愛華網(wǎng)商業(yè)連鎖：日先：用自己的連鎖服務(wù)客戶的連鎖
文／本刊記者葉文東 發(fā)自中山有一種大公司，藏在深閨人未識(shí)。它們是隱形冠軍。據(jù)說國(guó)家稅務(wù)總局當(dāng)年要對(duì)政務(wù)大廳進(jìn)行改造，中標(biāo)者是日先陳列展示用品公司（以下簡(jiǎn)稱日先）。國(guó)家稅務(wù)總局為了核實(shí)這家公司的相關(guān)信息，從廣東國(guó)稅局查到中山市國(guó)稅局，最后查到港口鎮(zhèn)國(guó)稅局，終于認(rèn)定有這樣一家公司。
日先是一家B2B公司，從事的是非常細(xì)分而相對(duì)冷僻的行業(yè)—店鋪服務(wù)。這是個(gè)隱藏在市場(chǎng)背后的神秘行業(yè)，人們從最終產(chǎn)品或終端服務(wù)中無法辨認(rèn)出它的存在。日先起步于小作坊式的廣告牌制作室，17年來專注于品牌店鋪服務(wù)領(lǐng)域，如今已成長(zhǎng)為業(yè)內(nèi)最大的公司，為寶潔、麥當(dāng)勞、諾基亞、屈臣氏、海爾等眾多知名品牌的店鋪升級(jí)提供服務(wù)。占地400畝的日先創(chuàng)意園，綠樹掩映，白鴨戲水。日先創(chuàng)始人、總裁黎偉雄身材修長(zhǎng)，相貌清瘦，臨窗而坐，頗有藝術(shù)家氣質(zhì)的他向《新營(yíng)銷》記者強(qiáng)調(diào)日先的定位是“商業(yè)零售店鋪服務(wù)提供商”，與此相對(duì)應(yīng)的品牌口號(hào)是“要開店，找日先”。與多年前從制造切入市場(chǎng)的情形相比，如今的日先正在不斷地砍掉制造的尾巴，從制造商向服務(wù)商進(jìn)化和轉(zhuǎn)型。這是一場(chǎng)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場(chǎng)從“短線”(一次性銷售收益)到“長(zhǎng)線”(貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期且長(zhǎng)期而持續(xù)的服務(wù)模式)的變革，還是一場(chǎng)客戶關(guān)系管理從“片面”到“全面”、從“有限互動(dòng)”到“充分溝通”的轉(zhuǎn)變。日先之所以如此，一方面是作為“制造商”，在不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，面臨產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤(rùn)率不斷下降以及客戶需求日益嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)，客戶越來越多地體現(xiàn)出對(duì)個(gè)性化產(chǎn)品、增值服務(wù)及店鋪完整解決方案的需求，因此日先亟待走出一條差異化和可持續(xù)發(fā)展的新路。另一方面，在服務(wù)眾多知名企業(yè)的過程中，日先通過制造、設(shè)計(jì)、服務(wù)等環(huán)節(jié)，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)客戶需求和制造商、設(shè)計(jì)師的能力能夠準(zhǔn)確把握。因此，與其在制造環(huán)節(jié)面臨煎熬，不如從店鋪前端的原創(chuàng)設(shè)計(jì)到中端的加工制造再到后端的安裝維護(hù)服務(wù)，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈串起來，專門為客戶提供全面的店鋪服務(wù)。