愛華網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)有了高壟斷的領(lǐng)袖品牌，怎樣對付它？我已經(jīng)是行業(yè)老大，市場覆蓋率達到頂峰，怎么繼續(xù)增長？ 產(chǎn)品成本就比競爭對手高，怎么辦？渠道成本越來越高，做促銷找死、不做促銷等死，怎么辦？產(chǎn)品核心技術(shù)被對手控制，關(guān)鍵原料被競爭對手控制，能否打敗競爭對手？以我做咨詢服務(wù)十多年的經(jīng)驗，一切強勢品牌都是某種競爭模式的受益者，都是另外一些模式下的紙老虎；一切四無品牌（無資金、無質(zhì)量成本、無權(quán)力背景、無知名度），都有可能成功。踏上成功的道路，固然非一朝一夕之功；但找到成功路口卻不難，因為路口寫著這樣的路標(biāo)：比強勢品牌更高的價格。價格變了，資源結(jié)構(gòu)就變了，就有了很多種類的可能。一、屢試不爽的實踐1993年，我已在大學(xué)教書7個年頭了，仍然非常窮。當(dāng)時有個叫杜繼陽的“大師”，大幅廣告叫賣《松下幸之助經(jīng)營管理全集》。杜老板聲稱，凡是讀完《松下幸之助經(jīng)營管理全集》，必然才高八斗，就可以成為他公司的終身員工，好像是1000元月薪（相當(dāng)于大學(xué)講師的10倍啊）！于是，為了誘人的1000元，我吃了半年泡菜、節(jié)省出200多元，購買了這套《松下幸之助經(jīng)營管理全集》。認(rèn)真讀完后，杜老板的公司消失（也許是只顧賣書、沒有認(rèn)真讀書吧），“每月1000元薪水”成了泡影。但我沒有多少上當(dāng)?shù)母杏X。因為，我覺得自己得到了更多。全套《松下幸之助經(jīng)營管理全集》，我體會最深的，就是松下的“厚利多銷”理念、思路、模式。他堅持銷售高價電池、高價燈泡，堅決拒絕了客戶的低價誘惑、抗拒了同行的低價競爭，一路走來，始終以高價打敗低價！2000年，我第一次做咨詢，服務(wù)對象是廣東佛山的“松川企業(yè)公司”，一家年銷售額6000萬左右的食品包裝機械公司。當(dāng)時，公司產(chǎn)品價格比溫州、青島兩地同行高出20%左右，業(yè)務(wù)員們頗為吃力。我受聘為營銷顧問。先漲價100%，同類產(chǎn)品比青島、溫州產(chǎn)品高出1倍；然后，以漲價獲得的利益空間支持企業(yè)的技術(shù)前移、服務(wù)提升，實施“差異化營銷”戰(zhàn)略；把顧客定位聚焦于廣東（東莞、汕頭）、成都、上海、天津四個食品企業(yè)密集區(qū)。在黃松董事長、業(yè)務(wù)團隊和技術(shù)團隊的共同努力下，企業(yè)業(yè)績連續(xù)翻番。兩年后，上海青浦、天津、成都彭州等工廠建立，上述四大食品強區(qū)的客戶基本被鎖定，“行業(yè)龍頭老大”的地位根深蒂固，興奮于低價戰(zhàn)的青島、溫州同行，淪落為“拾遺補闕型”企業(yè)。|!---page split---|這是我經(jīng)歷的第一次“漲價營銷”。也是我的“擺脫赤貧之仗”。服務(wù)松川公司期間，巧遇剛剛組建中的廣東水井坊團隊，與姜杰、周鵬等領(lǐng)導(dǎo)人一見如故，“高價營銷”理念互相啟發(fā)，于是成就了我們在白酒行業(yè)長達8年的合作，經(jīng)歷了水井坊（比當(dāng)時最貴的酒五糧液還貴幾乎1倍）、沙河王（把幾十元1件變成80元1瓶）、五糧液紅太陽（高出五糧液幾乎1倍）、品之味（中檔酒最貴）等一些列品牌。海南的工業(yè)企業(yè)，由于島內(nèi)配套企業(yè)缺乏，由于“兩頭在外”，在生產(chǎn)成本上總是處于劣勢?！昂Ｄ险龢I(yè)中農(nóng)高科”專門生產(chǎn)農(nóng)藥，業(yè)務(wù)團隊也在抱怨“價格高”。而如果比照大陸同樣成分的藥品來定價。正業(yè)就會虧損。