愛(ài)華網(wǎng)????經(jīng)聽(tīng)一位做老板的朋友抱怨：他公司有一位非常能干的銷(xiāo)售員，業(yè)績(jī)一直遙遙領(lǐng)先于其他同事，因此朋友就把他提拔成了銷(xiāo)售主管。但事與愿違，提拔后的銷(xiāo)售主管，不但沒(méi)能把整體的銷(xiāo)售帶上去，反而陷入了與同事的無(wú)休止?fàn)巿?zhí)當(dāng)中，他自己的業(yè)績(jī)也受到不小的影響。無(wú)奈只好又把他降為銷(xiāo)售員，結(jié)果他的業(yè)績(jī)又很快恢復(fù)。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生源于這樣的判斷：如果一個(gè)人能夠出色地完成某個(gè)崗位的工作，那么他也可以同樣出色地完成下一個(gè)崗位的工作。正是因?yàn)檫@種想當(dāng)然的判斷，導(dǎo)致很多公司都存在把人員錯(cuò)誤配置的問(wèn)題。而更重要的是，這樣的問(wèn)題使公司運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，最后導(dǎo)致危機(jī)重重。拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》給出了自己的答案。他認(rèn)為，問(wèn)題的關(guān)鍵在于公司要有“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)”的概念，對(duì)人才的培養(yǎng)和選拔應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的體系化過(guò)程，而非單純某個(gè)人、某個(gè)部門(mén)的工作，傳統(tǒng)選用人才所出現(xiàn)的問(wèn)題幾乎都是忽略公司整體環(huán)境所造成的。
這樣的認(rèn)知源于作者對(duì)認(rèn)為當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境的判斷，他認(rèn)為世界已進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都發(fā)生了根本性的改變，企業(yè)的成長(zhǎng)模式已無(wú)可避免地從傳統(tǒng)的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)進(jìn)化到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)。而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)的關(guān)鍵，就要求公司在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)都擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，對(duì)于很多公司來(lái)講，內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性，用書(shū)中的話來(lái)講，即“公司現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型存在不足”：由于公司的內(nèi)部培訓(xùn)、指導(dǎo)以及其他培訓(xùn)項(xiàng)目都無(wú)法使領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)保持完整，公司不得不從外部尋找合適的人選——而經(jīng)驗(yàn)讓我們知道，從外尋找人才往往只是美好的一廂情愿，效果并不理想。因此，真正有效、持久的方法便是打造公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。對(duì)于公司高層而言，這可以讓他們清晰地知道公司目前存在幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)人才，從而有助于他們?nèi)ゴ蛟旆€(wěn)固而有戰(zhàn)斗力的中層；對(duì)于有志于躋身領(lǐng)導(dǎo)層的員工來(lái)說(shuō)，明確的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)層級(jí)也可以讓他們清楚自己需要朝哪些方向努力，避免成為領(lǐng)導(dǎo)者之后仍然是普通員工的思維——即本文開(kāi)頭講到的那樣。結(jié)合對(duì)通過(guò)電氣等大型企業(yè)的觀察，拉姆·查蘭在書(shū)中總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段，從而描述出一條從普通員工到首席執(zhí)行官的上升路徑：1.從管理自我到管理他人2.從管理他人到管理經(jīng)理人員3.從管理經(jīng)理人到管理職能部門(mén)4.從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官他不無(wú)洞見(jiàn)地指出，雖然每一個(gè)層級(jí)的晉升都不可同日而語(yǔ)，但其中存在著共性，即都必須在以下三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：1.領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力。2.時(shí)間管理——重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。3.工作理念——更新工作理念的和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。杰克·韋爾奇曾用這樣的話表達(dá)他的推崇：查蘭有一種從無(wú)用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式傳遞給他人的罕見(jiàn)能力。無(wú)疑，拉姆·查蘭的作品值得我們細(xì)細(xì)閱讀。
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