近年來，中國(guó)市場(chǎng)正處于跑馬圈地時(shí)代，城市化建設(shè)催生了大量的店鋪，而且店鋪的功能正由產(chǎn)品陳列導(dǎo)向轉(zhuǎn)為氛圍營(yíng)造導(dǎo)向、由銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)為復(fù)合型的品牌價(jià)值體驗(yàn)導(dǎo)向、由銷售戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略導(dǎo)向。圍繞客戶的店鋪服務(wù)需求，日先在全國(guó)鋪設(shè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立了華南、華東、華北三大區(qū)域綜合服務(wù)中心，通過30多家子公司、280家服務(wù)加盟商，用自己的連鎖服務(wù)客戶的連鎖。曾在一夜之間，日先在某個(gè)一級(jí)城市完成了60家店鋪的安裝。這樣的記錄，體現(xiàn)出日先對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力—從前端選擇最適合的設(shè)計(jì)師，按客戶需求確定適當(dāng)?shù)牟馁|(zhì)，安排最合適的供應(yīng)商制造，最后調(diào)動(dòng)施工隊(duì)伍完成安裝及提供“售后服務(wù)”。面對(duì)日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，制造型企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型是未來發(fā)展之路。從制造商成功轉(zhuǎn)向服務(wù)商的許多公司表明，轉(zhuǎn)型的過程應(yīng)該循序漸進(jìn)，逐步為客戶提供服務(wù)導(dǎo)向的解決方案。目前，日先作為行業(yè)冠軍，擁有領(lǐng)先于同行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，得到了眾多知名品牌客戶的認(rèn)可。但就長(zhǎng)遠(yuǎn)看，由于行業(yè)發(fā)展還不夠充分，公司的規(guī)模擴(kuò)大和品牌提升還需要一定的時(shí)間，日先還要不斷提高服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)行創(chuàng)新，通過差異化競(jìng)爭(zhēng)，最終鞏固自己的市場(chǎng)地位。黎偉雄：連鎖店鋪背后的“花匠”
口述／日先陳列展示用品公司總裁 黎偉雄采訪整理／本刊記者葉文東 實(shí)習(xí)記者林靜媚17年前，中國(guó)零售業(yè)不怎么發(fā)達(dá)，當(dāng)時(shí)不太需要專業(yè)的陳列展示服務(wù)，有產(chǎn)品就可以賣。店鋪主要是買賣場(chǎng)所。我們最開始是做店鋪道具的，主要考慮道具的材質(zhì)、功能等，而對(duì)店鋪整體的營(yíng)銷、定位、品牌等沒有太多考慮。這個(gè)領(lǐng)域原來是廣告制作產(chǎn)業(yè)的一個(gè)細(xì)分行業(yè)。隨著行業(yè)發(fā)展，客戶需求引導(dǎo)市場(chǎng)往更高處走。做店鋪道具，得有相應(yīng)的設(shè)備才可以，沒有相應(yīng)的設(shè)備就提供不出相應(yīng)的店鋪道具。這就好比是有花圃的花匠。如果是個(gè)種花的花匠，他一定賣自己花圃里的花給客戶，做出來的東西就千篇一律，可能是他有的，客戶才會(huì)有，而不是客戶想要的都能得到。我買過兩個(gè)別墅，買第一個(gè)時(shí)認(rèn)為要找個(gè)自己有花圃的花匠才行，因?yàn)檫@樣的花最便宜，事實(shí)確實(shí)如此，但他做出來的花園跟鄰居的沒有區(qū)別，因?yàn)樗阉ㄆ岳锏幕ǘ及岢鰜斫o我，是銷庫(kù)存，但那不是我想要的。買第二個(gè)別墅的時(shí)候，我就找了一個(gè)沒有花圃的花匠，根據(jù)我的需求在市場(chǎng)上尋找我喜歡的花草，為我打造獨(dú)特的花園。