海爾直銷，籌碼夠嗎？

文/王易

中國最大的家電公司已經(jīng)厭倦了和家電大賣場的博弈戰(zhàn)。2006年7月，海爾在精細打造了9年的供應鏈體系支撐下，決然啟動直銷戰(zhàn)略。張瑞敏曾以物流為舵扳動海爾集團的航向，并先后在多元化整合和成本競賽中勝出。在新一輪更為大膽的博弈中，他的冒險能再次取得成功嗎？

供應鏈催生海爾直銷

在家電行業(yè)傳言已久卻始終沒有人敢越出雷池一步的直銷模式，在海爾集團已暗中啟動！

僅僅一個月之前，記者通過國美高層獲悉，國美與大中電器聯(lián)手向海爾獲取了5000萬元產(chǎn)品貨款結算的授信額度。此前，海爾和西門子是僅有的兩家與家電大賣場現(xiàn)款結算的家電企業(yè)。這個消息，很容易被認為是海爾向日趨強勢的家電連鎖企業(yè)作出的妥協(xié)。但反擊顯然在更早的時候就已醞釀。張瑞敏似乎早已厭倦了和家電大賣場的博弈戰(zhàn)。

“是張首席提出了這個構想?！蓖跽齽倢柕男掠媱澲毖圆恢M。2006年7月19日，從開發(fā)區(qū)倉庫回到海爾物流本部辦公室的王正剛顯得有些疲憊，但一談到海爾集團為嘗試直銷而進行的物流體系布局時，這位海爾物流有限公司的總經(jīng)理立即興奮起來。計劃剛剛啟動不到一個月。

海爾的計劃很簡單，就是嘗試越過家電賣場，直接面對-愛華網(wǎng)-用戶銷售和配送。“你可以通過網(wǎng)絡、電話、海爾專賣店的形式直接購買我們的產(chǎn)品，我們以最小的配送距離來滿足你的需求”。王正剛說。

直營店也是海爾直銷計劃的一部分。雖然數(shù)年前海爾已經(jīng)啟動了其直營店戰(zhàn)略，但一直沒有作為重要的計劃執(zhí)行。2006年7月，海爾突然開始在央視等主流媒體上加大直營店的廣告投放。聯(lián)想到此前與網(wǎng)上商店阿里巴巴的戰(zhàn)略合作，種種跡象表明，海爾直銷在終端布子的步伐大大加快。

究竟是何種改變，促使張瑞敏在這個看似波瀾不驚的市場中突然做出驚人的決策？在新一輪的賭博中，他手中的籌碼又將來自何方？

從1998年起，張瑞敏嘗試以物流為舵，用來扳動整個海爾集團的航向，并先后在多元化整合和成本競賽中勝出。

在經(jīng)歷了2001年的物流產(chǎn)業(yè)化收縮之后，海爾物流在2006年的夏天再次被推上了前臺。以海爾的供應鏈管理體系為支撐的“直銷”商業(yè)模式，正成為海爾全球化品牌戰(zhàn)略下的一個試點，其具體項目便是海爾最近一直在醞釀的“成套服務”。

王正剛告訴記者，早在一個月之前的六月，張瑞敏就已經(jīng)提出這個構想，現(xiàn)在整個項目正在緊鑼密鼓地進行著，“現(xiàn)在我們提出的成套服務，是直接對用戶B2C配送，包括產(chǎn)品的成套研發(fā)、成套配送，用戶的成套購買和海爾的成套服務。”

最新的試點，已經(jīng)在海爾集團總部所在地青島展開?，F(xiàn)在，青島市部分地區(qū)的消費者只要撥通海爾的購物熱線，或登錄海爾的網(wǎng)上商城，選擇好自己想要的商品，就在家中坐等海爾的服務人員在規(guī)定時間內將產(chǎn)品送貨上門。個性化的產(chǎn)品還可以實現(xiàn)單獨生產(chǎn)和配送。

這只是一個龐大計劃的開端。作為一個綜合性的家電企業(yè)，海爾的家電產(chǎn)品覆蓋了整個白電、黑電和米色家電市場。海爾的想法是，當一個家庭需要多種海爾的產(chǎn)品時，可以通過同一個標準接口，把它們通過網(wǎng)絡連在一起。在此基礎上，消費者甚至可以通過手機短信等來控制家電的運行情況。|!---page split---|

