改革開放30多年來，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)取得了令人矚目的發(fā)展，迅速崛起的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最具活力的重要組成部分，在發(fā)展經(jīng)濟(jì)、改善民生、增加就業(yè)、擴(kuò)大出口和社會(huì)公益等方面，都做出了卓越貢獻(xiàn)。

然而，近幾年來，人民幣升值、通貨膨脹、員工加薪、低碳經(jīng)濟(jì)、員工調(diào)整等，使一些中小民營(yíng)企業(yè)生存面臨著巨大的壓力。如何進(jìn)一步展現(xiàn)出民企無比強(qiáng)大的活力和競(jìng)爭(zhēng)力？廣東雪萊特光電科技股份有限公司總裁趙勇明確表示，民企要轉(zhuǎn)型升級(jí)，要煥發(fā)新春，必須進(jìn)行價(jià)值觀的重塑。

民企發(fā)展的春天結(jié)束

經(jīng)營(yíng)企業(yè)10多年的趙勇指出，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的春天已經(jīng)結(jié)束，比如溫州傳出的民企老板“跑路”事件，表面上看是所謂的民間金融借貸問題，其實(shí)際說明的是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)陣營(yíng)正在發(fā)生兩極分化。

趙勇進(jìn)一步分析到，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在正面臨“四大瓶頸”：人民幣升值、大宗原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升加速、管理層與員工層沖突加劇導(dǎo)致管理成本持續(xù)上升。發(fā)展瓶頸的產(chǎn)生表明民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展危機(jī)已經(jīng)來臨。

其實(shí)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展危機(jī)已經(jīng)不是才發(fā)生的事情了。趙勇表示，早在2006年就已經(jīng)出現(xiàn)了第一次整體性危機(jī)，遺憾的是這一次危機(jī)并沒有引起企業(yè)家足夠的重視，相反現(xiàn)實(shí)的危機(jī)倒是觸發(fā)了相當(dāng)一部分企業(yè)家進(jìn)入“房地產(chǎn)行業(yè)”，導(dǎo)致房地產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)增長(zhǎng)。2008年全球金融危機(jī)對(duì)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)分水嶺，因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)正好可借助金融危機(jī)的力量，完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)與贏利模式的轉(zhuǎn)型，但隨著國(guó)家力量的出手援助，在四萬億資金的刺激下，宏觀經(jīng)濟(jì)快速?gòu)?fù)蘇，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展危機(jī)再次被掩蓋。

2011年所出現(xiàn)的人民幣升值、通貨膨脹等企業(yè)困局，可以說是金融危機(jī)的延續(xù)，但并非是危機(jī)的再爆發(fā)，而是前期發(fā)展危機(jī)被一再掩蓋忽視的惡果。因此，趙勇表示，民營(yíng)企業(yè)是到認(rèn)真思考自己發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候了。

人才和機(jī)制是核心資產(chǎn)

在巨大的生存壓力面前，民營(yíng)企業(yè)必須做出轉(zhuǎn)型升級(jí)的選擇，而這種轉(zhuǎn)型升級(jí)恰恰也是企業(yè)家價(jià)值觀的重塑過程。

趙勇認(rèn)為，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家精神，提倡的是“天道酬勤”，腳踏實(shí)地的務(wù)實(shí)精神，但在民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，越來越多的企業(yè)感到越做越累，原因有很多，比如：經(jīng)濟(jì)周期的出現(xiàn)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化、產(chǎn)品服務(wù)落后、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、內(nèi)部矛盾惡化、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)缺失、規(guī)模越來越大、資產(chǎn)越來越重等等。但回歸本源，民企缺乏的是創(chuàng)新與對(duì)人才的尊重與保護(hù)。

趙勇指出，民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)于設(shè)備投資，短于系統(tǒng)架構(gòu)的建立。因?yàn)樵O(shè)備投資具有投入產(chǎn)出快、運(yùn)作簡(jiǎn)單、風(fēng)險(xiǎn)易于控制、投資看得見等優(yōu)點(diǎn)，加上腳踏實(shí)地的務(wù)實(shí)精神，于是，眾多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式走的都是一條低成本擴(kuò)張之路，也就是說，絕大多數(shù)是遠(yuǎn)離終端客戶的“產(chǎn)品化”經(jīng)營(yíng)模式，這種模式意味著民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)更多的是成本競(jìng)爭(zhēng)力，而不是“客戶競(jìng)爭(zhēng)力”。企業(yè)的“肚子”越來越大，但市場(chǎng)沒做大，越做越累已成必然。

正是因?yàn)槎逃谙到y(tǒng)架構(gòu)的建立，企業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏必要的人才和機(jī)制土壤，對(duì)此，趙勇提出，要改變民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展方式，從單純追求“量”的增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)到追求“質(zhì)”的增長(zhǎng)方向上來，要將企業(yè)的盈利模式、盈利能力、核心團(tuán)隊(duì)等軟實(shí)力納入企業(yè)的核心資產(chǎn)。趙勇認(rèn)為，公司與公司的區(qū)別往往在于軟實(shí)力的不同，人才、客戶、服務(wù)、市場(chǎng)、系統(tǒng)、文化，這些才是基業(yè)長(zhǎng)青公司的真正價(jià)值所在。

民企轉(zhuǎn)型“變革先變?nèi)恕?/p>

民企的轉(zhuǎn)型升級(jí)，僅有企業(yè)家自身的價(jià)值觀重塑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，趙勇提出，民企轉(zhuǎn)型“變革先變?nèi)恕薄ＫJ(rèn)為，人力資源是企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)中最重要的因素，民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)必須首先從“人”開始?！叭恕辈蛔?，產(chǎn)值、利潤(rùn)、技術(shù)、設(shè)備、現(xiàn)金流量、新產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)占有份額及產(chǎn)品質(zhì)量都不會(huì)有任何變變；“人”一旦改變，所有的一切全部隨之改變。

民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)跟不上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，制約了民營(yíng)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。但民營(yíng)企業(yè)老板往往在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)不敢或不愿意首先從“變?nèi)恕遍_始變革，從而造成重復(fù)變革，原地踏步，也造成了“招不到，用不好，養(yǎng)不起，留不住，傷不起”的人才困局。

因此，趙勇認(rèn)為，轉(zhuǎn)型改革要建立戰(zhàn)略高度，由老板親自操刀，以利字當(dāng)先，以德為重，建立內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。并給員工當(dāng)下最值錢的東西，才能激勵(lì)員工像企業(yè)家一樣工作。企業(yè)只-愛華網(wǎng)-有從企業(yè)家的“自我長(zhǎng)青”向“企業(yè)長(zhǎng)青”過渡后，才是真正的轉(zhuǎn)型升級(jí)，才能煥發(fā)出嶄新的青春氣質(zhì)。

民企的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路充滿了艱辛和痛苦，無論是企業(yè)家還是經(jīng)營(yíng)者，都忍受著巨大的精神折磨，變革也意味著內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整，業(yè)務(wù)、組織、薪酬、新寵以及空降的沖擊，但一旦啟動(dòng)了“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的戰(zhàn)車，只能勇敢地向前走，因?yàn)橐褯]有回頭路可走了。也正是因?yàn)檫@些轉(zhuǎn)型升級(jí)路上的困難和瓶頸不斷得以解決和突破，也才有企業(yè)不斷的成功，才有令人敬仰的企業(yè)家群體的不斷擴(kuò)大。

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