愛華網(wǎng)在并不遙遠的2000年，諾基亞站在世界之巔。
差不多10年前，它推出了現(xiàn)代意義上的移動電話。1998年，它歷史性地超越摩托羅拉，以27%份額成為世界最大手機制造商；在Interbrand最有價值品牌榜上，它以第11名排在萬寶路后面。到2000年4月，它的市值高達2500億美元，是所有歐洲公司的市值冠軍?？紤]到它在1990年的主要業(yè)務(wù)還是輪胎、有線電纜和廁紙，這個巨變足以使新加入諾基亞董事會的MIT經(jīng)濟學(xué)家Bengt Holmstrom急切地問諾基亞的傳奇CEO約瑪·奧利拉：“你的成功秘碼是什么？一定有很多過人之處?！?奧利拉當時給出的回答是：“諾基亞沒有成功密碼?！焙諣栃粱?jīng)濟和工商管理學(xué)院的教授們沒這么謙虛，他們試圖在論文中嘲笑美國的大公司：諾基亞在1990年代的驚人成功，遵循的正是通用汽車在1920年代開創(chuàng)的原則—市場細分，擁抱最新科技趨勢，為促使顧客重復(fù)購買而進行品牌管理。 但真正令人驚訝的事兒發(fā)生了：僅花了3年，美國公司就實現(xiàn)了一場“完美復(fù)仇”：2007年6月上市的iPhone重新定義了整個手機業(yè)的規(guī)則；基于Google Android系統(tǒng)的手機在2008年10月正式推出，僅18個月就成為智能手機里增長最快的平臺。 現(xiàn)在輪到諾基亞成為商學(xué)院的負面案例了。根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，在今年第一季度，諾基亞全球市場份額由去年同期的30.6%跌至25%，創(chuàng)14年新低。iPhone剛上市時，諾基亞在全球智能手機份額達50%，如今降至24%。過去4年里諾基亞市值縮水75%，后起的臺灣智能手機制造商HTC如今市值都比其多逾百億美元。 這并不是諾基亞第一次身陷困境：1992年蘇聯(lián)解體，它失去了最大市場；2004年，它遭遇了被稱為“滅頂之災(zāi)”的業(yè)績滑坡。但這次挑戰(zhàn)的嚴重在于，它所交戰(zhàn)的并不是其最熟悉的通信業(yè)老對手。而手機廠商的競爭再也不是設(shè)備之爭，而是生態(tài)系統(tǒng)的角斗和資源整合能力的考驗：開發(fā)人員、應(yīng)用、電子商務(wù)、廣告、搜索、地理位置……誰能率先找到殺手級應(yīng)用，誰能團結(jié)足夠多的第三方力量，誰就能在混戰(zhàn)中勝出。 盛衰更迭如此之快，諾基亞不得不壯士斷腕：它先是改變了芬蘭人居高位的多年傳統(tǒng)，在去年9月炒掉時任CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)，聘請來自微軟的加拿大人史蒂芬8226;艾洛普（Stephen Elop）掌舵。今年2月，還沒把位子坐熱的艾洛普宣布了一個令業(yè)界震驚的計劃：諾基亞將在智能手機領(lǐng)域放棄延用多年的塞班（Symbian）系統(tǒng)，轉(zhuǎn)用微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)。今年4月，諾基亞又宣布了歷史上最大規(guī)模裁員計劃，總數(shù)達7000人，其中4000人來自研發(fā)部門。 一艘航空母艦，若不借助外力完成180度轉(zhuǎn)彎，大約10分鐘；而諾基亞這艘行駛了146年的航母，完成此角度轉(zhuǎn)彎僅花了5個月?，F(xiàn)代公司史上，從IBM到摩托羅拉，還從未有一家大公司能像諾基亞這樣如此迅速而決絕地與歷史包袱說再見，其挑戰(zhàn)也自不同以往。 目光都集中艾洛普身上。在宣布與微軟合作之際，他受到的是Google副總裁甘多特拉在Twitter上的嘲諷：“兩只火雞聯(lián)合也變不成鷹?！蓖顿Y者也沒有報以掌聲—新戰(zhàn)略宣布后，諾基亞股價應(yīng)聲下跌9.8%。 更糟糕的是，艾洛普最快也得等到今年第4季度，才能拿出產(chǎn)品面對沒耐心的投資者、驚恐不安的員工以及鋪天蓋地的輿論質(zhì)疑。這讓競爭對手有充足時間來落井下石。