董事長王占鄂先生聽說“高價營銷”理論后，先情我給業(yè)務(wù)團隊講課。大區(qū)經(jīng)理們笑著對我說：“教授啊，農(nóng)藥不是水井坊啊；蟲子不會為了面子而喝高價農(nóng)藥啊”。我也笑著回答：“放心，有些蟲子是希望死于更貴的農(nóng)藥的”。我們“兩條腿走路”，現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有渠道不動，針對“高耗作物”推出新品，價格比同類產(chǎn)品高50%。同時，擴大技術(shù)部門，前移到高耗作物區(qū)。探索半年的新終端、新模式，年底經(jīng)銷商大會，舊有客戶的訂單未變，新模式的客戶訂單居然與老模式相等。等于是公司銷售額增長100%！當(dāng)然，新訂單客戶的利潤貢獻，要比老客戶打得多！海南正業(yè)從此踏入快車道，成為中國“復(fù)配農(nóng)藥”的老二。07年，山東中煙工業(yè)公司為了改變“山東煙檔次低”的形象，聘請我們開發(fā)“山東最貴的煙”（儒風(fēng)泰山）。隨后，又服務(wù)福建佳通集團，一起策劃“最貴紙尿褲”---十多年的“只做貴的、不做對的”，我們不斷深化著對“高價營銷”的認(rèn)識。二、厚利多銷才是正道1、常規(guī)價格，活到老、累到老迎合市場，以銷定產(chǎn)，隨波逐流，投機倒把，擦邊球，假冒偽劣，表面上賺錢容易，實際上江湖險惡。（1）消費者永不忠誠：常規(guī)價、低價，消費者是比照行業(yè)標(biāo)桿產(chǎn)品來購買跟進產(chǎn)品，跟進產(chǎn)品只有參照價值，不是生活元素，留不下特別的印象。永遠(yuǎn)沒有品牌認(rèn)知、品牌忠誠。（2）競爭者不斷加碼：強勢品牌具有明顯的成本優(yōu)勢，如規(guī)模大、降低了生產(chǎn)成本運輸成本；知名度高、降低了渠道成本。|!---page split---|為了防止跟進者，領(lǐng)導(dǎo)品牌不斷降低價格、提高分量，不斷刷新行業(yè)的“盈虧平衡點”。例如方便面，80年代初的平衡點大約100萬包，現(xiàn)在可能是2000萬包了。如果采用“更低價格”或常規(guī)價格，利潤率總是低于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，每年賺的一點薄利還必須用于追加生產(chǎn)投入、擴大規(guī)模，因為行業(yè)的盈虧平衡點前移了。幾年、幾十年下來，利潤都用在了機器、廠房的增加，甚至還可能新增了銀行貸款；繼續(xù)前進---意味著永遠(yuǎn)沒有現(xiàn)金收入；急流勇退--則工廠低價處理給行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、或設(shè)備當(dāng)作廢鐵賣，剛好償還貸款。無數(shù)跟進者，如果不仿冒、不弄虛作假，大概就只能被“調(diào)戲”一輩子。比如，面對可口可樂，無數(shù)平庸者選擇了“更低價格、相似的渠道、相似的傳播方式”，于是“非常可樂、非死不可”，“汾煌可樂、瘋狂賠著樂”。跟著康師傅走的方便面企業(yè)，也大都無法支撐到最后。（3）改進運營策略的不可能性在低價、低利潤的條件下，企業(yè)能選擇的運營策略非常有限。通常就是模仿行業(yè)領(lǐng)袖而強化暴力營銷戰(zhàn)術(shù)，如終端覆蓋、終端攔截、終端促銷，或加大經(jīng)銷商利潤的賄賂營銷。自身經(jīng)營技術(shù)始終停留在較低水平。2、高價競爭，居高臨下、高屋建瓴，庖丁解牛、輕松地肢解強勢品牌相對無數(shù)生命不息奮斗不止、精神可嘉智慧可嘆的企業(yè)，另一些企業(yè)卻輕松地厚利多銷。他們總是以高價、在高端，切下行業(yè)領(lǐng)袖品牌的最重要市場，行業(yè)領(lǐng)袖被迫委曲求全。