愛華網(wǎng)????2011年8月5日，中國工商銀行宣布，已就阿根廷標準銀行及其兩家關(guān)聯(lián)公司80%股權(quán)買賣交易與南非標準銀行集團有限公司等達成協(xié)議，并于2011年8月4日（阿根廷時間）在布宜諾斯艾利斯簽署了交易協(xié)議備忘錄。雙方將隨后履行監(jiān)管報批手續(xù)。交易完成后，工商銀行將負責阿根廷標準銀行及其關(guān)聯(lián)公司的營運和管理。該項出資6億美元的交易，成為工商銀行布局南美洲的最新戰(zhàn)略舉措，此次收購獲得了阿根廷總統(tǒng)克里斯蒂娜的明確支持，這只是工行宏大愿景中剛剛發(fā)生的一個并不起眼的最新進展。五年之約的關(guān)鍵之年早在2009年12月，工行董事長姜建清做出了“未來五年，境外利潤的占比要達到10%”的預(yù)期。為達成此目標，截至2011年6月末，工行境外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)延伸到29個國家和地區(qū)，境外分支機構(gòu)總數(shù)達到220家。加上遍布130多個國家和地區(qū)的1400多家代理行，工商銀行已經(jīng)初步形成跨越亞、非、歐、美、澳五大洲的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。盡管如此，今日的工商銀行無論就營業(yè)收入來源還是盈利結(jié)構(gòu)來看，境外貢獻率都不足5%，甚至由于國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展過于迅猛而導(dǎo)致境外收入與利潤占比相對比例下降，這顯然與2010年中國工商銀行以利潤總量250.69億美元雄踞全球最賺錢銀行的位置極不匹配，也讓做出五年之約的工商銀行備感緊迫。已具雛形的國際化戰(zhàn)略對于工行的國際化前景，姜建清認為，其機遇主要來自新業(yè)務(wù)增長、國際市場空間、分散風(fēng)險和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等。早在2007年，工商銀行對國際化成敗的要素界定為如下六個方面：“清晰的國際化戰(zhàn)略”；合理的國際化組織管理架構(gòu)；完善的國際化內(nèi)部風(fēng)險控制機制；跨國并購后的有效整合；有效的國際化人才隊伍和企業(yè)文化；先進的信息技術(shù)支持。工商銀行正是循此路線，實施國際化戰(zhàn)略?！绊槕?yīng)國家戰(zhàn)略、追隨客戶需求、全球獲取收益、合理分散風(fēng)險、應(yīng)對同業(yè)競爭是工商銀行開展國際化經(jīng)營的主要動因?！惫ど蹄y行董秘胡浩介紹，在國際化銀行建設(shè)中，工商銀行按照國家總體對外戰(zhàn)略，統(tǒng)籌考慮中國的政治、經(jīng)濟利益，業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)性以及目標市場條件，努力構(gòu)建適應(yīng)中國經(jīng)濟與中國企業(yè)全球化需要的國際化格局。在目標市場選擇上，率先進入那些與中國經(jīng)貿(mào)和投資存量大或增長潛力大，政治穩(wěn)定，經(jīng)濟金融體系健康，盈利水平比較高的國家和地區(qū)。重點拓展亞太高成長性市場，持續(xù)強化在新興經(jīng)濟體的市場地位和競爭實力，積極關(guān)注歐美等成熟市場的拓展機遇。在發(fā)展模式上，堅持速度、規(guī)模、質(zhì)量、效益統(tǒng)一，走可持續(xù)發(fā)展道路。把對境外機構(gòu)的管理和指導(dǎo)細化到每家機構(gòu)的具體業(yè)務(wù)方向、定位和風(fēng)險控制工作，“一行一策”支持境外機構(gòu)背靠母行、立足當?shù)兀鸩匠蔀楫數(shù)赜杏绊懥Φ闹髁縻y行，或在當?shù)匾恍┲饕獦I(yè)務(wù)中取得主流或重要地位。
清晰的國際化戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效，截至2011年6月末，工商銀行境外機構(gòu)（含境外分行、子公司及對南標投資）總資產(chǎn)達到1038.69億美元，較年初增長37.16%；實現(xiàn)稅前利潤7.35億美元，同比增長42.8%，達到歷史最好水平，包括各新設(shè)機構(gòu)在內(nèi)的境外機構(gòu)全部盈利。這為工行順利實現(xiàn)國際化的五年之約奠定了良好的路徑基礎(chǔ)。看得見的風(fēng)險管控在胡浩看來，后危機時期，國際經(jīng)濟環(huán)境錯綜復(fù)雜，金融市場震蕩加劇，金融體系脆弱，地緣政治緊張局勢升級，社會沖突和恐怖襲擊逐步成為更加突出的風(fēng)險因素。各種風(fēng)險之間相關(guān)性的增強也使系統(tǒng)性風(fēng)險超過了以往任何時期。作為中國企業(yè)走出去的重點戰(zhàn)略區(qū)域，新興經(jīng)濟體雖然發(fā)展迅速、潛力較大，但政局不穩(wěn)、法律不健全、社會治安不佳等風(fēng)險隱患也很明顯。這些都給中國企業(yè)的跨國經(jīng)營和跨境風(fēng)險防控帶來了更大挑戰(zhàn)。如何通過系統(tǒng)的分析和科學(xué)的流程來監(jiān)測、預(yù)見和規(guī)避海外經(jīng)營風(fēng)險，是中資企業(yè)國際化過程中必須認真思考的重要課題。工行的風(fēng)險管控一直處于提高與探索的路上，2006年10月股改上市以后，工行即提出建設(shè)全球最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)的發(fā)展愿景，打造一流風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系，確保全行安全、穩(wěn)健、高效發(fā)展成為重要的發(fā)展目標。