系統(tǒng)的導(dǎo)入團隊運作方式常常是組織總體變革的一部分，也是支持變革成功的有效手段。由于團隊運作方式有著目標(biāo)明確、合理授權(quán)、計劃性強等諸多優(yōu)點，能夠充分調(diào)動員工的積極性，因而取得了較好的效果，越來越多的企業(yè)嘗試導(dǎo)入這種管理模式。但是，由于組織變革的復(fù)雜性和長期處于集權(quán)管理體系中的員工對團隊運作方式的適應(yīng)性不足，運作過程中也常發(fā)生許多問題。對于要導(dǎo)入或正在采用這種方式的企業(yè)，對可能發(fā)生的問題有所預(yù)見并采取防范策略，是很有必要的。本文從從問題掃描、問題分析、策略制定三個步驟探討團隊運作問題的系統(tǒng)解決方法。

　　問題掃描

　　彈性不足，協(xié)同不力

　　團隊運作需要成員之間的密切配合。在交流過程中，由于角度不同，觀點上的分歧在所難免。如果缺乏足夠的溝通技巧，引發(fā)不必要的爭執(zhí)，就會給團隊工作氣氛帶來負面影響。例如，目前較多的產(chǎn)品開發(fā)、知識服務(wù)等項目以團隊方式運作，而團隊基本由具有一定知識水平的高學(xué)歷員工構(gòu)成。這類員工一般有著年輕、精力充沛、個性鮮明、自主性強、喜歡獨立思考、渴望挑戰(zhàn)等優(yōu)點，這使他們普遍能夠適應(yīng)工作強度大、挑戰(zhàn)性強的工作。另一方面，這類員工職業(yè)經(jīng)歷不夠豐富，傾向于堅持己見而不善于接納存在沖突的觀點，喜歡按照自己的意志行事，協(xié)作性不足。在大量的團隊內(nèi)外部溝通過程中，觀點沖突必然存在，如果過于堅持己見、缺乏必要的彈性，必然會給團隊工作效率和士氣帶來負面影響。這對于強調(diào)密切協(xié)作、集體目標(biāo)導(dǎo)向的團隊運作說，具有極大的殺傷力。如果發(fā)現(xiàn)團隊成員之間凡討論觀點，則必然鮮明對立，則應(yīng)該保持警惕。如果有團隊成員之間甚至發(fā)生拒絕共進午餐的現(xiàn)象，問題已經(jīng)很嚴重。

　　大權(quán)獨攬，獨斷專行

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員提出的觀點采取簡單的否定、諷刺挖苦、拒絕回應(yīng)等做法，而不是保持開放的態(tài)度，充分交流，及時反饋意見，就會造成團隊成員的消極怠工，降低工作投入水平，造成不推不走、不追不做的局面。團隊更像深入敵后的一個野戰(zhàn)小分隊，隊長就是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，對團隊的生死存亡負主要責(zé)任，其壓力可想而知。不合格的團隊領(lǐng)導(dǎo)，面對較大的壓力可能導(dǎo)致心理變形，一旦有團隊成員對自己的安排提出沖突性的意見，就可能會將其理解為是對自己權(quán)威的挑戰(zhàn)，而變得急躁，產(chǎn)生過激行為。這種方式無形之中在塑造、強化著獨斷、缺乏溝通的團隊工作氛圍。如果經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在團隊會議中，只是團隊管理者侃侃而談，而團隊成員默不作聲，或者總是滿嘴的“可以”、“好啊”等簡單的贊同而從無異議，則這個團隊的開放性必然存在問題。

　　混亂失序，績效低下

　　由于團隊被設(shè)定諸多明確的約束條件，團隊成員承受著較大的工作壓力，常常陷于忙亂之中，結(jié)果是盲目的投入、較差的績效、低落的士氣。團隊目標(biāo)是組織總體目標(biāo)體系中的一部分，環(huán)境的變化需要對組織目標(biāo)作彈性調(diào)整，則團隊目標(biāo)可能有所調(diào)整，如果團隊不能夠有效地在計劃管理、工作分工、資源配置方面作出適應(yīng)性的安排，因滯后而導(dǎo)致目標(biāo)與行為的沖突，造成大量的返工，頻繁的計劃修改，大量的突發(fā)性臨時加班，會使團隊成員疲憊不堪、成就感全無、挫折感滿滿。更常見的狀況是，團隊在成立之后，不能夠及時地提出團隊總體運作思路和周密的工作計劃、實施嚴格的計劃管理，使工作陷于被動，造成上述局面。