穿越短短的“山窮水盡疑無路”之后，立即就是“羽扇綸巾、談笑間取得成功”。松下幸之助是這樣，松川機械是這樣，正業(yè)中農(nóng)是這樣，水井坊也是這樣。其中，成就最大的，是維珍。維珍公司知名度不高，但資產(chǎn)規(guī)模在全球500強中排名11， 盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過寶潔、可口可樂等著名品牌。維珍戰(zhàn)略的核心，就是高位切割。從唱片、電影院、可樂、幼兒園，到航空公司，維珍進入200多個行業(yè)，以高價，在200多個行業(yè)“盟主、幫主、教主”的地盤中，切割最肥美的利潤，成就了“第一挑戰(zhàn)者”的“江湖怪俠”地位。以可樂為例。面對可口可樂，維珍沒有象非常可樂、汾煌可樂那樣辛苦。它的維珍姜汁可樂等，高定價、高利潤，輕輕松松地切割了兩樂份額中最肥美的一塊。|!---page split---|3、厚利多銷，是企業(yè)家的責(zé)任這話，是松下幸之助說的；沒有厚利，即使賺再多錢、也不過是富人而已，不是松下先生認(rèn)可的企業(yè)家。企業(yè)家是驅(qū)動市場的，是整合資源的。這是企業(yè)家的責(zé)任。（1）渠道責(zé)任：什么是“客戶利益最大化”“讓利”給經(jīng)銷商、零售商或終端營業(yè)員之類人員，賄賂渠道，刺激渠道，企圖調(diào)動渠道的積極性、推卸品牌責(zé)任，渠道伙伴一定有人運用廠家的讓利來打價格戰(zhàn)，高價很快演變成混亂價、潰敗價。渠道商表面得到的“讓利”，不過是虛擬利潤、短暫利潤。品牌運營商以高價獲得更大資源空間后，創(chuàng)新資源配置，傳遞出品牌特殊價值，使品牌成為消費者認(rèn)可高價的名牌，渠道伙伴才有合理回報。從可口可樂、雀巢、寶潔，到五糧液、茅臺，凡是給渠道伙伴長遠(yuǎn)、豐厚利益的品牌，都是價格高于同類產(chǎn)品、給經(jīng)銷商的價差小于同類產(chǎn)品的。（2）消費者責(zé)任：“讓利”是喜新害舊，厚利是保護既有消費者中途降價使已經(jīng)購買的消費者產(chǎn)生“受騙上當(dāng)”感覺，使沒買的觀望（買漲不買落）。（3）員工責(zé)任松下經(jīng)常對那些要求讓利的客戶，談到他的員工的辛苦，拒絕讓利。歐美已經(jīng)形成法律，堅決禁止“血汗工廠”，反對犧牲員工利益的“廉價勞動力優(yōu)勢、低成本競爭”。4、一失足成千古恨、回首已是百年身有人說，可以先低價、賺容易賺的薄利，以后再高價、做品牌。我的看法是，低價是不歸路。一旦讓利給經(jīng)銷商（最終一定傳導(dǎo)到消費者），就等于堵死了品牌成功的通途。|!---page split---|三、高價戰(zhàn)略—消費者價值常規(guī)的價格，消費者滿意；低價，消費者驚喜。高價呢？高價不是欺騙消費者。沒有人愿意做冤大頭，富人也不例外。窮人消費者已經(jīng)不好騙，何況富人。高價，是讓消費者“喜出望外”，“沒想到、真沒想到、居然如此”的驚喜。看看科特勒的原文，就知道“價廉物美”的準(zhǔn)確含義了：1、什么是價廉物美從消費者滿意到消費者喜出望外，基礎(chǔ)當(dāng)然是“價廉物美”。無數(shù)企業(yè)陷入價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)，就是因為，沒有悟透“價廉物美”這四個字中的兩個字：價：是消費者的總體支付（cost），不是價格（price）；物：淺層次理解是提供物（offering）；深入理解，則是提供物能夠給出的利益，也就是購買者能獲得的總價值（value）；不是物品（goods）。又是翻譯惹的禍。cost與price，offering與goods，英文中的區(qū)別一目了然，翻譯成中文，前兩個詞都帶個“價”，后兩個詞都帶個“物”，就容易誤解了。