我們現(xiàn)在的服務(wù)模式，就是做“沒有花圃的花匠”，根據(jù)客戶的需求尋找各種資源，而不是根據(jù)我們的供應(yīng)應(yīng)對(duì)客戶的需求，這是兩個(gè)不同的方向，一個(gè)是從“需”尋找“求”，一個(gè)是由“供”尋找“需”，區(qū)別是在供需關(guān)系中究竟哪個(gè)做主導(dǎo)。生產(chǎn)型企業(yè)是以供為主導(dǎo)的，服務(wù)型企業(yè)是以需來作為主導(dǎo)的，我們必須切除供應(yīng)部分的限制，不能讓客戶問我—你能滿足我店鋪的所有需求嗎？如果回答“不行啊，我工廠里面沒有這種設(shè)備”，這是我們做道具時(shí)就知道一定會(huì)遇到的很尷尬很無奈很不爽的問題，但現(xiàn)在我們可以靈活地滿足他們關(guān)于店鋪服務(wù)的各種需求。全方位店鋪服務(wù)
經(jīng)常有人問，日先是做什么的？做柜臺(tái)的嗎？好像不全是。做展架的嗎？也不太對(duì)。做商場(chǎng)裝修的？也不全是。那到底是做什么的？我們很長(zhǎng)時(shí)間沒搞清怎么去解釋。我們?cè)囍ㄎ挥谫u場(chǎng)、終端、專賣店等服務(wù)商，但這些術(shù)語(yǔ)比較專業(yè)，說了一段時(shí)間覺得不好記，消費(fèi)者也不好理解，就想應(yīng)該通俗一點(diǎn)嘛。有個(gè)傳統(tǒng)的說法是“百年老店”，也是有歷史的一個(gè)叫法，我們就確定了“要開店，找日先”這樣的品牌口號(hào)，讓普通人都能明白，然后我們就更加聚焦在店鋪服務(wù)和衍生產(chǎn)業(yè)上發(fā)力，提供360度店鋪服務(wù)。經(jīng)過這么多年，店鋪的形態(tài)有了很多變化，從單一的陳列銷售到現(xiàn)在有更多的功能和需求。店鋪可以說是個(gè)售賣“機(jī)器”，以前我們是做這個(gè)“機(jī)器”的零配件，現(xiàn)在是做買東西的“機(jī)器”，包括這個(gè)“機(jī)器”后面的一系列服務(wù)，比如促銷互動(dòng)、維修保養(yǎng)、品牌定位、信息更換、新產(chǎn)品的配套道具、新品牌與消費(fèi)者接觸，或者針對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查活動(dòng)等等，就好比我們以前是賣水泥的，后來變成地產(chǎn)商賣房子，就有一些衍生的東西，像物業(yè)管理、士多店，這樣就從一個(gè)業(yè)態(tài)變成另一個(gè)業(yè)態(tài)，會(huì)產(chǎn)生一系列連貫性的需求。我們的理想是不斷增加客戶，在一個(gè)相對(duì)大體量的范圍里能夠提供綜合性的店鋪服務(wù)。很多客戶說“決勝在終端”，但終端的陳列越來越趨雷同，而且如今處于信息和產(chǎn)品過剩時(shí)代，消費(fèi)者天天面對(duì)各種各樣的廣告和產(chǎn)品，不太懂怎么區(qū)分，他們到一個(gè)大賣場(chǎng)，哪個(gè)柜臺(tái)最吸引他們就去哪個(gè)柜臺(tái)，最終影響他們決定的那一刻只是幾秒鐘，拉長(zhǎng)來講可能也就幾分鐘。在這個(gè)過程中，所有品牌都想搶著得到消費(fèi)者認(rèn)同。對(duì)于品牌來說，肯定希望店鋪在推廣產(chǎn)品的同時(shí)最好加上品牌植入，強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)同，通過店鋪對(duì)他們洗腦，增加購(gòu)買量。而商家希望盡可能利用空間，理貨和管理要方便。其實(shí)對(duì)于消費(fèi)者來說，他們跟商家是有沖突的，他們希望有更舒適的環(huán)境，更多的自由選擇，空間寬敞，簡(jiǎn)便，時(shí)尚，能夠互動(dòng)和體驗(yàn)，具有多樣性，充滿新奇，滿足好奇心。