　　身心俱疲，選擇退出

　　大部分團隊是為了一個階段性的目標(biāo)而從組織中抽調(diào)人員臨時組成的，臨時人員可能存在臨時心態(tài)，穩(wěn)定性不足、流動性有余。另一方面，充滿挑戰(zhàn)的目標(biāo)、拓寬知識結(jié)構(gòu)的機會、獨特的工作方式，這也使團隊具有一定的吸引力。如果團隊成員在工作過程中，無法充分理解、認同團隊的工作目標(biāo)，得不到有效的指導(dǎo)和激勵，感受不到工作技能的提升和工作成就感，反而是混亂的工作安排，缺乏自主性的集權(quán)管理，缺乏溝通的工作氛圍，較低的績效表現(xiàn)，則團隊成員必然會選擇離開。團隊成員的離職會造成團隊的結(jié)構(gòu)性技能缺失，會打擊團隊的士氣，給團隊績效帶來較大的負面影響。團隊成員的退出，會引起組織內(nèi)其他人員的關(guān)注，重新對團隊的績效和管理進行評估，給團隊造成壓力。

　　團隊作為組織的一部分，如同人體的器官，需要組織提供足夠的“能量和信息”，進行合理的授權(quán)和結(jié)構(gòu)設(shè)計，使其擁有相對獨立的“機能”，才能夠成功運作、發(fā)揮相應(yīng)的“功能”。組織設(shè)立內(nèi)部團隊，需要抽調(diào)各部門的、符合團隊需求的人員，安排足夠的時間、資源用于團隊工作。如果上級部門對團隊重視程度不夠，在人員調(diào)配方面缺乏力度，則被抽調(diào)部門出于自身利益會派出相對“次優(yōu)”的員工給團隊或干脆以人員緊缺為由拒絕支持，這將給團隊帶來先天缺陷。團隊運作過程中，上級部門不能夠?qū)F隊工作作出正確的判斷，不能提供有效的指導(dǎo)和支持，這常是團隊失敗的主要原因。團隊運作過程中，需要與組織其他橫向的成員建立聯(lián)系，收集信息、獲得反饋。例如產(chǎn)品開發(fā)團隊，要獲得成功需要得到來自市場、生產(chǎn)、采購、工程等多個部門的密切配合。如果拒絕提供信息、技術(shù)支持，不能積極的反饋意見，則新產(chǎn)品開發(fā)必然遭遇失敗。

　　問題分析

　　最大的問題是遠景與價值觀的迷失

　　遠景與價值觀是組織的靈魂。大量發(fā)生的團隊運作中的問題，如果追根溯源，常常是價值觀與遠景的迷失。缺乏令人激動的遠景目標(biāo)，團隊就會失去前進的方向和動力，變得“近視”、無所適從。沒有統(tǒng)一的的團隊行為規(guī)范，則多元、個性化的價值觀會放大團隊中的混亂。

　　蘋果公司在其創(chuàng)始人喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，崇尚自由、品位與個性，以一種近乎殘酷的完美主義者的形象而聞名。在成長為一個擁有數(shù)十億資產(chǎn)、數(shù)千名員工的龐然大物后，喬布斯開始希望蘋果公司向一家大公司那樣“規(guī)范”的運作，并邀請前百事可樂的高管加盟。喬布斯充滿激情的邀請辭讓人無法拒絕：“您是想一輩子賣糖水呢，還是想改變世界?”。在這位新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，蘋果公司變得更加“規(guī)范、有秩序”，但那種崇尚個性、追求完美的激情逐漸被官僚體制淹沒，開始更多關(guān)注報表上的財務(wù)數(shù)據(jù)，而忽視了業(yè)績背后的價值觀和遠景的重要性。喬布斯出局了。精神領(lǐng)袖出走，核心管理團隊的價值觀迷失，使得蘋果公司逐步陷入泥潭。

　　最不專業(yè)的做法是漠視專業(yè)的力量

　　在電影《瘋狂的石頭》中，幾個盜賊在公車上“易拉罐中獎”行騙沒有得手后，也憤憤地說“這招我們不專業(yè)啊!”專業(yè)分工的時代，必然要相信專業(yè)的力量。團隊構(gòu)成的一個基本假設(shè)就是專業(yè)分工，團隊的管理者更多時候是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，而不是對所有專業(yè)都要把關(guān)的多面手。如果團隊管理者處處伸手、事事把關(guān)，則不只是他是否有這個精力的問題，更重要的是，缺乏專業(yè)能力的判斷與決策，可能會嚴重挫傷專業(yè)工作者的積極性，并帶來災(zāi)難性的后果。