高價營銷的成功，是“價廉物美”的最高境界：不僅是大幅度降低消費者總支出（cost）、增加消費者總價值”（value），還是把消費者帶到一個新世界、讓消費者看到一個新境界。2、降低消費者總支出不一定是降價；降價的方法太簡單、太沒創(chuàng)意；降價還使買過的后悔，使沒買的觀望。完全可以漲價，只要漲幅小于消費者總支出的下降幅度，消費者的總體支出仍然的下降的。（1）改進產(chǎn)品，降低消費者總成本大田作物（棉花、水稻之類），消費者的農(nóng)藥支付中，噴藥勞動的成本占據(jù)很大比重。很多時候，農(nóng)民都把水管鋪設(shè)到田里面，需要撒藥時就遙控地噴灑。海南正業(yè)中農(nóng)公司，按照作物的季節(jié)性規(guī)律，推出整合的產(chǎn)品，價格高出單品的價格之和，但農(nóng)民可以減少撒藥次數(shù)、節(jié)省勞動力成本，產(chǎn)品面世后，正業(yè)的產(chǎn)品價格提高、收入增加，農(nóng)民的直接貨幣支出增加、但勞動力支出減少。總體成本下降。
（2）增加技術(shù)服務(wù)，接觸顧客后顧之憂，降低消費者總成本膨化食品生產(chǎn)出來后，必須立即包裝，否則，有可能受潮、浪費，增加企業(yè)生產(chǎn)成本；延誤訂單，也可能影響市場競爭力、犧牲企業(yè)利潤。任何包裝機械都有可能出現(xiàn)故障，如傳送帶磨損、斷裂，某些零部件壞掉。包裝機出現(xiàn)故障，是2小時修好、還是24小時修好，對于膨化食品企業(yè)，意義的重要性可能超過機械的價值本身。佛山松川機械，為了降低顧客的總成本，大幅度提高了產(chǎn)品價格，如餅干包裝機從6萬提高到11萬。同時，在食品工廠集中的東莞、汕頭、上海、成都、天津等地，建立原材料倉庫，儲存?zhèn)溆脵C器，配備專業(yè)技術(shù)人員，確保“2小時恢復(fù)運轉(zhuǎn)”。降低了客戶的總成本。高價格的經(jīng)濟作物，農(nóng)民“高投入、高產(chǎn)出”，間接成本高。例如冬棗，每畝產(chǎn)值大約等于每畝水稻的10倍，但投入更大，使用的農(nóng)藥大約是水稻的100倍！豐收，則每畝收益比水稻多好幾千；蟲害，則投資的損失也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于水稻。海南正業(yè)中農(nóng)高科公司，在“高耗作物”生產(chǎn)區(qū)選擇“核心終端”，配置農(nóng)化、植保等方面的專家，全程指導(dǎo)，讓種植戶放心。為此，提高25%的價格（每畝增加200元投入），種植戶沒了后顧之憂，只會覺得“太劃算”了（確保了每畝1萬的產(chǎn)值?。?p>3、創(chuàng)新價值，提高消費者總利益（1）輸出“人員形象”利益，創(chuàng)造“情感”價值上海、廣州等地的一些高端消費人群，已經(jīng)接受了進口葡萄酒的“侍酒”服務(wù)：高價的優(yōu)質(zhì)葡萄酒，專業(yè)的侍酒師。消費者宴請客人時，侍酒師的出現(xiàn)，增加了請客者的個人品牌價值；侍酒師對葡萄酒的專業(yè)化操作，提升了產(chǎn)品的價值、飲酒這者的價值。消費者愿意為此買單。|!---page split---|麥當(dāng)勞作為食品，值多少錢是一回事。 麥當(dāng)勞每年創(chuàng)意出新穎的玩具、只送不賣，麥當(dāng)勞的服務(wù)員小姐每天帶領(lǐng)小消費者唱歌跳舞，麥當(dāng)勞推出參考圖案、供小朋友用薯條拼裝---當(dāng)麥當(dāng)勞成為少兒樂園，有了這些“形象利益”，薯條本身的成本、現(xiàn)在的價格，都不重要了。（2）把“用具”變?yōu)椤肮ぞ摺?，改換價格更高的價值尺度產(chǎn)品本身的用途值多少錢，人人心中有桿秤。產(chǎn)品用途改變，消費者就會有新的評價標(biāo)準(zhǔn)，心中的價格衡量器，也就升華了。