愛華網(wǎng)中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)究竟有哪些價(jià)值可以為現(xiàn)代企業(yè)管理所用，值得認(rèn)真研究。燦爛悠久的中華文化影響著中華民族的思維方式、民族心理、審美情趣和行為習(xí)慣。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，我們應(yīng)當(dāng)更加尊重自己民族的傳統(tǒng)文化，合理開發(fā)和利用傳統(tǒng)文化這個(gè)重要資源。
一、內(nèi)圣外王之道?“內(nèi)圣外王”詞出《莊子》。所謂“內(nèi)圣”之道，指的是修己，指人的主體的心性修養(yǎng)；所謂“外王”之道，指的是安人。齊家、治國(guó)、平天下，從修己到推己及人，成己成人，成行成業(yè)，由“內(nèi)圣”轉(zhuǎn)為“外王”。孟子進(jìn)一步發(fā)揮孔子的思想，提出“家、國(guó)、天下”之本在“身”，指出“天下之本在國(guó)，國(guó)之本在家，家之本在身”。要求“君子之守，修其身而天下平”。我們現(xiàn)在理解，內(nèi)圣就是一套道德修養(yǎng)功夫，外王就是要讓人發(fā)揮這套功夫作用，用以治國(guó)平天下。作為中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的最高政治理想，內(nèi)圣外王是也是中國(guó)古代知識(shí)分子的最高理想追求，體現(xiàn)了中國(guó)文化中道德與政治的統(tǒng)一。在現(xiàn)代企業(yè)中，推行內(nèi)圣外王之道，修己安人，追求個(gè)人道德修養(yǎng)的不斷完善，進(jìn)而經(jīng)世濟(jì)國(guó)，才能造福社會(huì)。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）二、貴和尚中、和而不同中國(guó)傳統(tǒng)的和諧思想體現(xiàn)了一種中正、中和、均衡、和合、協(xié)調(diào)的特征。和諧不是消滅差別，而是在承認(rèn)有矛盾有差別基礎(chǔ)上的和諧，是和而不同、求同存異，是強(qiáng)調(diào)矛盾的統(tǒng)一與均衡，是多樣性的統(tǒng)一。和諧是中國(guó)傳統(tǒng)文化追求的最高境界和最終目標(biāo)，表現(xiàn)在中國(guó)政治文化的各個(gè)方面、各個(gè)領(lǐng)域。譬如，重視人與自然的和諧相處，追求社會(huì)的和諧和人際關(guān)系的和諧等等。《論語(yǔ)》：“君子和而不同，小人同而不和”和《禮記》：“君子和而不流”意思是說(shuō)君子應(yīng)做到真正的協(xié)調(diào)隨和，但是不否認(rèn)差別，不抹殺矛盾，更不會(huì)隨波逐流，同流合污。儒家認(rèn)為，人和人、組織和組織之間之所以能以個(gè)體存在，肯定有其異于他人、他組織的利益、特征。但是這種異并不是必然妨礙他們共存、共進(jìn)，相反如果能夠正確處理和利用好這種“異” ，更有益于其共利、公利的實(shí)現(xiàn)。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）三、民惟邦本、民貴君輕中國(guó)自古以來(lái)就重視以民為本，早在殷商時(shí)期，就提出了“民惟邦本，本固邦寧”的思想。從先秦一直到漢代的陸賈、賈誼、王符、仲長(zhǎng)統(tǒng)，到隋唐的王通、韓愈、柳宗元，到宋元的李覯、張載、范仲淹，到明清之際的顧炎武、黃宗羲、王夫之，都對(duì)民本思想內(nèi)涵進(jìn)行了豐富和發(fā)展。中國(guó)傳統(tǒng)文化中的民本思想是科學(xué)發(fā)展觀以人為本的源頭活水?！渡袝酚小懊裎┌畋?，本固邦寧”的說(shuō)法，認(rèn)為民眾是國(guó)家的基石，只有鞏固國(guó)家的基石，國(guó)家才能安寧。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）四、傳統(tǒng)辯證思維特質(zhì)中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)具有豐富的辯證思維特征，總的說(shuō)來(lái)，有五大思維模式。一是整體思維，就是以普遍聯(lián)系、相互影響、滲透、制約的觀點(diǎn)來(lái)看待世界。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先是一個(gè)集團(tuán)，是一個(gè)整體，其次，內(nèi)部各個(gè)法人實(shí)體又是相互影響，制約的。二是陰陽(yáng)思維，世界的一切事物都是由陰陽(yáng)兩個(gè)方面構(gòu)成的，一方以另一方的存在為基礎(chǔ)。