本土品牌中“信天游”的現(xiàn)象不勝枚舉，品牌核心價值朝令夕改，缺乏定力已成通病。

我們不難見到本土品牌這些現(xiàn)象：品牌宣傳“東點一把火，西燒一柱香”，“換個領(lǐng)導(dǎo)人，換個品牌戰(zhàn)略”，“換個廣告公司，換個廣告訴求”。在這種情況下，企業(yè)即使投入巨額廣告費(fèi)也未必能打造出鮮明的品牌個性，反而使品牌形象日益模糊，令消費(fèi)者不知所云，更談不上有效積累品牌資產(chǎn)了。這種品牌建設(shè)“信天游”的現(xiàn)象，讓品牌很難在消費(fèi)者心中留下一個清晰、統(tǒng)一的印象。也正是中國本土品牌短命的主要原因之一。

例如，透過李寧品牌耀眼的光環(huán)，我們又不難發(fā)現(xiàn)，李寧在品牌訴求上似乎有點亂。自1990年以來，從最初的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”、“我運(yùn)動我存在”、“運(yùn)動之美世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”到剛剛調(diào)整的“make the change（讓改變發(fā)生）”，李寧的品牌核心價值一直在變，一個個創(chuàng)意的火花卻模糊了李寧品牌的核心價值定位及形象，令人霧里看花，難以尋找到一根貫穿始終的清晰的主線。1999年，李寧聘請瞿穎當(dāng)形象代言人，瞿穎的形象特點和李寧品牌的運(yùn)動精神相距甚遠(yuǎn)，使人莫衷一是。

另外，也許李寧太想成為中國的耐克了，李寧品牌在核心價值的提煉上還犯了ONE MORE（跟隨）的低級錯誤，例如，耐克提倡“JUST　DO　IT”，李寧提倡“我運(yùn)動 我存在”；耐克提倡“I can”，李寧提倡“一切皆有可能”，給人以“模仿秀”之嫌。

反觀那些國際一流品牌，持之以恒地維護(hù)品牌核心價值，已成為創(chuàng)建百年金字照牌的秘訣。

萬寶路演繹“陽剛、豪邁”的硬漢形象50年未變。自1954年以來，萬寶路的廣告一直鎖定在“牛仔”系列。無論是在美國的西部牛仔，還是進(jìn)軍香港市場時英武灑脫、乘私人飛機(jī)的牧場主，以及中國市場的“威風(fēng)鑼鼓舞獅篇”形象，萬寶路始終沒有偏離“陽剛、豪邁”的主線。據(jù)說，有一天，萬寶路的老板非常生氣地對廣告代理商說：“我每年付幾千萬美元的廣告費(fèi)用，你們怎么策劃出來的總是牛仔和那幾匹馬跑來跑去。”廣告代理商意味深長地回答：“堅持讓牛仔和馬在廣告中跑來跑去，正我們對您巨額廣告投入的最大價值回報。”

為了維護(hù)萬寶路“陽剛、豪邁”品牌形象的一脈相承，菲利普·莫里斯公司制定了一套嚴(yán)格的“中央集權(quán)式”的品牌管理體系，這套管理體系從制度上確保了萬寶路在全球范圍內(nèi)有一個統(tǒng)一且兼顧本土特色的品牌形象。

那么是何原因造成本土品牌“信天游”這一現(xiàn)象呢？

深入研究我們發(fā)現(xiàn)，以下問題是本土企業(yè)“信天游”的主要原因:

第一，缺乏對品牌核心價值的深刻認(rèn)識

持之以恒地維護(hù)品牌核心價值，已成為創(chuàng)建百年金字照牌的秘訣。然而國內(nèi)許多企業(yè)家并未深刻地認(rèn)識到這一點，所以在品牌建設(shè)中，面對市場環(huán)境的變化，往往難以有“愚公移山”的精神，持之以恒地維護(hù)品牌核心價值，最終導(dǎo)致品牌形象朝令夕改，難以有效積累品牌資產(chǎn)。

第二，廣告人、策劃人的求新心理

許多專業(yè)的廣告人、策劃人在廣告設(shè)計中常常標(biāo)新立異，閃動出許多創(chuàng)意的思想火花。然而這種求新的心理轉(zhuǎn)嫁到品牌核心價值的提煉上，則成為可怕的致命傷。一個個創(chuàng)新的火花最終導(dǎo)致品牌核心價值日新月異，難以長久。

另外，許多企業(yè)頻繁更換廣告公司，有的新廣告公司為了顯示自己的“技高一籌”，往往對前任者的策劃方案加以否定，重新規(guī)劃企業(yè)品牌戰(zhàn)略或提煉品牌核心價值，最終使企業(yè)和品牌深受其害。

第三，缺乏品牌管理機(jī)構(gòu)與人才的支撐

目前，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都沒有設(shè)立專門的品牌管理機(jī)構(gòu)，并缺乏品牌專業(yè)人才。許多企業(yè)的品牌管理職責(zé)由銷售總監(jiān)或廣告經(jīng)理肩負(fù)，而銷售總監(jiān)往往以年終的銷售額為主-愛華網(wǎng)-要目標(biāo)，廣告經(jīng)理易則會深陷于廣告創(chuàng)意、促銷策劃等戰(zhàn)術(shù)工作中，所以很難保證對品牌核心價值的堅持和維護(hù)。

品牌缺乏管理機(jī)構(gòu)與人才的支撐，嚴(yán)重弱化了企業(yè)品牌管理的效果，常常會出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實施無人監(jiān)督，無人協(xié)調(diào)，甚至營銷傳播活動嚴(yán)重偏離品牌核心價值也無人負(fù)責(zé)，品牌戰(zhàn)略最終往往只能是紙上談兵，據(jù)統(tǒng)計，73%的企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗均與品牌管理組織及品牌經(jīng)理的設(shè)置不到位有關(guān)。

第四，市場壓力或短期利益誘惑，導(dǎo)致企業(yè)改弦易轍

許多國內(nèi)企業(yè)對品牌核心價值的維護(hù)在傳播活動中還能貫徹，但在營銷活動中因為市場壓力或短期利益的誘惑，常常偏離了核心價值的原有軌道。

例如：紅旗曾是中國第一民族品牌，“領(lǐng)袖車”的身份更增添了其神秘的色彩。然而，面對激烈的市場競爭，紅旗經(jīng)不住誘惑，進(jìn)入中、低檔轎車市場以及出租車市場，最便宜的一款紅旗車只要13萬多，昔日的尊貴的“領(lǐng)袖車”今日自貶身價，服務(wù)于普通大眾?？粗蠼中∠镪惻f的紅旗出租車，誰還會想到它曾經(jīng)是集尊貴、權(quán)力和地位于一身的“領(lǐng)袖車”呢？難怪紅旗在許多人眼里成為低檔貨，其銷量逐年下滑也就不足為奇了。

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