廣東、越南的河粉，只能用于填飽肚子，所以只能賣5元。越南安南集團的“24河粉”是“異國情調(diào)”，接待客人既不丟份，還傳遞了“努力工作、節(jié)省時間”等觀念。享用安南集團的河粉，節(jié)省了“宴請客戶”的開支，消費者的總成本降低。（3）把“用具”變?yōu)椤暗谰摺?，再次抬高價格妥協(xié)度高檔宴會上，有人不喝葡萄酒、白酒。以前，就只能委屈喝便宜的啤酒、飲料了。針對這種需求，藍帶公司推出了每只100多元的啤酒，眾多企業(yè)推出了每扎100元以上的鮮榨玉米汁、鮮榨紫薯汁。產(chǎn)品本身成本依然還是5元以下，但總價值變了。和重要客戶簽約，如果使用“萬寶龍鋼筆”簽字，再告訴對方，香港回歸的協(xié)議、中東停戰(zhàn)的協(xié)議、德國停戰(zhàn)的協(xié)議，都采用這個品牌。那么，每只萬寶龍鋼筆才賣幾千到幾十萬元，是否很便宜？宴請上級領(lǐng)導(dǎo)，不清楚領(lǐng)導(dǎo)對酒的偏好；但如果你拿出五糧液，領(lǐng)導(dǎo)即使不喝白酒，也不可能怪罪你。800元買個“個人品牌形象的安全”，是不是很劃算？同樣的酒水，宴會上喝5000元的拉菲，客戶感到了壓力，這100萬的單就非簽不可了；如果只喝300元的“本地土特產(chǎn)名酒”，雖然也不丟份，但客戶覺得不過是普通的接待，禮尚往來而已。這單，就可簽可不簽了。我的客戶之一“北京漢今”，是一家“高價營銷”的專業(yè)化公司。去年的得意之作之一，是選擇部分茶葉，捆綁特定的書法、字畫、圍棋，使這個組合有了“從此不問業(yè)務(wù)、只喝茶下棋頤養(yǎng)天年”的含義，特別適合于“歡送退居二線的領(lǐng)導(dǎo)”、“交權(quán)的富一代掌門人”。每斤茶葉，最高達到50萬元。（4）把“用具”變?yōu)椤巴婢摺薄獩]用的才可以是最貴的沒用的東西，可以一文不值，也可以是“無價之寶”。最貴的葡萄酒，不是最好喝的葡萄酒，而是一些錯過了飲用期限、儲藏時間達到30年甚至50年以上的、已經(jīng)不能喝的葡萄酒酒。磚是建材。不能做建材的磚，卻比有用的磚更貴。柏林墻拆下來的殘磚瓦礫，建筑效用肯定不如新磚。但新磚不過幾美分，柏林墻殘磚卻是5到30馬克！一些帶有藝術(shù)家畫跡廢石頭，最貴賣到40或50馬克。當(dāng)年用卡車把墻磚拉回家的人一下子發(fā)了財。四、高價策略—整合市場資源1、“整合市場資源”的策略是企業(yè)最重要的策略科學(xué)技術(shù)是不是第一生產(chǎn)力？生產(chǎn)技術(shù)肯定不是第一生產(chǎn)力；因為，生產(chǎn)技術(shù)的價值，在“高價產(chǎn)品”中所占的比例，肯定只在10%以下。通常只有1%。整合市場資源的“經(jīng)營技術(shù)”，才是第一生產(chǎn)力。只有“科學(xué)技術(shù)主要指整合市場資源的技術(shù)”，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”才站得住腳。德國人掌握了啤酒的核心技術(shù)，不妨礙美國一家AB公司業(yè)績就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過德國全國啤酒的總和；德國人壟斷了太陽能的幾乎所有核心技術(shù)，不妨礙中國企業(yè)購買德國技術(shù)、再把德國企業(yè)趕出非洲、東南亞：深圳的“山寨手機”，技術(shù)都是向歐美企業(yè)購買的，最高峰時年銷售15億部，橫掃東南亞、中東、非洲。四川許多中小酒廠都有白酒的質(zhì)量優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，這不能阻止洋河藍色經(jīng)典購買四川酒、再遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越四川酒廠；蘭州拉面的技術(shù)即使要收專利費，每碗最多價值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。