而商學(xué)院最熱門的話題之一已是：“諾基亞錯在哪里？” “我們必須通過執(zhí)行來證明?！痹谧罱邮堋董h(huán)球企業(yè)家》專訪時，艾洛普說，“在靈魂深處，諾基亞是一家不斷更新的公司?！?此前，艾洛普曾在Twitter上回應(yīng)Google副總裁岡多特拉：“有一天，兩個來自俄亥俄州造自行車的，決定要起飛了。” 他指的是萊特兄弟試飛飛機的故事。那場冒險改變了世界。在這場業(yè)界矚目的諾基亞轉(zhuǎn)型大冒險中，艾洛普能找對再造密碼嗎？ 負擔 在解決所有麻煩之前，艾洛普得面對一個有些尷尬的質(zhì)疑：他的背景讓人們不禁懷疑諾基亞投向Windows Phone陣營的動機—在加盟諾基亞之前，他負責微軟的“皇冠上的明珠”、年收入190億美元的office業(yè)務(wù)。 艾洛普否認自己是“特洛伊木馬”—沒有“一家上市公司CEO跳槽會是做這樣的事兒。最終決策是整個領(lǐng)導(dǎo)團隊花“很長時間”考慮的結(jié)果。 無論如何，諾基亞太需要一個新鮮面孔來推動大變革了?！爸Z基亞的股票在美國上市，華爾街和主流媒體都在美國，一個美國公司背景的CEO才能解決這種溝通上的鴻溝。”諾基亞的長期觀察者Dan Steinbock告訴《環(huán)球企業(yè)家》。 艾洛普并非一張白紙型的空降兵。他在微軟時常和諾基亞談判合作。接受諾基亞任命之前，他特意聽取了人們關(guān)于諾基亞文化的建議。作為一家地道的芬蘭公司，諾基亞董事會成員里沒有一名美國人，卻有38%股份被美國人持有；沒有一名中國人，但中國是其最大市場。 艾洛普認為，諾基亞首先要改變的就是思維方式：長期稱霸讓諾基亞考慮問題時很容易從自身出發(fā)，看不到挑戰(zhàn)者。 今年早些時候，艾洛普在芬蘭小鎮(zhèn)薩羅(Salo)的諾基亞工廠發(fā)表演講時，問員工多少人有iPhone或Android手機，舉手者寥寥無幾。這令他不滿，艾洛普自己一直會隨身攜帶競爭對手的手機，他希望員工也能做到知己知彼。 知易行難。外界常把諾基亞對競爭激烈態(tài)勢的無動于衷解讀為大公司的傲慢心態(tài)使然。但諾基亞內(nèi)部則認為這是一種忽略性的自滿感，而非傲慢自大的自滿感。 但這種忽略并非簡單的為成功所累。面對挑戰(zhàn)，本能性否認現(xiàn)實的特性并非諾基亞獨有。不過，對多年來以易用性招牌征服全球消費者的它來說，一下子站在用戶體驗的對立面，的確很難接受。 一個著名的例子是早在蘋果發(fā)布iPhone前，諾基亞已有觸摸屏產(chǎn)品，但內(nèi)測表明消費者并不是很喜歡。這種迎合消費者需求而不是去創(chuàng)造需求的心態(tài)使得諾基亞在很長時間內(nèi)都對市場的變化不以為然。它當時的智能手機旗艦N95仍大受市場歡迎，而第一代iPhone不但無法單手使用，甚至沒有彩信。 另一個障礙在于，前任管理層認為諾基亞已在轉(zhuǎn)型路上。2005年出任CEO的康培凱力推互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略：完整收購塞班操作系統(tǒng)并將其免費開源，81億美元收購美國數(shù)字導(dǎo)航公司Navteq，以及對游戲、廣告和音樂等細分領(lǐng)域初創(chuàng)公司的收購。 “局面已經(jīng)很清晰了，我們其實不需要既有力量也能顛覆網(wǎng)絡(luò)業(yè)。”康培凱曾這樣向《環(huán)球企業(yè)家》表態(tài)。而諾基亞N系多媒體手機功臣、前任執(zhí)行副總裁安西8226;萬約基（Anssi Vanjoki）則不忘提醒本刊：“別忘了，我們賣過紙制品、汽車輪胎、靴子、電纜……我們總是能正確轉(zhuǎn)型。” 但諾基亞并未為其Ovi應(yīng)用商店等轉(zhuǎn)型之舉匹配充足營銷資源。它看到了地圖等基礎(chǔ)應(yīng)用的重要性，卻執(zhí)行了錯誤的策略：在Google地圖免費的情況下，Ovi地圖長期收費，結(jié)果乏人問津。諾基亞一直自豪對硬件的理解力，但旗艦機型在CPU主頻、屏幕、運行內(nèi)存等配置上已無法與競爭對手比肩。