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什么和你的品牌相違背？
What Is Your Brand Against?博客主人／Scott Goodsonhttp://blogs.hbr.org 企業(yè)認(rèn)識到要想獲得成功，企業(yè)和品牌必須有自己的象征意義。于是，這個世界上就出現(xiàn)了許多大膽的、有原則性的企業(yè)和品牌宣言：“在我們這個頂級企業(yè)中，我們致力于X，信仰是Y，我們熱衷追求于Z?！笨上У氖?，最后許多類似的宣言在人們聽起來就和一般的廣告沒什么兩樣。對此，這里有個建議：如果企業(yè)和品牌真的想告知全世界自己的信仰和象征意義，那么為什么不以另一種方式告訴人們—和你的品牌相違背的是什么。最近，我們?yōu)橐患移髽I(yè)生產(chǎn)的智能車開展了一場運(yùn)動，靈感就來自于這種相反的思維。我們認(rèn)識到這種智能車品牌象征美好的事物：效率高、經(jīng)濟(jì)性、減少對環(huán)境的污染。但是如果我們按照這種正常的思維方式開展活動，那么一定會讓人覺得相當(dāng)沉悶，我們已經(jīng)預(yù)見到它會帶來不理想的效果。但如果是朝相反的方向思考，什么東西和這種智能性產(chǎn)品相違背呢？這就是過度消耗、不經(jīng)濟(jì)性和盲目行為。按照這個思路，我們開始分析歸納，試圖想出一個更簡潔、更能表現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢的品牌宣言。隨著我們思考的深入，最終，一個簡單而有力的宣言凸顯出來。我們發(fā)現(xiàn)，所有的特點(diǎn)可以歸結(jié)為“反對愚蠢”（Against Dumb）。比起按照常規(guī)思維制定的經(jīng)典廣告，我們的品牌宣言更大膽，甚至帶有挑釁性，因此我們的廣告運(yùn)動啟動后立即吸引了媒體的目光。同時，為了再次向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)與這種智能產(chǎn)品向相對立的便是那些耗油量極大的“油老虎”，我們還組建了一個由智能汽車擁護(hù)者組成的聲樂社團(tuán)。在很短的時間內(nèi)，我們的智能車吸引的消費(fèi)者數(shù)量比原來翻了兩番。營銷者可能不愿意采取一種違背大多數(shù)人想法的觀點(diǎn)表明自己的立場，因?yàn)樗麄冇X得這樣做會讓人覺得有爭議或是有分歧。但事實(shí)上，一些大膽的營銷者采用的正是這種做法，而且他們做得很成功。想一想蘋果公司，在它推出新產(chǎn)品的時候，它就采用了和“老大哥”（Big Brother）IBM相違背的品牌宣言—當(dāng)時“老大哥”的缺點(diǎn)是又大又笨重。之后，還有一些時尚品牌，例如Diesel也采取了這種做法。在20世紀(jì)90年代，Diesel的廣告片采用了與其他時尚品牌不一樣的做法，讓年輕、思想獨(dú)立的目標(biāo)客戶和品牌產(chǎn)生共鳴。營銷領(lǐng)域的作家亞當(dāng)·摩根（Adam Morgan）說，品牌有時候要創(chuàng)造一種“假怪物”（Fake Monsters），這樣每個人（潛在客戶）都會走過來一起打倒怪物，拯救自己的村莊。但我還要在這基礎(chǔ)上修改一下版本，即這些怪物不是假的，或者說不應(yīng)該是假的—它們必須根植于現(xiàn)實(shí)中人們真實(shí)的擔(dān)憂和關(guān)注的問題。一旦有任何改進(jìn)的可能性，你就可以按照一種相反的思路表達(dá)自己的觀點(diǎn)，表現(xiàn)自己與那些根深蒂固或是維持現(xiàn)狀的企業(yè)、品牌有很大的差異；或者你可以采用一種新的時髦觀點(diǎn)和行為，達(dá)到擁護(hù)、捍衛(wèi)傳統(tǒng)觀點(diǎn)的目的。無論哪種做法，你的反向思維都能讓人感到強(qiáng)而有力。只是要注意，你采用的文化價值觀和行為必須確實(shí)和你的品牌理念相違背。否則帶來的問題可大可小，你不能以嬉戲的態(tài)度對待自己的行為。我們之前為宜家（IKEA）開展了一場品牌宣傳運(yùn)動：反對成為一只“灰老鼠”（即面臨選擇時膽怯，只會選擇保險的做法）。最近我們?yōu)樗_布拉豆沙（Sabra）采用了同樣的做法，直接向許多美國人平淡、不愛冒險的飲食習(xí)慣挑戰(zhàn)。要說明的一點(diǎn)是：不要僅僅采取“反對”品牌競爭對手的立場。你可能對自己的競爭對手恨之入骨，但是其他人不在乎你的這種想法，他們在意的是你的品牌是否更有意義、更有趣。|!---page split---|獵人品牌輝煌的品牌振興Hunter‘s brilliant brand revitalisation博客主人／David Taylorhttp://wheresthesausage.typepad.com/獵人（Hunter Boots）是品牌成功復(fù)興的典范。獵人品牌是英國歷史悠久的專業(yè)制靴品牌，在現(xiàn)在已有一百多年的歷史。然而，該品牌曾經(jīng)讓人覺得它相當(dāng)老式、過時，甚至給人一種印象：是一位老年鄉(xiāng)下人最時髦的裝束。