2、高價，為整合資源提供經(jīng)濟基礎(chǔ)司馬遷說“長袖善舞、多錢善賈”，俗話說“人找錢不如錢找錢”，說的都是整合資源除了理念、目標(biāo)、技術(shù)、策略、方法，還需要一定的價格空間來支撐。高價企業(yè)的成功，基于對高價的價值的正確理解：高價不一定馬上表現(xiàn)為更高的“直接利潤”；高價即使暫時減少了銷售額、減少了總利潤，也可能非常值得，因為，高價放大了整合資源“運作空間”。這個空間運用得當(dāng)，就能支撐更多的資源整合技巧，取得最多的競爭優(yōu)勢。那位“24牛肉河粉”的臺灣老板，越南安南集團董事長LY QUI TRUNG，有句名言：“我也曾身無分文；但我的理念決定我不可能貧窮。我即使在越南路邊撿石頭、再高價賣給越南人，也能成為億萬富翁。”。在越南的排華運動中，他的財產(chǎn)被全部沒收，2003年6月，他撿到了石頭----越南隨處可見的河粉，先提出新的高價格，再以新的運營空間支撐它終端新模式，終端資源差異化、終端合作模式差異化，連鎖店迅速向東南亞、中東擴張，最近進入廣東、浙江。他又成了億萬富翁。|!---page split---|3、重新評估外部市場資源的價值跟著行業(yè)領(lǐng)袖走的經(jīng)銷商，零售銷售商、終端服務(wù)商，最希望企業(yè)做的，就是降價、送禮、促銷、買贈、進場費---消費者認(rèn)可之前，它們都是本能地拒絕高出市場價格產(chǎn)品的。高定價，就意味著現(xiàn)有渠道成員的重新評估。水井坊橫空出世，首戰(zhàn)廣州。業(yè)務(wù)員拿著產(chǎn)品拜訪酒樓，得到的最多的回答是：“神經(jīng)?。∥寮Z液才200多，你一個小廠，怎么賣400多？” 當(dāng)品牌特有的利益開始被消費者接受時，經(jīng)銷商、酒樓還是興奮于價格，業(yè)務(wù)員返回的“客戶意見”，經(jīng)常能夠看到這條：“某經(jīng)銷商老板說，如果降價到五糧液、茅臺的價格，愿意打款100萬”。背后偶爾還能看到愚蠢的業(yè)務(wù)員的建議：“我們的成本不會高過五糧液、茅臺吧？按照五糧液、茅臺的價格銷售，不會吃虧吧？”總之，當(dāng)你訂出高價格，你就得準(zhǔn)備自己做品牌推廣，自己培養(yǎng)消費者的“價值感覺”，讓消費者心甘情愿為高價買單。經(jīng)銷商只是物流商，零售終端只是“推廣平臺”：4、優(yōu)化外部市場資源的結(jié)構(gòu)，壓縮“銷售伙伴”的利潤，擴大“營銷伙伴”的空間銷售伙伴（經(jīng)銷商、零售商）的利益，與品牌的競爭力成反比。營銷伙伴（承擔(dān)消費者教育的廣告公司、公關(guān)公司、品牌傳播公司等）的支出， 才是品牌成功的關(guān)鍵。水井坊在廣東的成功，就有賴于壓縮“銷售環(huán)節(jié)”開支（拒絕隨波逐流的“進場費”），增加營銷環(huán)節(jié)投入（給終端一系列差異化的利益，如智能化公關(guān)，培訓(xùn)營銷、酒道演示，等）。最近一系列進口葡萄酒的成功，我認(rèn)為，也與“專賣店+團購”的新模式有關(guān)。新模式增加了營銷，削減了銷售。味千拉面價格能比蘭州拉面高出5倍，某臺灣籍越南人經(jīng)營的“24牛肉河粉”賣24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有賴于“銷售與營銷”的結(jié)構(gòu)的改變。|!---page split---|5、調(diào)整內(nèi)部市場資源（人力資源）的權(quán)重這個問題值得轉(zhuǎn)文展開，這里只能簡單地說一個案例：華東有個白酒廠，政府支持，背后市場龐大，資金實力雄厚。