　　唐僧率領(lǐng)的西行取經(jīng)團隊的終極目標(biāo)的是成功取回真經(jīng)。在這個團隊里，唐僧是領(lǐng)導(dǎo)者、專家，孫悟空的職責(zé)是保證團隊安全，豬八戒和沙僧的主要負責(zé)是后勤。眾所周知，唐僧在保護團隊方面極其業(yè)余，突出的短板是“人妖不分”。而孫悟空作為這方面的專業(yè)人士，其專業(yè)能力起初卻根本沒有得到唐僧的認可，而且唐僧拒絕授權(quán)，多次對孫悟空的除妖行為粗暴干涉，還得到了團隊的幕后推動者觀音菩薩的鼎力支持，強制性的給孫悟空戴上了緊箍咒。在“三打白骨精” 的斗爭中，唐僧仍然不相信孫悟空的專業(yè)判斷，以“草菅人命”為由，將孫悟空逐出團隊，孫悟空無奈之下返回花果山。由于不相信專業(yè)的判斷，唐僧團隊隨后即陷入危機，唐僧本人也被變成了老虎被關(guān)在籠子里。

　　最昂貴的激勵是給非所求

　　《鹿鼎記》中，天地會陳近南反清復(fù)明的目標(biāo)，在他的高徒韋小寶看來，就是要 “討回我們的銀子和女人”。在多元化的價值觀的背景下，團隊成員對事物的認識會存在差異，需求也會有很大的差別。如果不能夠?qū)F隊的成員有準確地判斷，所給非所求，激勵效果必然大打折扣。而且，隨著組織的不斷發(fā)展壯大，核心團隊成員的能力、業(yè)績、需求也在發(fā)生動態(tài)變化，激勵策略如果不能夠及時相應(yīng)調(diào)整以對團隊成員進行有效激勵的話，就會給團隊運作帶來危機。

　　最稀缺的資源是上級的支持

　　團隊得以存在的基礎(chǔ)，是團隊能夠給組織創(chuàng)造的價值，集中體現(xiàn)在組織的領(lǐng)導(dǎo)者對團隊的期望、定位、授權(quán)、支持。如果不能與組織領(lǐng)導(dǎo)者建立良好的溝通關(guān)系，就目標(biāo)達成共識并獲取支持，爭取到足夠的資源和授權(quán)，則團隊將如大海浮舟那樣漫無目標(biāo)、孤立無援，或者是縛著鎖鏈的舞者那樣被束手束腳、無法自如。

　　北宋時期，以王安石、呂惠卿、章淳等為主構(gòu)成的變核心法團隊，領(lǐng)導(dǎo)了轟轟烈烈的“熙寧變法”運動。由于少年時期的宋神宗就非常崇拜王安石，當(dāng)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，宋神宗對于王安石提出的治國方略又非常賞識，所以初期對變法團隊的主張是基本認同的。但是，變法團隊是變革現(xiàn)有的組織制度體系，這就涉及到對組織中利益相關(guān)者的利益的重新分配，必然會引起爭議，受到組織內(nèi)其他成員的反對，并為團隊的工作設(shè)置障礙，這使變法團隊承受極大的外部壓力。在這個關(guān)鍵時候，作為組織領(lǐng)導(dǎo)者的宋神宗，不但沒有積極為變法團隊提供支持、鏟除障礙，平息組織內(nèi)對變法團隊的爭議，而且采取“議論相攪”“和稀泥”的態(tài)度，拒絕為變法團隊引發(fā)的爭議“埋單”，無疑使變法團隊的工作更加舉步維艱。由于組織領(lǐng)導(dǎo)者的決心不足和支持不力，使變法團隊最終以失敗告終。