從消費(fèi)者的角度說，我覺得能打動(dòng)消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買的就是好的店鋪，從最初不認(rèn)識(shí)到認(rèn)識(shí)，再到促成交易，店鋪就是一個(gè)媒體、一個(gè)媒婆，是個(gè)會(huì)說話會(huì)勾引人的“機(jī)器”。在我們提供過服務(wù)的那么多店鋪中，你要是問我最喜歡哪一個(gè)，其實(shí)我都喜歡，我永遠(yuǎn)不會(huì)滿足，最好的永遠(yuǎn)是下一個(gè)。漂亮只是一個(gè)外衣，跟不跟得上潮流、貼不貼近消費(fèi)者的需求才更重要。當(dāng)然，最理想的店鋪應(yīng)該是品牌、商家、消費(fèi)者之間達(dá)到一定的平衡度。我們希望店鋪不過于偏重某個(gè)方面而忽視別的，畢竟是幾方面利益的角逐。不能光要美觀而不考慮空間利用，或者過于偏重品牌而忽略消費(fèi)者，或者偏重消費(fèi)者而忽略商家。在店鋪設(shè)計(jì)方面要充分考慮，達(dá)到一個(gè)平衡。這是無止境的，因?yàn)樽兓恢贝嬖凇?p>案例效應(yīng)
我們的客戶是怎么來的？最有效的方式是案例效應(yīng)。服務(wù)好一個(gè)客戶，就是一個(gè)案例，當(dāng)其他企業(yè)看到這個(gè)客戶的店鋪這樣做很好，他們就會(huì)尋找背后的服務(wù)商。我們被客戶尋找出來的幾率大于通過業(yè)務(wù)員和媒體廣告找客戶的幾率。因?yàn)檫@是老板工程，就像推系統(tǒng)一樣，也叫解決方案，一開始起步都非常困難，獨(dú)家很難推動(dòng)，需要行業(yè)形成一定的氣候才會(huì)比較順利。對(duì)于這個(gè)行業(yè)來說，營(yíng)銷就是案例組合，形成適合客戶的解決方案。我們相當(dāng)于是做醫(yī)生，醫(yī)生就是做解決方案的，或者像法官，國(guó)外的法官也是引用案例的。我們用這種方式也是營(yíng)銷創(chuàng)新。以前我有什么產(chǎn)品就賣給你，比較傳統(tǒng)?，F(xiàn)在我們沒有具象的東西，每次賣給客戶的服務(wù)都不一樣?？梢哉f，讓客戶感到驚喜就是我們的品牌追求。我們是幫客戶解決店鋪問題，而不是只找到產(chǎn)品，提供產(chǎn)品是一種手段?？蛻舨⒉欢I什么“藥”，他們需要的是“醫(yī)療方案”。我們?yōu)榭蛻籼峁┑赇佋O(shè)計(jì)與管理方案，促進(jìn)終端營(yíng)銷，這是我們的強(qiáng)項(xiàng)。我們是客戶進(jìn)行終端營(yíng)銷的“幫兇”?，F(xiàn)在客戶只有接觸過我們才會(huì)相信我們，那什么時(shí)候可以把這個(gè)過程反過來，讓他們認(rèn)識(shí)和相信我了再來接觸我們，讓更多的企業(yè)與我們合作或相信我們，還要不斷努力。|!---page split---|我們?cè)诟蛻魷贤〞r(shí)，能說出具體要求的客戶很少，他們需要的都是沒見過的東西，只能說出一種感受，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)需要新、奇、特異，與眾不同。標(biāo)新立異是這個(gè)行業(yè)的一大特點(diǎn)。我們會(huì)把握客戶求新求異的需求，做一些引導(dǎo)性的開發(fā)。日先能在行業(yè)里脫穎而出，就是能夠求新、求異、求變，還有先于同行做出一些大膽的理解，對(duì)客戶的意愿能做到預(yù)測(cè)性的理解，參與到店鋪營(yíng)銷的過程中，結(jié)合營(yíng)銷策略進(jìn)行思考，創(chuàng)造一些比較特別的方式和服務(wù)。