一直做低端酒。老板屬于吃苦耐勞型，以前是“白天當(dāng)老板、晚上睡地板”，成功后依然“過著健康的富人生活（也就是從不出入高消費場所）”。帶領(lǐng)的團隊，屬于忠誠、聽話、吃苦、敬業(yè)；整個企業(yè)的文化，是看不慣“喝喝酒、吹吹牛、數(shù)數(shù)錢”的公關(guān)先生、社交靚女的。迫于政府的要求、市場的誘惑，幾次沖擊高端，都失敗了。老板多次邀請我加盟，我每次都不得不婉言謝絕。當(dāng)然， 老板也明白我們的分歧在“價值觀”。高端產(chǎn)品的人才價值觀與低端產(chǎn)品，企業(yè)文化相差懸殊。老板對低端酒的文化習(xí)以為常，對高端團隊最多只能容忍；而任何容忍，其度都是有限的；原有的團隊好比井岡山的“紅軍”，草鞋、步槍，身體強壯、每天集體行動15小時，忠誠、老板信任；但業(yè)績差。新的高端團隊，好比現(xiàn)代的導(dǎo)彈部隊，上上網(wǎng)、檢查下導(dǎo)彈裝置，身體不一定很強壯，帶眼鏡都可以；每天可能只需要集體工作2小時；但它制勝于千里、萬里，殺敵效果絕非紅軍可比。他們知識豐富，獨立性強，對老板的依賴度比“紅軍”也許還低。兩個團隊互相之間的瞧不起，肯定在所難免。 不能改變文化，什么人才進去都是送死！五、等死，死國可乎？陳勝、吳廣決定揭竿而起了，因為，不起事是死路，起事有可能干出一番驚天動地的事業(yè)。市場競爭到今天這步，低價，平庸，迎合市場，從此就踏上客戶同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化、渠道同質(zhì)化、運作模式化、團隊模式化的消耗戰(zhàn)歧途。從此，一輩子腥風(fēng)血雨、不得安寧。即使偶爾成功，人生也沒多大意義。高價，不能保證成功、因為前面還有很多細(xì)節(jié)要做；但，只須穿過一條黑漆漆的隧道，就能進入“柳暗花明”。這條隧道有多長？我的意見是，大約相當(dāng)于“從水井坊到五糧液”。那年，深圳桂興酒業(yè)公司接管水井坊華南6省市場（廣東、廣西、海南、福建、湖南、江西），我和廣東省廣告公司創(chuàng)意總監(jiān)丁邦清同臺表演節(jié)目。丁同學(xué)唱的是進行曲，他介紹了他的“高尚生活元素”定位的含義，介紹他為什么能讓臺灣作家林清玄把他的詩句“溫一壺月光下酒”免費送給水井坊使用----他認(rèn)為，水井坊是中國唯一的奢侈品牌：“五糧液可以穿著拖鞋在路邊攤子喝，水井坊則必須在奢華的氣氛中享用”。我唱的是勵志歌曲。我說，“我必虔誠。我必莊重。我們可以指責(zé)五糧液的品牌技術(shù)很粗糙；但問題是，它可以很粗糙。它沒有促銷品，它的假貨控制能力不強------但是，消費者的忠誠度就是難以動搖。水井坊呢，我們刻意地建立高尚生活元素的聯(lián)想，包括精心策劃促銷品、贊助三大男高音歌唱會、與法國波爾多葡萄酒合作的“世界頂級白酒與頂級葡萄酒的對話”，等等舉動，來建立奢華的聯(lián)想；為什么我們必須這么小心謹(jǐn)慎、孜孜不倦，而五糧液就可以率性而為？它怎么敢？為什么敢？這就是因為，五糧液已經(jīng)穿過了隧道，水井坊還沒有！但是，水井坊的路口已經(jīng)選擇對了—高價；而且，已經(jīng)穿過了那條隧道；剛開始的兩年，我們不顧同行幸災(zāi)樂禍的期盼，不顧經(jīng)銷商的冷漠，沒有掌聲、沒有鮮花、沒有鎂光燈。穿過這條隧道之后，雖然離五糧液似的“自轉(zhuǎn)軌道”還有一段距離，但已經(jīng)是柳暗花明！這種付出，不過是陣痛、短痛，再就是一路高歌；總比低價企業(yè)一輩子的江湖生涯強！高價，踏上高價的成長捷徑，是企業(yè)成功的最容易的選擇
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