獵人自2006年4月開始振興品牌，當(dāng)時企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是知名企業(yè)家喬納森·馬蘭（Jonathan Marland）。2006年，獵人的銷售額為430萬英鎊，虧損30萬英鎊。兩年后的2008年，獵人的銷售額為1600萬英鎊，稅前利潤為200萬英鎊。以下是獵人品牌復(fù)興成功的幾個原因。
讓品牌出名的原因
獵人品牌的堅實(shí)基礎(chǔ)建立在以下幾個方面：一個強(qiáng)有力的核心產(chǎn)品—長筒靴（Welly）；產(chǎn)品高質(zhì)量，甚至連英國女王都對這種品牌的靴子表示認(rèn)可；產(chǎn)品和英國鄉(xiāng)村有著很深的聯(lián)系；品牌偶像式的設(shè)計，譬如產(chǎn)品上“Hunter”的標(biāo)識和側(cè)面的扣環(huán)。品牌振興團(tuán)隊尊重這些品牌價值，但是卻巧妙地為其添加了一些與時俱進(jìn)的元素。盡管品牌復(fù)興進(jìn)展艱難，然而他們最終讓獵人長筒靴變得時尚起來。正如馬蘭所說：“企業(yè)擁有自己的核心品牌，我們不想破壞它，但在一定程度上我們必須對它進(jìn)行拓展。”振興核心產(chǎn)品
獵人品牌振興的故事為什么吸引我？因?yàn)樗劢褂诤诵臉I(yè)務(wù)。在品牌振興工作中，獵人長筒靴不是急著進(jìn)行品牌延伸，而是將工作聚焦到幾個業(yè)務(wù)重點(diǎn)。他們?yōu)榇俗隽四男┦拢?p>顏色系列：獵人品牌以綠色長筒靴出名。事實(shí)上，在英國還因此有個說法，當(dāng)討論某種高檔的鄉(xiāng)村產(chǎn)品時，人們會說：“就像綠色Welly靴一樣。”現(xiàn)在，獵人靴不再是只有綠色，它開始生產(chǎn)彩虹色系列靴子。在品牌展示中凸顯設(shè)計元素：企業(yè)開始注重獵人品牌的展示形象，讓它看起來更加活潑而時尚。你可以在一些知名商店的櫥窗看到獵人品牌的產(chǎn)品展示，色彩斑斕而又趣味橫生。從鄉(xiāng)村田野到節(jié)慶日：獵人品牌巧妙地利用自己和鄉(xiāng)村的聯(lián)系以此作為品牌振興途徑，它讓自己和一些在鄉(xiāng)村舉行的音樂慶典建立聯(lián)系，譬如格拉斯頓伯里音樂節(jié)（Glastonbury）。這正是品牌可以發(fā)揮影響力的地方，因?yàn)橛南奶煜喈?dāng)潮濕，通常會破壞了節(jié)慶日的喜慶氣氛。因此，在音樂節(jié)期間，獵人品牌讓頂級模特凱特·莫斯（Kate Moss）穿著獵人長筒靴，愜意地走在鄉(xiāng)村的田野間……這種形象為獵人品牌帶來了強(qiáng)勁的市場發(fā)展勢頭。此后，你便能在很多地方看到許多潮流追隨者跟隨著凱特，快樂地穿著獵人靴。《泰晤士報》稱之為“非官方的名人代言”，而這最終提升了品牌的價值。品牌聯(lián)盟：獵人品牌還聰明地采用了聯(lián)盟策略，攜手英國奢侈鞋品牌Jimmy Choo設(shè)計了一系列特殊的靴子。這種做法為獵人品牌增加了更多時尚的價值，我認(rèn)為這也為它帶來更大的利潤空間，因?yàn)楸绕鹌胀ǖ难プ?，這種靴子是以300%的溢價出售的。地域擴(kuò)展
同時，獵人品牌還在美國市場形成了強(qiáng)勁的增長勢頭，市場份額不斷擴(kuò)大。根據(jù)《泰晤士報》的說法，“該企業(yè)盈利的三分之一來自美國市場”。至此，獵人品牌產(chǎn)品的所有特點(diǎn)，包括其英國傳統(tǒng)產(chǎn)品的屬性，連英國女王都對它表示認(rèn)可，以及聯(lián)合凱特·莫斯出演“時尚秀”，這些要素整合到一起證明獵人品牌的振興思路是正確、強(qiáng)有力的。向管理要效益
大多數(shù)品牌的成功故事都說明了同一件事，即性感的營銷和設(shè)計只能成就一半的成功。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)和品牌的增長，同時還需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力和有效的財務(wù)管理。在獵人品牌的例子中，這意味著要將生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到國外—主要是中國和塞爾維亞—以達(dá)到削減成本的目的。獵人品牌還針對庫存管理和分銷環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，以便在合適的時間讓合適的產(chǎn)品出現(xiàn)在合適的市場上。