從設(shè)計(jì)到實(shí)踐，這部分比較簡(jiǎn)單，比如快速消費(fèi)品行業(yè)，以前做促銷活動(dòng)，每次都會(huì)做一批道具，這樣速度很慢，效率很低，有時(shí)因?yàn)闀r(shí)間跨度太長(zhǎng)，商家的檔期可能被取消了，變得比較被動(dòng)，活動(dòng)沒有得到很好的實(shí)施。我們就想，先幫他們制造一套東西，隨著活動(dòng)內(nèi)容的改變只要局部更換，就能變成一套新的促銷道具，把效率提高，而且先用租用的方式把道具放在賣場(chǎng)附近，運(yùn)輸效率就上去了。運(yùn)作效率大大提高，成本節(jié)約了一半，一次活動(dòng)投下去的錢可以做兩次，可以把錢騰出來做銷售。在過去，客戶要在全國(guó)大面積地快速開店基本上沒法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橐谌珖?guó)找到大批的店鋪供應(yīng)商和服務(wù)商很難，但這是客戶非常需要的。品牌需要消費(fèi)者認(rèn)知，這個(gè)就是我，而不是我的替身、我的冒牌，所以客戶對(duì)店鋪認(rèn)知的需要越來越強(qiáng)烈，越來越維護(hù)它品牌的貫徹性。為了滿足客戶的大規(guī)?？焖匍_店需求，我們?cè)谌珖?guó)成立了30家直營(yíng)的子公司。同一個(gè)品牌的店鋪要保證一致性，怎么做到“全國(guó)店鋪，千店一面”？這是個(gè)精密的工程，信息的傳遞最關(guān)鍵。每個(gè)店鋪有各種各樣的因素，所有信息要緊密結(jié)合，才能達(dá)到滿意的結(jié)果。我們對(duì)人員統(tǒng)一培訓(xùn)，規(guī)范流程，對(duì)工藝和質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)化、信息傳遞同步化，并能夠達(dá)到一致的理解。每個(gè)分公司大概有8到10個(gè)施工隊(duì)，現(xiàn)在我們的極限是一夜之間能幫客戶在全國(guó)開300家店。
資源整合
根據(jù)客戶類型，我們把客戶對(duì)店鋪的需求精細(xì)化，進(jìn)行分組。隨著不斷發(fā)展，我們逐步把制造剝離出去。圍繞客戶的需求，我們把行業(yè)內(nèi)的制造商、設(shè)計(jì)師資源進(jìn)行整合。在日先創(chuàng)意園，有二三十個(gè)公司，都是實(shí)行公司制，有做物流的、做設(shè)計(jì)的、做五金的、做木工的、做包裝的，我們把店鋪服務(wù)的所有環(huán)節(jié)都變成具體的工種，就算是行政我們也肢解開。我們正在建設(shè)的辦公大樓也設(shè)想將來不是按面積出租，而是按位置出租。我們通過項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值，滿足客戶的需求，每個(gè)環(huán)節(jié)都要算賬，我們是幫客戶花錢，省下來的才是我們的，我們要思考怎么幫客戶花好錢，讓客戶覺得花得值，還有錢剩。我們把公司看成是人力資源、制造資源、供應(yīng)資源、客戶資源、服務(wù)資源、設(shè)計(jì)資源、開發(fā)資源等所有資源組成的結(jié)構(gòu)，公司的運(yùn)營(yíng)主體是調(diào)配這些資源的機(jī)構(gòu)，使各種資源達(dá)到充分有效的利用，實(shí)現(xiàn)合理的成本構(gòu)成跟分配，這是一種藝術(shù)。在資源整合過程中，我們用合約產(chǎn)生合作，用契約代替行政，包括內(nèi)部也以契約方式推動(dòng)，讓每個(gè)部門都面向客戶，將客戶的需求通過契約直接反映到另一個(gè)部門，對(duì)契約的履行代替CPI考核，考量經(jīng)營(yíng)和管理效率。內(nèi)部部門之間可以做交易，拉更多的客戶，產(chǎn)生良性的互動(dòng)和循環(huán)。一般是在企業(yè)外部，對(duì)甲方乙方才會(huì)講這些，但我們引入這種體制，讓大家通過部門與部門的利益清晰化、契約化，連接到客戶的要求，去跟客戶的要求相對(duì)應(yīng)。