　　策略制定

　　讓價值觀與遠景激動人心

　　一個高績效的團隊必然有著激動人心的目標(biāo)。這個目標(biāo)不是由“占據(jù)80%的市場份額”或者“年度盈利50個億”等生硬的數(shù)字構(gòu)成。20世紀初，亨利福特生產(chǎn)了世界上超過60%的汽車，并將其賣到了全世界的各個角落。在《基業(yè)常青》這本書中我們看到，亨利福特的經(jīng)營哲學(xué)是，“我主張用合理的小額利潤，銷售大量的汽車，讓更多的人買得起，享受使用汽車的樂趣。還因為這可以讓更多的人就業(yè)，得到不錯的工資”。福特先生的觀點曾被認為是“工業(yè)社會歷來最愚蠢的嘗試”，但這種高度理想主義的哲學(xué)觀，最終徹底改變了美國人的生活方式。

　　國內(nèi)的某位天才導(dǎo)演在談到毛澤東時提到，“他可以帶著幾萬人遷徙，又沒有補助費，象摩西出埃及一樣，這種東西是精神上的”。對黨史有所了解的人都知道，從共產(chǎn)黨成立到新中國成立的這段時間里，參加共產(chǎn)黨就一直是一件可能會掉腦袋的事情，但共產(chǎn)黨仍然從幾個人發(fā)展到成為今天的執(zhí)政黨，期間經(jīng)歷了無數(shù)的挫折、失敗。但是，在這個過程中，核心領(lǐng)導(dǎo)團隊堅定的信念起著至關(guān)重要的作用。雖然，核心團隊成員的構(gòu)成多次變化，從開始時的陳獨秀、李大釗、張國燾，到瞿秋白、李立三，到王明、博古，到毛澤東、周恩來、朱德等，但是，無論生存環(huán)境多么險惡，核心領(lǐng)導(dǎo)團隊一直堅定“馬克思主義必將在中國落地生根并最終推翻封建體制，共產(chǎn)主義一定會實現(xiàn)!”的信念，正是這種強大的信念激勵著他們完成了領(lǐng)導(dǎo)中國人民走向獨立、自強的道路。

　　在團隊中，團隊成員需要得到平等的溝通、充分表達觀點、希望按照自己的觀點行事。而團隊領(lǐng)導(dǎo)者認為自己是團隊績效主要責(zé)任者，必須享有相應(yīng)的權(quán)力，團隊成員必須服從他的意志，嚴格執(zhí)行他的決策。如果雙方對這個問題不能正確地認識并達成一致，團隊必然互相抱怨、亂作一團。在高績效的團隊中，這兩種觀點是統(tǒng)一的。每個人在人格上都是平等的，都應(yīng)受到無條件的尊重并有權(quán)利表達自己的觀點，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以開放的態(tài)度來對待，但又有責(zé)任在綜合討論、分析的基礎(chǔ)上制定決策，要求團隊成員執(zhí)行，并對決策結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

　　例如，在傳統(tǒng)的文化中，等級觀念是很重的，說錯了話，搞不好會丟了烏紗帽，所以講究的是“慎言”、“沉默是金”。但在現(xiàn)在的知識服務(wù)型團隊中，等級關(guān)系少了，專業(yè)分工多了，要取得高績效，團隊內(nèi)部的充分溝通變得必要。這對團隊成員的行為提出了新的要求，即必須要樂于表達觀點，但要基于事實、符合邏輯，只會附和別人觀點的成員將會受到輕視，沉默將不再是金，反而可能被逐出局。

　　讓團隊擁有足夠的權(quán)利

　　在復(fù)雜多變的局勢下，敢于對團隊大膽授權(quán)常會取得好的效果。例如，軍隊有著鮮明的集權(quán)管理的色彩，特別是在大的戰(zhàn)役中非常強調(diào)統(tǒng)一指揮，各部隊必須及時報告本部隊所在的準確的位置，以便指揮官有效制定決策。

　　但是，在目標(biāo)明確、總體戰(zhàn)局可控的前提下，將各部定位為團隊并予以授權(quán)，則更有利于部隊隨機應(yīng)變，抓住戰(zhàn)機。解放戰(zhàn)爭中的遼沈戰(zhàn)役，林彪率領(lǐng)的東北野戰(zhàn)軍與廖耀湘率領(lǐng)的九兵團在遼西地區(qū)展開較量。在做出國民黨的軍隊即將總退卻的判斷后，東北野戰(zhàn)軍立即制定了圍而殲之的策略，部署部隊合圍。可是在具體的實施過程中，部隊出現(xiàn)了“縱找不到師、師找不到團”的混亂局面。而在這個時候，林彪作為東北野戰(zhàn)軍領(lǐng)導(dǎo)者，卻沒有過多強調(diào)對各“團隊”的集權(quán)控制，而是進一步明確了戰(zhàn)斗的目標(biāo)“能找到廖耀湘就行!”，并對分散在戰(zhàn)場上的各“團隊”充分授權(quán)，制定了“大膽穿插、以亂治亂、亂而取之”的策略。最終，東北野戰(zhàn)軍大獲全勝，俘虜廖耀湘，對全國戰(zhàn)局產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