借鑒國際先進做法，結(jié)合工行經(jīng)營管理實際，啟動了現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理架構(gòu)下的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。“經(jīng)過幾年努力，一個符合國家金融監(jiān)管要求、適應(yīng)工行經(jīng)營管理實際、融合國際先進經(jīng)驗、具有工行特色的‘行為有規(guī)、授權(quán)有度、監(jiān)測有窗、檢查有力、控制有效’的內(nèi)部控制體系已基本建成?！焙普f。內(nèi)部控制是一個永恒的課題，風(fēng)險變化是一個動態(tài)的過程，內(nèi)部控制體系的建設(shè)與完善將是一個長期性、持續(xù)性的工作。工行的內(nèi)控沒有止步于既有，而是隨著業(yè)務(wù)的全球擴張?zhí)岢隽诵碌囊螅?p>一是進一步完善集團化的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系。當前，工行全面推動經(jīng)營增長方式的轉(zhuǎn)變，加快推進國際化、綜合化發(fā)展的步伐。建立適應(yīng)國際化發(fā)展的風(fēng)險管理與控制體系，進一步完善公司治理機制，提升風(fēng)險控制決策層次，加強集團公司整體的風(fēng)險管理和控制能力，加快構(gòu)建全球統(tǒng)一的全面風(fēng)險管理平臺，進一步形成覆蓋全機構(gòu)、全業(yè)務(wù)，包含表外業(yè)務(wù)風(fēng)險、代客理財業(yè)務(wù)風(fēng)險和國別風(fēng)險在內(nèi)的全面風(fēng)險管理體系。二是繼續(xù)加快推進風(fēng)險量化工具開發(fā)及應(yīng)用。繼續(xù)完善巴塞爾新資本協(xié)議信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險計量方法，力爭盡快通過銀監(jiān)會的評估和審批，成為國內(nèi)首批認定的“新資本協(xié)議達標銀行”。進一步完善資本管理制度，充分利用內(nèi)部評級結(jié)果，改進資本管理計量方法，加強經(jīng)濟資本限額管理，探索多維度的經(jīng)濟資本配置方式，更加充分地發(fā)揮經(jīng)濟資本對風(fēng)險總量的控制和經(jīng)營發(fā)展的導(dǎo)向作用，保持較強的抵御風(fēng)險能力。三是進一步深化各項業(yè)務(wù)的流程和系統(tǒng)，在有效控制風(fēng)險的同時提高內(nèi)控效率。進一步深化管理體制、運營機制、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)方式、渠道整合、人力資源管理等方面的改革，從控制成本和控制效率的角度對全行各項業(yè)務(wù)線的流程、系統(tǒng)進行整合、優(yōu)化和升級，在保證內(nèi)部控制有效性的基礎(chǔ)上提高內(nèi)部控制效率，提升服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。四是進一步開發(fā)和利用新技術(shù)和新方法，全面提升內(nèi)部控制監(jiān)督檢查效能。進一步調(diào)整部門職能，完善監(jiān)督模型，逐步建立運營風(fēng)險監(jiān)控的新模式。文化整合與整合文化一個成熟的企業(yè)系統(tǒng)不僅應(yīng)有完善的組織結(jié)構(gòu)，而且應(yīng)有較為深厚的組織文化。無論是并購境外金融機構(gòu)還是自建分支機構(gòu)，都不可避免地面臨來自不同文化背景下的人和組織整合問題，文化整合能否成功，在很大程度上成為決定久居閨中的中國銀行業(yè)國際化成敗的重要因素?！爸袊钠髽I(yè)文化更多地強調(diào)論資排輩和個人關(guān)系，責任和義務(wù)顯得相對次要，這一點與西方社會重視個人義務(wù)、展示個人價值與能力的文化有所不同?！?胡浩認為。工商銀行的做法是，把符合東道國法律、尊重東道國文化、促進東道國繁榮作為全球企業(yè)文化建設(shè)的基本前提，按照集團化、同一化、市場化、人本化的原則，從戰(zhàn)略、制度、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、員工、企業(yè)形象等文化載體入手，使境外機構(gòu)的管理層和員工自覺履行使命，堅定遵行愿景，有效踐行價值觀，實現(xiàn)了集團文化與當?shù)匚幕挠袡C融合，有效增強全球雇員隊伍的凝聚力，提高當?shù)厥袌龊涂蛻魧CBC的認同度。首先，在全球企業(yè)文化建設(shè)中充分尊重區(qū)域文化和民族習(xí)慣，以多種形式增進不同膚色、不同族裔、不同文化員工的和諧共處。積極開展文化建設(shè)活動,用真情打動外籍員工的心，增強他們對工行文化的認同，也相應(yīng)換來了他們的尊重和支持。其次，在全球企業(yè)文化建設(shè)中始終堅持以人為本，以外方員工更容易接受的方式溝通、做事，有效營造了共識、凝聚了人心。此外，在境外并購中，工商銀行既主動吸收被收購企業(yè)及當?shù)匚幕南冗M成分，又快速導(dǎo)入母行經(jīng)營理念、管理模式、科技平臺和產(chǎn)品業(yè)務(wù)體系，使并購對象的管理、盈利水平及市場影響力在短期內(nèi)大幅提升，贏得了外籍員工對母行企業(yè)文化和管理能力的認同。在工商銀行的國際化探索中，我們看到了一條與眾多沖動型國企國際化迥然不同的道路與模式，做足功課、穩(wěn)扎穩(wěn)打、追求實效、和諧共贏，顯示出一個國際一流大行應(yīng)有的謹慎與風(fēng)范。我們有理由相信，工商銀行的五年之約，會比期待的更加精彩。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/69794.html
