愛華網(wǎng)????中國百分之九十的企業(yè)是民營企業(yè)，民企解決了大部分就業(yè)。然而大多數(shù)民企發(fā)展停滯，利潤低下，原因是企業(yè)家的過度精明阻礙了企業(yè)的發(fā)展。 幾年前我認識了幾個企業(yè)家，他們都很優(yōu)秀，被人寄予厚望?？杀氖?，幾年后我見到他們時，老板們依然是企業(yè)各個環(huán)節(jié)的核心，企業(yè)沒有培養(yǎng)出一個可以獨當一面的管理人員。老板是企業(yè)里最忙的人，每天都在象機器一樣工作。但另一位企業(yè)家給人印象深刻：他只有初中學歷，不會講普通話，開會時他只是默默地坐在一旁，象個工人一樣洗耳恭聽。他是我見過的最不精明的老板，但他大智若愚，其產業(yè)橫跨醫(yī)藥、地產、建材、娛樂四大行業(yè)，是個十分成功的企業(yè)家。 企業(yè)的發(fā)展和成長取決于競爭力和競爭優(yōu)勢。有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢是品牌，有些是專利技術，還有的是商業(yè)模式。 品牌需要維護，需要面對不斷的競爭；技術可以暫時領先，但面臨著模仿和超越；先進的商業(yè)模式是早期快速發(fā)展的保障，但模仿者很快會蜂擁而至。市場經(jīng)濟，唯一不變的是變化，面對重大變革，企業(yè)是否每次都能搶占先機，傲立潮頭呢？這取決于企業(yè)的核心競爭力。能夠持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力是企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)組織的能力，也就是企業(yè)團隊的能力。 企業(yè)創(chuàng)業(yè)史也是創(chuàng)業(yè)者們的個人英雄史，創(chuàng)業(yè)者們個性化的風格和獨特能力促使他們敢于冒險和創(chuàng)新，使企業(yè)從無到有，從小到大。因此，他們的頭上被社會賦予耀眼的光環(huán)，成為世人模仿、學習的楷模。企業(yè)的個人英雄們因為擁有絕對的權利和巨大的影響力，在企業(yè)決策中具有舉足輕重的地位，甚至完全獨立進行決策。這樣的結果是決策效率極高，但是當判斷失誤，或者個人價值觀背離組織價值觀時，將對企業(yè)帶來災難性的后果。 好的企業(yè)是大家推著企業(yè)走，壞的企業(yè)是老板拉著企業(yè)走。
對于民企而言，老板的能力是其早期的主要競爭力。但隨著市場變化和企業(yè)擴大，老板的能力優(yōu)勢減弱了，這就需要借助整個企業(yè)核心團隊的能力整合，來繼續(xù)保持企業(yè)競爭力。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者或者是技術高手、或者是業(yè)務高手，但很少有經(jīng)營專家型的人，在企業(yè)做大后需要采用正規(guī)戰(zhàn)的方式面臨競爭時，需要各個環(huán)節(jié)都盡善盡美，更需要復合型的專家型人才進入領導團隊。 大多數(shù)民營企業(yè)家出身草莽，或多或少地沾染一些市井氣和江湖氣。他們不能平等地看待人才，而僅視其為工具。比如，有的企業(yè)家高薪聘請一個某方面有專長的人，開始就算計使用三個月，待其能力被榨干后，就一腳踢開；更離譜的是，企業(yè)僅僅為參加一個展會而招聘一個高層，展會結束后，就將其解雇。這種極端想占便宜的企業(yè)家，雖然短期得利，但局外人會看到他總是在低頭撿芝麻，距離西瓜越來越遠。有些企業(yè)已經(jīng)建立多年，經(jīng)營頗具規(guī)模，但打拼在一線的始終是老板本人，缺乏一個強有力的團隊。老板本來已經(jīng)身居帥位，卻總是以敢死隊長的身份在沖鋒陷陣。老板已經(jīng)不是領導企業(yè)的主人，而淪為肩負所有責任的奴隸。 民企雖然表面上也承認人才的重要性，但是難在制度上與此匹配。 人才和企業(yè)間是一種商業(yè)契約關系，通過責權利連接在一起。在大多數(shù)民企中，員工的利益被漠視，權利被限制，責任被放大，因此員工的工作和生活空間狹小，個人成長緩慢，工作效率下降，導致整個企業(yè)的組織能力下降。也因為如此，大多數(shù)民企很難培養(yǎng)出高層次人才，只能借助從外部引入人才。民營企業(yè)家們往往借口企業(yè)實力不強，來回避員工福利低下的詰問。實際這不是實力的問題，而是文化和制度的問題。有些外企也很小，但是福利很高；有些民企實力很強，但是福利依然很低。 精明的老板眼里不揉沙子，正因如此，他們的精力被消耗在一個個的沙粒上，他們沒有給員工提供成長空間，艱難地拖著企業(yè)躑躅前行，他們是企業(yè)的主人，也是企業(yè)的奴隸。
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