　　有效授權(quán)首先要建立對團隊成員的尊重和信任。如果對成員不尊重，不相信他們有能力作出正確的決策，則不可能建立授權(quán)系統(tǒng)。合格的團隊領(lǐng)導(dǎo)者能夠鑒別團隊成員的優(yōu)勢、劣勢，并幫助成員建立優(yōu)勢。其次是在尊重成員現(xiàn)有的能力和通過培訓(xùn)發(fā)掘其潛在能力的問題上保持敏感性，鼓勵成員發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的需求;第三是及時、準確的傳遞信息，保證成員的決策需要。

　　讓激勵更具針對性

　　經(jīng)濟學(xué)的基本原理之一就是，人們會對激勵做出反應(yīng)。有效的激勵是團隊取得高績效的保證。與團隊成員保持良好的溝通關(guān)系，充分了解其觀點，既有利于提高總體工作質(zhì)量，同時，在溝通過程中，也能夠了解成員的價值觀念和需求，制定有針對性地激勵策略。

　　西漢開國功臣韓信在登壇拜將之后，曾與劉邦做過一次深入的溝通，提出一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。在分析關(guān)鍵競爭對手項羽時，韓信認為，項羽在對重要管理崗位的員工的激勵方面存在嚴重的不足。而到了評價劉邦時，韓信說：“以天下城邑封功臣，何所不服!”。韓信在分析問題的同時也在此傳遞著自己的價值觀念、需求和期望。在前面的案例中，劉邦由于韓信和彭越?jīng)]有如約而陷入困境后，很快認識到自己對關(guān)鍵責(zé)任者韓信、彭越的激勵不足，隨即對二人做出承諾：“并力擊楚。楚破，自陳以東傅海與齊王，睢陽以北至谷城與彭相國。”任務(wù)明確，利益明確，激勵的問題得到解決，于是就有了垓下之圍、十面埋伏，劉邦團隊的目標(biāo)實現(xiàn)。

　　對于一個團隊來說，業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn)是基礎(chǔ)，但僅限于此是根本不夠的。很多人認為，只有在招聘的時候看重態(tài)度，然后通過培訓(xùn)來提高技能。因為與提高技能相比，要轉(zhuǎn)變態(tài)度實在是太難了。轉(zhuǎn)變態(tài)度是培訓(xùn)的最大挑戰(zhàn)，但正確認識團隊成功的關(guān)鍵要素、遵守統(tǒng)一的價值觀念又是如此的重要。所以，在獲取巔峰績效的團隊中，我們都看到了有效的轉(zhuǎn)變態(tài)度的培訓(xùn)。

　　芝加哥公牛隊傳奇教練菲爾杰克遜在1989年上任時，最大的障礙就是喬丹和隊友之間是“偶像”和“粉絲”的關(guān)系，而不是團隊伙伴關(guān)系。很多球員都圍在喬丹的身旁，羨慕他的獨門絕技，這極大的妨礙了整個團隊的沖擊力。杰克遜通過各種場合向隊員灌輸這樣的觀念，即任何成員都只是團隊五角星的一個角，每個人都必須找到自己的位置，在每個時刻都要全力表現(xiàn)，都能夠以犧牲小我來獲取團隊的最佳表現(xiàn)，眾志成城為著同一目標(biāo)而努力。他又讓喬丹認識到，一個真正偉大的球員要能夠接納隊伍最差的隊員并使他成為優(yōu)秀的隊員，這才是有所成就的歷程，也是獲取總冠軍的唯一途徑，而其回報也將遠遠超過個人的明星地位。在菲爾的調(diào)教下，公牛隊最終成就了六連冠的輝煌。

