iPhone之后再無Phone，iPad之后再無Pad。如此形容全球移動互聯(lián)終端產(chǎn)業(yè)，或許偏頗，卻事實上也相差無幾。

移動互聯(lián)信息產(chǎn)業(yè)的突發(fā)猛進，讓一切上世紀的產(chǎn)品，甚至本世紀前10年的IT產(chǎn)品，都將進入歷史博物館。柳傳志關于樂Phone“背水一戰(zhàn)”的說法，也正是由此而來。PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐漸淪為一個“古老”行業(yè)，IBM的智慧就在于為其他企業(yè)做咨詢的同時，也為自己脈好方向，毅然拋掉了PC包袱。而聯(lián)想，正是接棒者。

讓我們來看看聯(lián)想的業(yè)績吧。聯(lián)想集團2010財年全年銷售額為166億美元，全年除稅前溢利為1.61億美元。聯(lián)想憑借收購IBM業(yè)務，挺身全球500強企業(yè)，這是銷售500強，帶給股東的價值，實在差強人意。聯(lián)想由品牌企業(yè)，變成全球打工仔，賺取微薄利潤。

我們再看看蘋果的表現(xiàn)，不計銷售額，2010年蘋果盈利在260億美元以上。

簡單的2組數(shù)字對比，足以說明一切：這是一個信息革命的時代，沒有革命性的產(chǎn)品，便沒有價值。

“與蘋果iPhone背水一戰(zhàn)”是聯(lián)想老帥柳傳志的目標，承擔戰(zhàn)略性重任的樂Phone、樂Pad，在整體的品牌戰(zhàn)略與推廣成效上，讓市場卻興奮不起來。

在本業(yè)已是前線吃緊，力不從心的情況下，另一方面，聯(lián)想控股又大筆進入投資領域。隨著PC行業(yè)競爭日益激烈，聯(lián)想思維方式轉變，由從銷售找利潤，到從投資找利潤，投資玻璃、租車行業(yè)等等。放眼蘋果、微軟，我們沒有聽說他們大筆的其他行業(yè)的投資行為。蘋果每年上百億美元的利潤，投資哪一個行業(yè)不行呢？石油、太陽能還是動力汽車？都沒有。

喬布斯沒有這樣做，因為，他明白這不是蘋果的公司價值所在。

蘋果成功的關鍵：專注與顛覆性創(chuàng)新

喬布斯作為全球年度CEO，最大的魅力就在于專注與創(chuàng)新。1985年喬布斯就表示，相信電腦可改變世界，電腦意義超石油。說白了，其他行業(yè)，在喬布斯的眼里是不具備投資價值的。

正是因為對產(chǎn)業(yè)超級執(zhí)著的信心，憑借創(chuàng)新的革命思想，使得未來喬布斯的人生經(jīng)歷如此瘋狂。喬布斯深刻影響了個人電腦產(chǎn)業(yè)，隨后又改變全球動畫產(chǎn)業(yè)，音樂產(chǎn)業(yè)、，移動通信領域的發(fā)展。甚至可以說，在一定程度上，喬布斯改變了人類的生活方式。我們可以發(fā)現(xiàn)，即使是離開蘋果之后，喬布斯開創(chuàng)的動畫產(chǎn)業(yè)革命，其遵循的IT技術創(chuàng)新軌跡也是連貫的。

以至于著名國企中國聯(lián)通，都需要依靠iPhone，來抗衡始終沒有辦法對付的中國移動。iPhone為聯(lián)通老總常小兵獲得2010年度經(jīng)濟人物，可謂立下汗馬功勞。

聯(lián)想作為以謀略著稱的企業(yè)，其根本問題在于，似乎過于“智慧”，只會因變而動，不敢顛覆性創(chuàng)新。聯(lián)想一方面產(chǎn)業(yè)保守，研發(fā)上裹足不前，另一方面，又頻頻進軍其他領域。很大程度上，分散了柳傳志的精力。在片面追求做大的“攤大餅”策略下，以致在前進的道路上，以至于價格競爭、渠道利益同盟成為核心利器，企業(yè)利潤慘不忍睹。