海爾直銷的供應鏈籌碼

此前，海爾已經(jīng)在包括電腦、冰箱、洗衣機、微波爐等產(chǎn)品線上進行了嘗試。這些產(chǎn)品在研發(fā)過程中，海爾就考慮到用戶的需求，進行了特別的設計和供應商整合?！霸龠^幾年，或者長一點。當大家理念上比較普及網(wǎng)絡家電的時候，我們就可以提供這樣的服務?！蓖跽齽傉f。

在談到“成套服務”的前景時，王正剛說：“我們的成套開發(fā)不僅要考慮到功能，還要考慮到顏色風格的統(tǒng)一，所有的家電都可以形成一個風格。根據(jù)家裝流行的風格和主色調來設置家電的顏色。用戶買的時候到海爾的專賣店或者大型商場的海爾專柜上挑選。下單后送貨上門，成套購買緊跟著的是成套服務?！?/p>

海爾之前推出的“奧運套餐”，已經(jīng)展示出“成套”的雛形，但是“成套服務”更為注重的，不是“成套”，而是“服務”。據(jù)海爾調查，以前消費者在購買海爾的產(chǎn)品時，遇到過很多問題，假如買冰箱的同時還買洗衣機，需要送一次冰箱，再送一次洗衣機，裝機時也是兩撥人。海爾希望通過打造“成套送貨”的能力，節(jié)約重復成本。

值得說明的是，當格力與國美的戰(zhàn)役以前者的鎩羽而歸告一段落的時候，各家電制造企業(yè)開始重新尋找與以國美、蘇寧、大中等家電賣場博弈中的位置。

相對于其他家電企業(yè)，海爾的優(yōu)勢在于產(chǎn)品投放賣場時，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。家電賣場在進行“低價促銷”活動中，從來不輕易擺上海爾的產(chǎn)品，但在商場推薦中，海爾的產(chǎn)品總是備選。

海爾與家電賣場更深層次的矛盾是，物流服務無法保證。商場給用戶送貨，用的是商場自己的車。但在海爾看來，他們的物流運作有很多問題，比如配送的質量、產(chǎn)品的裝卸、送貨的服務?！埃ㄏM者）買的是海爾的東西，商場的促銷員也是海爾的，當送貨比較慢時，很多消費者不認為是商場的問題，會認為是海爾的問題?！蓖跽齽傉f。

海爾已經(jīng)利用不同渠道推廣直銷模式?！澳阍谂笥鸭铱匆娏撕柲膫€產(chǎn)品很好，就可以打電話來購買；在海爾的網(wǎng)上專賣店，點擊一下我們就會給你送貨上門；你也可以去海爾的經(jīng)銷店挑選商品，挑好后就給你直接送到家；你甚至可以去商場，選好了產(chǎn)品告訴我們，我們就直接發(fā)貨?！痹陉愂隽朔N種購買方式之后，王正剛表示，海爾更希望現(xiàn)在的家電賣場成為產(chǎn)品的展示臺，供消費者選擇，而倉儲和配送的環(huán)節(jié)直接由海爾來操作。

直銷式商業(yè)模式的實現(xiàn)，最難的是“最后一公里”。這對海爾物流原有的配送體系提出了改變的要求。原來海爾只有干線上的運輸能力，現(xiàn)在則要進入城市終端。為了承運海爾批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，海爾物流基本上采用大車型，為了節(jié)省成本，要求是批量送貨，但現(xiàn)在要分更多的批次，把一輛車的運力分解成十輛車甚至一百輛車，面對的是終端。

終端配送體系的要求更加嚴格，操作難度更大，這幾乎等于在海爾物流的原有網(wǎng)絡上新建一個網(wǎng)絡。

面對著新的銷售方式帶來的物流環(huán)節(jié)上的變化，海爾不僅物流資源要變化，業(yè)務流程要變化，信息系統(tǒng)也要升級。繼承擔2001年海爾全國物流網(wǎng)絡的梳理工作后，王正剛又一次被派到了最具挑戰(zhàn)性的工作。

在產(chǎn)品日趨同質化的情況下，家電產(chǎn)品比拼的是服務。“如果能十天送到家，當然不愿意買二十天送到的。在基本情況差不多的情況下，海爾要強化物流服務、成套服務的優(yōu)勢，所以我希望把物流做成企業(yè)的競爭力或者說賣點?！痹谕跽齽偪磥恚变N式的商業(yè)模式不僅對物流環(huán)節(jié)的優(yōu)化和成本降低有著積極的作用，還能繼續(xù)提升海爾物流的競爭力。

多元化下的物流夢景

1998年，剛剛完成的一輪并購為海爾帶來的現(xiàn)實性問題是：如何解決產(chǎn)品多元化與消費個性化之間的矛盾？在盈利能力最強的時候，張瑞敏決定給海爾開上一刀。這個手術，為海爾帶來了意想之中的收獲，但也過早催生了海爾物流產(chǎn)業(yè)化的幻夢。