萬約基不得不在去年2月公開承認，智能手機旗艦N97盡管讓諾基亞賺了不少錢，但“用戶體驗令人非常失望”。 根源在于老舊笨重的塞班系統(tǒng)。盡管它不乏應(yīng)用，但要經(jīng)過復(fù)雜的認證簽名程序才能安裝，這幾乎把普通用戶擋在門外。Ovi應(yīng)用商店是為了解決此問題而生，但糟糕的用戶界面讓用戶較難找到想要的應(yīng)用。當諾基亞試圖對塞班系統(tǒng)進行修修補補時，各種各樣的Bug就出現(xiàn)了。而不同塞班系統(tǒng)版本的操作界面不同，以及各款手機的不同機器配置，也讓開發(fā)者大傷腦筋。直到今年5月，諾基亞沒有按時交付過一款新智能手機。而與此同時，蘋果在高端、Android在中低端智能手機市場都已長驅(qū)直入。Android手機市場份額以從此前的4%猛增至去年的23%。 諾基亞的工程師們?nèi)ツ暝岩粐嵵乇鶋K切成50厘米長冰片，并安裝紅外攝像頭以捕捉手在冰面的滑動軌跡，美其名曰研究觸摸屏。包括電子鼻等奇怪項目，諾基亞每年花掉40億美元研發(fā)經(jīng)費，是蘋果兩倍多，手機體驗卻落后對手數(shù)倍 。 豪賭 去年9月21日任職第一天，艾洛普給全體員工發(fā)了一個郵件：問哪些是諾基亞應(yīng)改變的，哪些是要堅持的，以及哪些是大家害怕CEO不理解的。他收到了2000多個反饋，并親自回復(fù)了每一個郵件。印象最深的意見是：在諾基亞，看似所有人都在負責，其實沒有人負責。背后癥結(jié)在于決策能力低下，但又講究政治正確。 艾洛普看起來正是適合解決這一頑疾的人——他在微軟以善于面對挑戰(zhàn)和化解內(nèi)部沖突聞名。艾洛普并未像一些空降CEO常做的那樣，把諾基亞高管進行大規(guī)模洗牌。他在人事上最大的調(diào)整也就是新設(shè)了一個讓美國人擔綱的首席營銷官職位。 上任3周后，艾洛普發(fā)起了代號為“海鷹”的公司戰(zhàn)略重估行動，讓高管真正意識到諾基亞到底面臨哪些問題。能否很快生產(chǎn)出非常好的產(chǎn)品是評估重點。艾洛普將整個公司變成會議室，和團隊進行坦誠溝通。他也喜歡和員工直接交流，發(fā)現(xiàn)問題時就找到相關(guān)負責人一起討論解決方案。他鼓勵習(xí)慣沉默寡言的芬蘭員工公開講出自己的想法。據(jù)稱一些員工今年前4個月的發(fā)言，已超過了他們前10年講的話。自去年9月到今年1月，艾洛普差不多每天工作10個小時，國際出差高達57次。 在參觀了很多工廠之后，艾洛普也看到了諸多令人欣喜的創(chuàng)新，但當問起何不能將創(chuàng)新推向市場時，回應(yīng)是“塞班太慢，太脆弱，很難修改”—塞班已成了諾基亞快速應(yīng)對市場轉(zhuǎn)變的絆腳石。 另一個選項是諾基亞和英特爾聯(lián)合開發(fā)的MeeGo操作系統(tǒng)。它被視為諾基亞應(yīng)對蘋果和Android的救星。但艾洛普很快發(fā)現(xiàn)，按照既定開發(fā)節(jié)奏，諾基亞在2014年才能拿出3款MeeGo手機——這個速度簡直令人絕望。 有時，艾洛普的內(nèi)部講話會被泄漏。最著名的就是“燃燒的平臺”的備忘錄：一個人發(fā)現(xiàn)身處北海一個燃燒的鉆井平臺上時，他只有跳進冰水里才有可能存活。而諾基亞也身處“燃燒的平臺”之中，只有改變方能有新生。 棋局已很明朗：要么加入Android陣營，要么選擇艾洛普的老東家微軟的智能手機操作系統(tǒng)。與兩個陣營的密集談判迅速展開。選擇的關(guān)鍵標準也很簡單：諾基亞不能被視為只是另一家合作伙伴，因為它押上了全部賭注。 熱得發(fā)燙的Android看起來是順理成章的選擇—更何況還有摩托羅拉靠Android自救的前例。但艾洛普在談判中發(fā)現(xiàn)，Android增長是如此迅速，以至于Google認定已勝券在握，不愿意做一點讓步，盡管諾基亞仍是全球最大手機制造商。 “Android競爭非常激烈，所有Android產(chǎn)品外觀和功能都很相似，我們很擔心是否能差異化。如無法實現(xiàn)差異，就會引發(fā)價格戰(zhàn)，我們很容易就會成為只是Android眾多OEM廠商中的一員。”