　　讓危機不再是危機

　　成員的主動退出將給團隊造成最直接的威脅，引發(fā)團隊危機，因此必須建立以預(yù)防團隊成員離職為主的危機防范機制，現(xiàn)提出幾點建議，第一，團隊內(nèi)部通常的交流，團對成員在工作分工的基礎(chǔ)上，對其他成員的工作有基本的了解;第二，廣泛的交叉培訓(xùn)，鼓勵團隊成員與大家分享所在專業(yè)領(lǐng)域的知識進展;第三，團隊成員的支持協(xié)作，在工作分工中使用“A/B角色”，即成員在完成分工職責(zé)的同時，還承擔(dān)輔助其他成員完成工作的職責(zé);第四，與組織內(nèi)部的與團隊關(guān)鍵職能相關(guān)的部門保持緊密的聯(lián)系，建立后備梯隊，應(yīng)對團隊成員離職后的的被動局面;第五，逐步建立、完善企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系，注重人才梯隊建設(shè)。

　　曾聽過某位民營企業(yè)的老板對著手下說，作為管理人員要“惜位如金”，即設(shè)置崗位一定要注重經(jīng)濟性，“一個蘿卜一個坑”，不能輕易的作出承諾。這種觀點很具有代表性。如果將人力作為成本來看待，控制成本是無可厚非的。但對于重要的核心團隊成員的配置來說，適度的冗余將是必要的措施。一位國內(nèi)知名的房地產(chǎn)商在回憶起自己的某個高級團隊一夜之間被全部挖走時仍心有余悸，因為自己當(dāng)時根本沒有“余糧”。而在有些企業(yè)，團隊中的“關(guān)鍵先生”們忽然離去之后，企業(yè)會在短期將空缺的崗位補齊，“替補”們毫不遜色，團隊運作基本不受影響。企業(yè)的“功力”差距由此可見一斑。顯然，后者更注重人才梯隊建設(shè)，有著規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系并能夠一如既往的堅持執(zhí)行。

　　讓老板站在你這一邊

　　“巧媳婦難為無米之炊”，團隊就像巧媳婦，水平再高、能力再好，如果組織的老板不給米，團隊也難出績效。所以，團隊要成功達到目標(biāo)，僅靠自身努力是不夠的，必須得到組織領(lǐng)導(dǎo)者的支持。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要有效承擔(dān)起“大使”的職責(zé)，與組織領(lǐng)導(dǎo)者建立良好的溝通關(guān)系，制定合理的團隊目標(biāo)和規(guī)劃，爭取所需的資源，及時向領(lǐng)導(dǎo)者反饋團隊運作信息，就團隊運作中遇到的關(guān)鍵問題交換意見、達成共識。

　　這個過程中，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的溝通、影響能力就很重要。秦朝之所以強大，“商鞅變法”起了重要的作用。對于組織領(lǐng)導(dǎo)者來說，沒有哪位不希望自己的組織強大，但要通過風(fēng)險較大、傷筋動骨的“外科手術(shù)”方式來實現(xiàn)，則必然會慎之又慎，更多的是希望通過漸進式的“中醫(yī)療法”來解決。而商鞅先生是位“西醫(yī)”，那他是如何說服秦孝公對秦朝實施“外科手術(shù)”的呢?首先，商鞅能夠準確判斷組織領(lǐng)導(dǎo)者秦孝公的需求，當(dāng)談及“帝道”、“王道”時，孝公的反饋是“一萬年太久，只爭朝夕”，商鞅做出了秦孝公的需求是“盡快做大做強”的“霸道”準確判斷，立即調(diào)整溝通重點，專論“強國之術(shù)”，很快得到了秦孝公的認可。第二，幫助領(lǐng)導(dǎo)者樹立信心。秦孝公也擔(dān)心變法會引發(fā)爭議而有些猶豫，變法也遭到朝中的一些大臣的反對，但商鞅依然靠“三代不同禮而王，五伯不同法而霸”的系統(tǒng)、雄辯地論述說服了秦孝公，幫助他堅定了變法的信心。

　　總之，團隊運作方式，更像一把雙刃劍，功效如何，既要評估劍本身即團隊的質(zhì)量、鋒利與否，又要評估劍的使用者既組織的能力，是否長于劍道，只有兩者兼?zhèn)?，才能達到“人劍合一”的預(yù)期效果。組織領(lǐng)導(dǎo)者在引入團隊運作方式之前，可先評價組織的系統(tǒng)與這種方式的匹配性，進行適應(yīng)性調(diào)整。而團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要對團隊運作過程中的問題有一定的預(yù)見性，以制定策略有效應(yīng)對。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/68901.html