《浙商》記者 何曉春

目前大部分浙商正處于從“老板+能人”階段向“老板+能人+制度”過(guò)渡的階段。如果到了“老板+能人+制度+文化”階段，企業(yè)就可以向世界級(jí)企業(yè)過(guò)渡了，至少可以成為行業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。

魯柏祥：企業(yè)發(fā)展有幾個(gè)階段，最初是“老板自治”階段：自己最能干，里外一個(gè)人，其實(shí)就是個(gè)體戶。

在創(chuàng)業(yè)初期，老板自治是有必要的。我們知道，并不是專業(yè)化越高效率也越高。規(guī)模小的時(shí)候，企業(yè)需要全能型的人，老板本身就是典型代表。隨著作坊逐步做大，老板總想找到能夠替代自己的人。他們總是“以我觀人，以我選人”，同時(shí)希望招進(jìn)來(lái)的人非常能干，十八般武藝樣樣精通。

《浙商》：后來(lái)從“老板自治”的作坊過(guò)渡到“老板+能人”的階段了。

魯柏祥：不過(guò)，即使老板找到了能人，無(wú)非還是個(gè)“工場(chǎng)”。他們常說(shuō)“上陣親兄弟，打仗父子兵”，這只是一個(gè)個(gè)“作坊”的疊加，從總體上講雖有規(guī)模但沒(méi)有分工。早期占領(lǐng)市場(chǎng)，依靠這種模式是可行的，但是做到后來(lái)就需要非常能干的人。一旦他們分道揚(yáng)鑣，“工場(chǎng)”又回到了“作坊”狀態(tài)。這樣的企業(yè)總是在“工場(chǎng)”與“作坊”之間輪回，規(guī)模無(wú)法做大。

企業(yè)做大了就要把人搞“笨”

《浙商》：那么“作坊”與“工場(chǎng)”怎么才能做大呢？

魯柏祥：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越低，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的要求越來(lái)越高，只有從“老板+能人”走到“老板+能人+制度”這一步才能算是工廠。

“工場(chǎng)”與“工廠”并不是按照是否采用機(jī)器-愛(ài)華網(wǎng)-來(lái)區(qū)分，而應(yīng)按照生產(chǎn)關(guān)系來(lái)區(qū)分。不少浙商企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)力。當(dāng)人員分工不精細(xì)，專業(yè)化程度低而自動(dòng)化程度高，更加容易導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，因?yàn)槿说牟环€(wěn)定會(huì)通過(guò)機(jī)器而被放大。

在“工廠制”階段，人需要以制度為本。我們以前說(shuō)要把人搞“笨”：“笨”這個(gè)字拆開(kāi)來(lái)就是“竹”與“本”，而“竹”就是制度、文件，我們可以理解為以制度為本。

以制度為本，看起來(lái)個(gè)體效率可能會(huì)低，但管理追求的是整個(gè)組織的效率。很多人說(shuō)：“我就是喜歡這樣做，這樣做效率高?！钡鋵?shí)個(gè)體效率高，而如果整個(gè)系統(tǒng)連在一起，這樣的做法卻會(huì)影響到他的上下游。由于個(gè)體與上下游之間是乘數(shù)關(guān)系而非加減關(guān)系，所以個(gè)體效率高并不等于整體效率高。

《浙商》：我們不是說(shuō)“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”嗎？

魯柏祥：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”這句話的前提是三個(gè)臭皮匠之間做加法，如果三個(gè)臭皮匠之間做乘法，就成了“臭臭臭皮匠”了。如果個(gè)體水平小于1，與人相乘得到的數(shù)字更小。3個(gè)1/3相加等于1，而3個(gè)1/3相乘則等于1/27。|!---page split---|

加法是企業(yè)管理的第一步效率放大，企業(yè)做加法的前提是分，只有分了以后才是加。如果開(kāi)始不分而混在一起，那就是乘法。企業(yè)規(guī)模大了一定要有制度，要把人搞“笨”，這樣效率反而是最高的。

怎樣讓工人“撞鐘”

《浙商》：企業(yè)怎樣才能提高組織效率？

魯柏祥：要讓組織效率提高，首先就要讓人專業(yè)化、職業(yè)化。公司越大，每個(gè)人干的事情應(yīng)該越少。當(dāng)然，專業(yè)化分工的早期會(huì)花費(fèi)很多精力，有些老板不肯花這個(gè)時(shí)間。如果事情只做1次，專業(yè)化分工可能是不值得做的；不過(guò)如果放大到100次，放大到1年，放到10年，專業(yè)化就非常有必要了。