后來(lái)演繹的矛盾論，正反論均是在此基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)。三是象數(shù)思維，就是指借助具體的象數(shù)認(rèn)識(shí)，領(lǐng)悟外界，在認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，通過類比、模擬、聯(lián)想等方式，闡述事物的本質(zhì)。四是中庸思維，做事主張不偏不倚，不走極端，處理問題執(zhí)兩用中，考慮問題周全。在中國(guó)，有時(shí)沒有非對(duì)即錯(cuò)的邏輯，首先必須符合中國(guó)習(xí)慣，沒有優(yōu)劣之分，只是習(xí)慣不同，在集團(tuán)企業(yè)的不同領(lǐng)域、地方，只有符合中國(guó)實(shí)際，有些看起來(lái)并不符合常理的事情，但是更能有效推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）五是實(shí)用理性思維，主張為人處事講實(shí)用，功利性強(qiáng)。企業(yè)只有發(fā)展才是硬道理，沒有發(fā)展，所有諸如社會(huì)責(zé)任，價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，均為空談。更多有關(guān)中國(guó)化集團(tuán)管控最新觀點(diǎn)，請(qǐng)密切關(guān)注? 管理咨詢最新動(dòng)態(tài)。作者系? 管理咨詢專家趙梅陽(yáng)。?
趙梅陽(yáng):中國(guó)集團(tuán)企業(yè)面臨的八大挑戰(zhàn)
趙梅陽(yáng)第一大挑戰(zhàn)：產(chǎn)業(yè)多元化挑戰(zhàn)一提起中國(guó)企業(yè)的集團(tuán)化，就和企業(yè)的多元化聯(lián)系在一起，這可能與中國(guó)人的思維有很大關(guān)系。多元化產(chǎn)生的原因，在中國(guó)，一個(gè)在實(shí)力，規(guī)模和合并報(bào)表上更引人注目的公司也可以獲得更多的機(jī)會(huì)，獲得當(dāng)?shù)卣酥烈恍C(jī)構(gòu)的青睞，從而具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)者愈強(qiáng)。在成熟或?qū)ΨQ的市場(chǎng)，使用集中化戰(zhàn)略，很大程度也就是為高度的專業(yè)化服務(wù)，當(dāng)然還有面對(duì)市場(chǎng)的集中化。任何投資者都可以進(jìn)行多元化投資，但為了具有起碼的競(jìng)爭(zhēng)力，其投資的每一個(gè)具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特雖然投資了五花八門的行業(yè)，但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股，因?yàn)樗脑瓌t是相信該公司的董事會(huì)和經(jīng)理人比他更專業(yè)，他只要堅(jiān)持一個(gè)判斷優(yōu)秀公司的原則，然后搭順風(fēng)車。但是在發(fā)展中市場(chǎng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不是完全的市場(chǎng)行為：眼光、機(jī)遇、政策、先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以及不同行業(yè)發(fā)展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其實(shí)是對(duì)該企業(yè)在其勢(shì)力范圍內(nèi)影響力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個(gè)成功的選擇之路，但非必經(jīng)之路。特別是受到東方文化影響的國(guó)家表現(xiàn)尤為突出，韓日、東亞諸國(guó)乃至中國(guó)都在呈現(xiàn)這么一個(gè)現(xiàn)象，研究專家指出，這可能東方文化強(qiáng)調(diào)中庸之道，東邊不亮西邊亮，投資多元化可以做到風(fēng)險(xiǎn)分散。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）第二大挑戰(zhàn)：超高速發(fā)展挑戰(zhàn)一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的總體指揮，一個(gè)具備各種應(yīng)對(duì)能力的總部一定會(huì)去尋找和抓住更多的機(jī)遇。