艾洛普告訴《環(huán)球企業(yè)家》。 微軟的問題在于，盡管Windows Phone 7去年推出時好評頗多，但其份額不足5%。微軟一開始也不愿把諾基亞當作特殊伙伴，為此談判幾近破裂。諾基亞的籌碼是，如果它選擇Android，Windows Phone就幾無翻身可能。 艾洛普知己知彼的背景派上了用場。最終，諾基亞贏得了自由定制Windows Phone手機的權(quán)利，以及讓諾基亞的技術(shù)，尤其是Navteq的導(dǎo)航技術(shù)，成為Windows Phone平臺的技術(shù)基礎(chǔ)之一。此外，微軟還向諾基亞支付數(shù)十億美元的資金支持。 “我們依賴彼此。好的協(xié)議讓雙方一榮俱榮，一損俱損?！卑迤照f，“我們要打造第三個生態(tài)系統(tǒng)。當你看到第一款搭載Windows Phone的諾基亞手機時，你會發(fā)現(xiàn)我們做的獨特功能?！?轉(zhuǎn)型之痛 向內(nèi)外推銷這場大交易沒那么容易。 英特爾CEO歐德寧接到艾洛普說要放棄MeeGo、選擇微軟的電話時，情急之下罵出了雅虎CEO巴茨的經(jīng)典臟話：“滾蛋（Fuck Off）?！焙芏郙eeGo工程師在交易宣布那天以早退抗議。諾基亞產(chǎn)品開發(fā)主管Kai Oistamo幾個月后談起MeeGo命運，仍幾近淚奔。 “誰想幫著打造偉大的Windows Phone？誰想?yún)⑴c下一個大的破壞性創(chuàng)新？我需要聽到你們的聲音！”艾洛普這樣懇請那些準備投奔蘋果和Android陣營的工程師們。 眼下正是艾洛普的最難熬時光。最能體會這種轉(zhuǎn)型之痛的，非中國市場莫屬。 手機連鎖零售商迪信通高級副總裁齊峰告訴《環(huán)球企業(yè)家》，往年諾基亞占迪信通的銷售比例高達45%以上，但是今年只約35%。原因在于：Android手機迅速崛起；諾基亞錯過了為中國移動生產(chǎn)TD-SCDMA制式的3G手機的機會；諾基亞最強的功能手機逐步被市場所淘汰。諾基亞最近一款暢銷機型是2010年“十一”之前推出的N8。N8的銷售在2010年末達到峰值，之后就開始下降。 盡管諾基亞截至4月21日的2011年第一季財報稍超預(yù)期，但艾洛普在5月底的電話會議上不得不表示，諾基亞在二季度的營收和凈利潤將遠低于市場預(yù)期。整個財年的業(yè)績預(yù)期也被下調(diào)。諾基亞股價因此一路下跌19%至每股6.70美元，創(chuàng)諾基亞自1998年以來的最低股價。甚至有傳言說，諾基亞將被微軟收購。 艾洛普稱此是無稽之談。但他也承認，諾基亞在中國和歐洲市場面臨著來自Android的巨大挑戰(zhàn)，中國市場還存在管理不善和渠道庫存壓力問題。電話會議之前，諾基亞大中國、日本及韓國區(qū)高級副總裁梁玉媚已宣布離職。 諾基亞已宣布對塞班的支持會持續(xù)到2016年，這至少有利于維持塞班手機的銷量。消除質(zhì)疑的最有效方法，莫過于快速行動。諾基亞Windows Phone手機的上市時間表，已從明年一季度提前至今年第四季。
但與微軟結(jié)盟只是艾洛普重振諾基亞的第一階段。第二階段他會把放棄塞班每年節(jié)約的14億美元，用來投資亞非的新興經(jīng)濟體。在被稱為“新破壞性創(chuàng)造”的第三階段，諾基亞計劃開發(fā)出可以徹底擊垮蘋果、Android乃至Windows Phone的全新一代產(chǎn)品。 “我希望人們將來會在商學(xué)院案例里說，諾基亞是一家偉大的公司。和其它公司一樣，當它需要改變時，它知道如何應(yīng)對。我盼著人們說：‘哦，諾基亞又成功了一次?！卑迤崭嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。 他已經(jīng)看到了一個好兆頭：6月14日，諾基亞稱已與蘋果就所有專利訴訟達成和解。相關(guān)財務(wù)細節(jié)尚未披露，但蘋果將向諾基亞一次性支付一筆款項，并將根據(jù)協(xié)議持續(xù)支付專利費。
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