不少老板是從小農(nóng)經(jīng)濟(jì)過(guò)來(lái)的，缺乏工業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)；而工人也是農(nóng)業(yè)工人，不是產(chǎn)業(yè)工人，缺乏產(chǎn)業(yè)化的文化。如果他們自己按照經(jīng)驗(yàn)做專業(yè)化分工得0.3分，而通過(guò)制度來(lái)做專業(yè)化分工則能得0.8分，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓制度發(fā)揮加法的作用。工人一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，只能是“做一天和尚撞一天鐘”；他們不能按照自己的經(jīng)驗(yàn)走，只能夠按照制度走。

《浙商》：工人該怎樣“撞鐘”呢？

魯柏祥：按照制度去“撞鐘”！工人要開(kāi)展工作，只在自己所從事的這一項(xiàng)工作上去完善精進(jìn)。當(dāng)然事情是人做的，各種情況都有可能變化，很多企業(yè)生產(chǎn)力水平不是很高，做不到絕對(duì)的專業(yè)化，只能是相對(duì)的專業(yè)化。

今天有大量的企業(yè)主說(shuō)招不到人，他們想要招到能人，卻唯獨(dú)缺乏制度的意識(shí)。勞動(dòng)力在企業(yè)里只是一個(gè)個(gè)體生產(chǎn)要素，相同的生產(chǎn)要素按照不同的層次結(jié)構(gòu)排列而形成不同的系統(tǒng)，其產(chǎn)生的功能就各不一樣，這種結(jié)構(gòu)就是制度。

個(gè)體素質(zhì)高的，不一定整個(gè)組織就是好；反之，并不是個(gè)體素質(zhì)低的組織就干不了大事。如果一個(gè)組織里面?zhèn)€體素質(zhì)都很高，企業(yè)承擔(dān)得起這個(gè)成本嗎？大多數(shù)浙商企業(yè)生產(chǎn)的并不是高精尖的高附加值產(chǎn)品，要求每個(gè)個(gè)體素質(zhì)都高只能是一廂情愿。

我建議企業(yè)不妨換個(gè)思路：通過(guò)一套系統(tǒng)，加上少量精英，同時(shí)以高于市場(chǎng)平均水平的薪酬，去找低于行業(yè)水平的人。這些人招進(jìn)來(lái)之后，以激勵(lì)為首要，經(jīng)過(guò)企業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)，這樣他們的成長(zhǎng)很明顯，同時(shí)收入也會(huì)很有競(jìng)爭(zhēng)力，其忠誠(chéng)度一定不低。相反，如果千方百計(jì)想招水平很高的員工，他們不會(huì)對(duì)公司感恩，反過(guò)來(lái)還需要公司感恩他們，何有忠誠(chéng)可言？

管理層的效率放大

《浙商》：光靠制度也解決不了企業(yè)的所有問(wèn)題。

魯柏祥：是的，企業(yè)除了“做一天和尚撞一天鐘”的員工，還需要包括專業(yè)技術(shù)人員在內(nèi)的管理人員。

企業(yè)的管理要做到“4清”：理清、說(shuō)清、分清與核清。首先是把事情理清，制度就有了。大多數(shù)企業(yè)還做不到外行當(dāng)管理人員，所以要從能干的員工里面提拔干部，讓業(yè)務(wù)型專家成為管理者。其次是說(shuō)清，就是要培訓(xùn)這些管理人員，讓他們懂得管理原理，建立整體管理意識(shí)。由于專業(yè)分工需要協(xié)作，所以管理人員要在整體上說(shuō)清，而不僅是本身的崗位說(shuō)清。此外就是要分清每個(gè)崗位做什么，說(shuō)清每位員工到底做什么。核清就是要建立利益機(jī)制，對(duì)每一件事進(jìn)行考核，使干部、能人與下面每個(gè)崗位之間產(chǎn)生乘法，這是企業(yè)管理的第二步效率放大。

《浙商》：企業(yè)管理的第一次效率放大是員工之間的加法，第二次效率放大是管理人員與員工之間的乘法。

魯柏祥：對(duì)！企業(yè)管理的第三次效率放大是在管理者之間進(jìn)行的。管理者之間相互交流碰撞，產(chǎn)生的互作效應(yīng)使企業(yè)管理效率進(jìn)一步放大。經(jīng)過(guò)三次管理效率放大，現(xiàn)代型工廠基本成形。

如果工廠要進(jìn)一步擴(kuò)張發(fā)展，還需要文化。企業(yè)到了“老板+能人+制度+文化”的階段，對(duì)外具有張力，內(nèi)部具有凝聚力。目前大部分浙商正處于從“老板+能人”階段向“老板+能人+制度”過(guò)渡的階段。如果到了“老板+能人+制度+文化”階段，企業(yè)就可以向世界級(jí)企業(yè)過(guò)渡了，至少可以成為行業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。

愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/71507.html