客戶部搜集客戶的不同需求，分解成不同的“生產(chǎn)線”，然后組合不同的“生產(chǎn)線”給客戶提供專業(yè)的服務(wù)。每個(gè)客戶也好，每個(gè)部門也好，都是一條“生產(chǎn)線”，我們不會(huì)隨意改變“生產(chǎn)線”，而且在一條“生產(chǎn)線”里裝錯(cuò)了客戶會(huì)造成服務(wù)障礙。我們的道具是可以變化的，我們擁有的是無形的產(chǎn)品，是組合層面上的，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)要求不高，但對(duì)服務(wù)環(huán)節(jié)的要求很高。就算是同一個(gè)客戶在不同時(shí)期有不同的需求，我們現(xiàn)在有七八種服務(wù)模式能夠提供，服務(wù)模式就是我們的產(chǎn)品，以后我們會(huì)不斷增加服務(wù)內(nèi)容。這個(gè)行業(yè)最難的就是怎么擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，很大程度靠整合，就好像中國(guó)還沒有一個(gè)能與肯德基、麥當(dāng)勞匹敵的中餐連鎖店，問題就在于一旦標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)失去中餐新奇特異的特色。怎么做到保持原有的特色又同時(shí)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，企業(yè)就能突破做大的限制。作為單一企業(yè)，日先已經(jīng)足夠大，但是對(duì)于一個(gè)可持續(xù)性、可延伸性的行業(yè)來說，按中國(guó)500億元的市場(chǎng)需求量來說，日先的占有率勉強(qiáng)過1%。中國(guó)陳列展示行業(yè)有上萬家企業(yè)，但專注做店鋪的太少了，屈指可數(shù)。而且我們走得太快了，跟隨者比較少，這個(gè)需要時(shí)間的積累以及同行的跟進(jìn)。這個(gè)行業(yè)還在轉(zhuǎn)型中，沒有處于定格階段，我們希望同行一起造勢(shì)推動(dòng)業(yè)態(tài)的改變，并順應(yīng)行業(yè)的趨勢(shì)進(jìn)行品牌建設(shè)和推廣，畢竟品牌不能夠孤立存在，就像一滴水不可能成為河流。日先現(xiàn)在還不是一個(gè)很成熟的企業(yè)，還很年輕，很活躍，勇于嘗試，渴望成功，也敢于失敗，企業(yè)的魅力就在這里。不斷嘗試，不斷犯錯(cuò)和糾錯(cuò)，這是我們的特點(diǎn)。就像我們嘗試從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，在別人看來覺得不可理喻。因?yàn)樽龅煤煤玫模磕甑臉I(yè)績(jī)都有非常漂亮的增長(zhǎng)，為什么要改變呢？因?yàn)槲覀冏非蟮牟皇秋w機(jī)飛行的速度，而是火箭脫離大氣層束縛后的速度，是飛躍性的增長(zhǎng)。所以我們必須打開原來束縛我們的東西，在不同層面發(fā)生變化，產(chǎn)生能量，而不是在一個(gè)層面保持不變。在一個(gè)平面內(nèi)速度每時(shí)每刻都在加快，但那是一種量變，我們追求的是一種質(zhì)變。為質(zhì)變營(yíng)造一種氣候，就是創(chuàng)新。這個(gè)行業(yè)很大，只是很分散，當(dāng)成千上萬家連鎖店鋪服務(wù)商出現(xiàn)后，小就能體現(xiàn)大的力量。因此，把中央式的店鋪服務(wù)變成區(qū)域性或社區(qū)性的服務(wù)，伴隨著零售連鎖業(yè)的發(fā)展，用我們的連鎖服務(wù)客戶的連鎖，這就是日先的愿景。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/71041.html