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聯(lián)想品牌策略的問題：販賣的價值錯位

聯(lián)想“樂”系列終端產(chǎn)品，首要問題是產(chǎn)品功能與命名的巨大缺陷。從營銷的歷史上來看，跟隨者戰(zhàn)勝行業(yè)老大，從來都是顛覆性的革命所致。聯(lián)想的產(chǎn)品已經(jīng)是模仿了蘋果跟隨者，在品牌命名上，也一路相隨。樂Phone、樂Pad，緊跟iPhone、iPad腳步，連敗兩筆。如果從全球產(chǎn)業(yè)升級上來講，或許可以講N個理由。問題在于，這樣的模仿對于市場來說，拉力效果有限，只能跟隨著蘋果的背影。

可以想象，樂Phone、樂Pad廣告做得越多，iPhone、iPad賣得越火。市場對于后來者，永遠是這樣殘酷。

其次，聯(lián)想“快樂”品牌理念的策略性方向失誤。從品牌策略上來說，產(chǎn)業(yè)成熟階段，對市場的吸引力，重在品牌個性的經(jīng)營。在這個階段消費者已經(jīng)非常成熟，產(chǎn)業(yè)成長期慣用的價格策略，已經(jīng)不能成為企業(yè)持續(xù)增長的動力。品牌個性在營銷策略上，已經(jīng)成為拉動市場的核心驅動力量。同時，品牌個性的存活，是依附于產(chǎn)品核心功能之上的。“樂”系列品牌，希望營造出快樂的品牌體驗。問題在于“快樂的體驗”，根本形成不了個性化的品牌感受。沒有哪個品牌說，來吧，買我就是買不快樂。

品牌價值的一個核心，就是情感的價值。IT產(chǎn)品作為流行性產(chǎn)品，從來都是從最時尚、潮流的人群中開始普及。當一支玫瑰、一根雪糕就可以帶來的快樂情感，消費者有必要花數(shù)千元，把這個情感賣下來嗎？快樂本身就是一個通俗性的情感表達，形成不了個性化的品牌概念。消費者不買帳，當然在情理之中。相反，如果販賣給消費者的是一種引領風尚、受人羨慕、極致渴望的情感滿足時，消費者當然會甘心選擇。產(chǎn)業(yè)的特點，決定了品牌塑造的價值體系的原點與高度不同。

蘋果的“i”系列品牌，就是在制造“時尚、流行、酷”的品牌體驗，讓消費者為之驚叫、驚嘆、崇拜、忠誠。顛覆性的產(chǎn)品功能，讓這種塑造起來的品牌形象，更加立體、鮮活，直擊消費者的情感G點。

事實的確如此，消費者說：“iPhone讓我很酷！這種體驗讓我停不下來?！?/p>

控制主動權，才能打贏移動信息革命的仗

如果說企業(yè)市場營銷有什么絕招，那首先是抓主動權。抓住主動權，營銷先勝了一半。商場如戰(zhàn)場，打贏的核心就在于抓住競爭主動權。毛澤東曾講：“主動權是一個極端重要的事情。主動權，就是‘高屋建瓴’、‘勢如破竹’。”

在商場競爭中，如果處于不利地位，在全局被動的情況下，可以爭取局部的主動權，并通過局部的主動達到全局的主動。例如，百度在前幾年與谷歌的競爭中，在技術上、用戶體驗上、品牌上都要弱很多，如果正面硬對硬的拼搜索結果，肯定是要吃虧。在整體無法占據(jù)主動權的情況下，百度主打MPS音樂搜索，通過在在線音樂試聽、免費下載的功能，獲得市場熱烈反響，最終成功通過局部的競爭優(yōu)勢，轉變?yōu)檎w的競爭優(yōu)勢，扭轉了整個戰(zhàn)局。

聯(lián)想如今與蘋果“背水一戰(zhàn)”，硬打硬顯然不可取，市場不可能迅速倒向聯(lián)想。在目前一路尾隨的策略下，聯(lián)想只能是跟著蘋果步伐走。一旦蘋果利用實施價格利器，對跟進者將是巨大的打擊。唯一留下給聯(lián)想的機會就是，通過產(chǎn)品功能局部突破，如從音樂、視頻、上網(wǎng)等方向上，推出顛覆性的功能，贏得一部分市場的忠誠，逐步實現(xiàn)全局主動權的把握。

展望移動互聯(lián)的這場終端戰(zhàn)，有的企業(yè)看來，仗剛剛開始；有的企業(yè)看來，仗已經(jīng)結束。企業(yè)的戰(zhàn)略方向與主動權，決定最終的成敗。

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