品系列的精準(zhǔn)定位。從中糧案例分析，該店將會(huì)承載中糧所有的產(chǎn)品線，這些產(chǎn)品分屬于不同行業(yè)和品類，每一種產(chǎn)品的銷售環(huán)境都有很大的異同，比如賣茶的和賣油的必定分屬于不同的銷售情景，否則這個(gè)店將很難定位。從案例看，該產(chǎn)品品系是足夠的，但單品利潤未必能達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用的要求。在此，建議設(shè)立物美價(jià)廉產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、形象產(chǎn)品四大類型。2)?直營店產(chǎn)品的價(jià)格體系要有梯度和分類。結(jié)合上面闡述的直營、加盟、連鎖模式分析，不同價(jià)格的產(chǎn)品要有明顯的梯度分布并和產(chǎn)品形成組合拳，和四大類型產(chǎn)品配合，鎖定不同的消費(fèi)群體3)?“因地制宜”的促銷推廣手段。對核心店而言，需要的是廠家“中心造勢”，以該店為核心，將產(chǎn)品炒作起來，形成強(qiáng)勢的諧振點(diǎn)，而后通過周邊加盟店和連鎖店等不同區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)“周邊來取量”。4)?品牌集中傳播，標(biāo)準(zhǔn)化操作模式。脫離案例本身，從中糧當(dāng)前的品牌宣傳和定位來看，以“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的概念訴求已經(jīng)全面拉開，這對于品牌知名度來說是利好消息。但空中廣告的傳播要和直營店店內(nèi)形象、產(chǎn)品陳列、業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)用語甚至是標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作都應(yīng)該和廣告訴求相呼應(yīng)。第三，要將“樣板店”式的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式輸出。前文分析了，直營店模式到底該如何經(jīng)營和管理對于直營店來說很多經(jīng)營者并不知道，這就需要將來該體系一旦建立，需要有清晰而簡單的“樣板”來讓廣大的合作伙伴在很短時(shí)間內(nèi)掌握。所以，針對本案例，筆者的建議是結(jié)合區(qū)域地理分布情況，將旗艦直營店做成樣板店，以此為中心，將標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法、經(jīng)營管理、人員管理、單店經(jīng)營等和經(jīng)營相關(guān)的額相關(guān)內(nèi)容傳播出去，完成快速復(fù)制的過程，形成有效果的標(biāo)準(zhǔn)化輸出模式，提升每一個(gè)單店的銷量。當(dāng)然，針對直營店的管理可謂仁者見仁，智者見智，無論事情有多艱難和復(fù)雜，但基于現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上的解決思路和方法以及策略總是存在的。針對此案例，筆者想說的是，“沉舟側(cè)應(yīng)千帆過，病樹前頭萬木春”!
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