如同青島從七八年前的小港口，轉瞬變?yōu)橐蛔F(xiàn)代化的都市，1998年的海爾，也遠非14年前砸冰箱的那個海爾可比。在此之前，隨著冰箱品牌不可撼動地位的確立，張瑞敏開始意識到，要成為國內乃至國際上的知名品牌，偏安于冰箱這大半個江山是遠遠不夠的。在經(jīng)歷了第一個七年的品牌和第二個七年的并購之后，海爾開始轉向以多元化為起點的國際化戰(zhàn)略。

從1991年開始，海爾掀起了一輪兼并狂潮。憑借過去在管理、技術、人才等方面可借鑒的經(jīng)驗和模式，海爾兼并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠，于1991年12月正式成立海爾集團。在1991年至1998年間，海爾又先后兼并、收購了包括冷凝器廠、紅星電器廠、武漢冷柜廠、章丘電機廠在內的18家企業(yè)。至此，海爾的多元化架構初步形成。

吃“休克魚”式的低成本擴張，給海爾帶來了規(guī)模效應，與兼并和收購行為同時發(fā)生的，是銷售收入迅速攀升，網(wǎng)絡變大，貨量迅速增長。比如收購紅星電器廠，海爾在第二年就實現(xiàn)了盈利。1998年，海爾集團對外公布的工業(yè)銷售收入達162億元，比1997年增長50%。但同時，多元化品牌建立過程中帶來的連鎖反應，迅速給海爾提出了新的挑戰(zhàn)。

早在并購如火如荼之時，張瑞敏就不得不考慮多元化之后的集權方式。“休克魚”好吃，但畢竟冰凍過，吃起來不容易消化。海爾曾宣稱，在整合被收購的外地企業(yè)時，最少時派3個人，花兩個月就可以完成任務。但事實并非那么簡單，一位早在1997年就曾在海爾冷柜供職的人士說，彼時海爾還是金字塔式的管理，“金字塔越高，命令傳下去越慢，更何況在外地。”

權力收歸上來，產(chǎn)品也不見得馬上“解凍”。多元化的發(fā)展給海爾帶來了一個很現(xiàn)實的問題：產(chǎn)品從幾種擴大到50多種，分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部，不僅涉及各種家電產(chǎn)品，甚至還有醫(yī)藥、數(shù)碼產(chǎn)品；產(chǎn)業(yè)不僅在青島分布，更遍及全國范圍內的一些大城市。為了消化并購來的產(chǎn)能，捏合成統(tǒng)一的“海爾”品牌，海爾在零部件的采購、成品的倉儲和配送方面，急需建立成套的運作體系。與之相關的資本支持，也成為海爾面臨的一大問題。

而個性化消費需求在1990年代末的啟動，使家電產(chǎn)品更新速度加快，這更加深了多元化路線可能遇到的危機的嚴重性。

1998年，深思熟慮的張瑞敏首次提出“流程再造”，力圖將海爾在多元化戰(zhàn)略下遇到的壓力消弭于企業(yè)內部之中。按照構想，海爾將把分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、分撥和配送統(tǒng)一管理，打破以前金字塔式的組織架構，重組之后實行扁平化管理。同年，海爾成立了獨立于其他產(chǎn)品事業(yè)部之外的物流推進本部。這樣，一切在成本控制下變得可掌控起來。

可以說，“成套服務”只是張瑞敏提出的直銷戰(zhàn)略上的一個棋子，未來這個計劃將擴展到更大的范圍；而多元化的直銷模式，則是海爾戰(zhàn)勝于其他競爭對手的“核心武器”。在海外海爾還不能做到產(chǎn)品直發(fā)到用戶，但是直銷是海爾在海外推廣的重點模式?！缤暗膽?zhàn)略調整一樣，張瑞敏又一次悄然展開布局。

張瑞敏曾幾次以物流為舵，用來扳動整個海爾集團的航向，1998年是多元化下的整合，2001年之后是產(chǎn)業(yè)化收縮之后的供應鏈貫通。如今，這已經(jīng)是海爾以物流為支撐的第三次公司戰(zhàn)略轉舵。

與以往不同的是，在接下來的大膽博弈中，海爾面對的是下游強勢的合作伙伴—渠道商，海爾的供應鏈是否已經(jīng)成熟到足以支撐新的商業(yè)模式？它是否為這一輪冒險攢夠了籌碼？

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