總而言之，如果你要振興某個品牌，采用“獵人式”的做法將是明智之舉，這就意味著：專注于之所以讓自己成名的元素，之后在一定程度上改進(jìn)核心產(chǎn)品并振興這些元素，要記住用一種有創(chuàng)意而又振奮人心的方式開展工作；同時，要記住做好基本工作，譬如分銷和銷售的便利性。|!---page split---|關(guān)注你的客戶的客戶Focus on Your Customer‘s Customer博客主人／Kerry Bodinehttp://blogs.hbr.org/許多B2C企業(yè)都在討論如何以客戶為中心的問題，而現(xiàn)在B2B企業(yè)則采用了一種更好的方式，通過把工作重點(diǎn)放在客戶的客戶身上，進(jìn)而滿足目標(biāo)客戶的需求。葡萄牙機(jī)場運(yùn)營商ANA就采用了這種做法，以此吸引更多的大型航空公司。要理解ANA策略的奧秘，你必須先了解機(jī)場的商業(yè)模式：機(jī)場的真正客戶并不是旅客，而是租用登機(jī)口和出機(jī)口的航空公司，有點(diǎn)像是給零售商租賃店鋪空間的業(yè)主。ANA在歐洲市場面臨激烈的競爭，而其管理者意識到，自己必須把工作重點(diǎn)放在增強(qiáng)和航空公司的關(guān)系上，以及改善機(jī)場基礎(chǔ)設(shè)施—譬如行李傳輸帶以及飛機(jī)跑道的維護(hù)，還有吸引航空公司的一些物流細(xì)節(jié)。畢竟，ANA機(jī)場每天的航空旅客數(shù)量大約為2.4萬人次。2008年，ANA開展執(zhí)行一項(xiàng)為期多年的計劃，以便幫助組織成員在旅行體驗(yàn)中更好地了解乘客需求和客戶預(yù)期—利用這些客戶認(rèn)知，更好地改善航空乘客服務(wù)。之后，通過訪問機(jī)場乘客，證實(shí)了一點(diǎn)：如果ANA將工作重點(diǎn)放在客戶的客戶身上，那么同樣能讓機(jī)場受益。為什么？因?yàn)槌丝屯ǔ２恢滥男┦菣C(jī)場的服務(wù)，哪些是航空公司的服務(wù)，他們將在機(jī)場的體驗(yàn)視為一種整體體驗(yàn)。經(jīng)過調(diào)查，ANA確認(rèn)了乘客的六種基本需求，其中包括希望在行程中有更大的自我掌控空間，在ANA機(jī)場感受到濃厚的葡萄牙文化。根據(jù)這些客戶需求，ANA認(rèn)為自己作為一個機(jī)場應(yīng)該扮演好三種角色：顧問角色，知識淵博，能夠幫助乘客在抵達(dá)目的地之前做好準(zhǔn)備；同伴角色，做一個了解乘客喜好的稱職向?qū)В挥⑿劢巧?，在乘客最需要幫助的時候提供幫助。定義好自己的乘客服務(wù)策略之后，ANA設(shè)計了一套新的機(jī)場服務(wù)產(chǎn)品，包括以下內(nèi)容：我的家庭（My Family）：提供服務(wù)，幫助帶小孩的家庭旅行者減輕壓力，譬如母乳喂養(yǎng)設(shè)施、更衣室和嬰兒車出租，以及兒童游樂區(qū)。一起旅行（Travel Together）：提供個性化服務(wù)空間以-愛華網(wǎng)-及全套的乘客行李管理服務(wù)，其對象是參加行業(yè)會議或集體度假的團(tuán)體乘客。ANA乘客探測系統(tǒng)（ANA PODs）：根據(jù)不同的需要，為乘客提供各種專門的場所。譬如，“消遣區(qū)”（Escape POD）為乘客提供各種娛樂和休閑設(shè)備，讓他們打發(fā)等候的時間；“鏈接區(qū)”（Connect POD）則提供各種旅游咨詢以及關(guān)于目的地的信息查詢服務(wù)。高級綠色通道（Green Plus）：針對商務(wù)旅客提供快速安檢通道，并提供代客服務(wù)、私人休息室和行李運(yùn)送等服務(wù)。我的機(jī)場（My Airport）：提供技術(shù)平臺，讓乘客通過互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等獲得機(jī)場的相關(guān)信息，讓乘客和機(jī)場服務(wù)提供商建立聯(lián)系。由于這種服務(wù)對關(guān)系互動提出了很高的要求，十分依賴于員工—無論是前線工作人員還是幕后員工—因此，要做好這些服務(wù)，整個組織必須相應(yīng)地做出大的轉(zhuǎn)變。因此，ANA采取了一系列改革措施，譬如，它對自己的所有員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們能夠真正為客戶提供以乘客為中心的客戶體驗(yàn)服務(wù)。同時，ANA還將培訓(xùn)工作延伸到合作企業(yè)中，確保客戶服務(wù)銜接工作的質(zhì)量，讓客戶有賓至如歸的感覺。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/71576.html