商業(yè)嗅覺成就超高速發(fā)展，改革開放三十多年來(lái)，中國(guó)的企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作的時(shí)間還很短。許多企業(yè)的迅速發(fā)展都是憑借敏捷的商業(yè)嗅覺，在國(guó)內(nèi)巨大的市場(chǎng)空間和很不成熟的市場(chǎng)環(huán)境中，以不規(guī)范的管理基礎(chǔ)迅速積累財(cái)富。企業(yè)創(chuàng)立之初，首要任務(wù)就是開拓市場(chǎng)，很多極端的企業(yè)，基本上所有部門均是業(yè)務(wù)部。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度仍在快速發(fā)展時(shí)，許多難以避免的問題開始逐漸暴露出來(lái)，但由于缺乏管理手段和人才儲(chǔ)備，出現(xiàn)失控的局面。第三大挑戰(zhàn)：跨地域發(fā)展挑戰(zhàn)企業(yè)集團(tuán)打破地區(qū)、部門、行業(yè)的界限，在多個(gè)領(lǐng)域中尋求發(fā)展，也是當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）行政分割致使擴(kuò)張停滯，國(guó)內(nèi)現(xiàn)存的部門和地區(qū)的行政性分割，使一些大型企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)、跨行業(yè)的擴(kuò)展止步不前。部門性阻力是為了保護(hù)本系統(tǒng)利益不被分割，地區(qū)性阻力是擔(dān)心本地區(qū)企業(yè)被外地企業(yè)控制。在現(xiàn)行分稅制下，企業(yè)所得稅按不同隸屬關(guān)系上繳，又造成中央與地方的矛盾。要從根本上理清這些關(guān)系，建議國(guó)家有關(guān)部門能在此問題上達(dá)成共識(shí)，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。如上海市絲綢進(jìn)出口有限公司與上海金達(dá)國(guó)際絲綢有限公司得到了上海市政府及工貿(mào)兩大部門的鼎力支持，從而形成了具有相當(dāng)實(shí)力的上海絲綢集團(tuán)，充分利用了外貿(mào)企業(yè)的信息、客戶、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)和工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備、加工技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。在一些大的經(jīng)濟(jì)關(guān)系尚未理順的情況下，主持企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)的部門要以中央政府的名義，要求和督促各級(jí)政府部門從國(guó)家發(fā)展的全局出發(fā)，積極協(xié)調(diào)試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合、兼并過程中產(chǎn)生的各種矛盾，處理好所得稅解繳等利益關(guān)系，幫助企業(yè)克服發(fā)展面臨的困難和障礙。第四大挑戰(zhàn)：跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展，在集團(tuán)總部的管理層雖然是很多來(lái)自基層，歷經(jīng)磨練，但是并不一定能夠成為各個(gè)領(lǐng)域的專家，這就涉及到跨領(lǐng)域跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的問題。在IBM的前任董事長(zhǎng)郭士納的自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，就是一本講述跨行業(yè)跨領(lǐng)域管理的經(jīng)典之作，其中的道理耐人尋味。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）第五大挑戰(zhàn)：完善法人治理挑戰(zhàn)公司治理是企業(yè)的根源。只有在治理這個(gè)層面改善了公司的管控，才能從根本上解決管理體系、業(yè)務(wù)體系、利益體系及其他派生的管控措施。公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。第六大挑戰(zhàn)：多層級(jí)委托代理的挑戰(zhàn)一般來(lái)說(shuō)，出資人委托董事會(huì)，董事會(huì)委托管理層，形成多層委托代理關(guān)系。一個(gè)公司的董事長(zhǎng)代表了公司董事會(huì)，也就是公司所有者的權(quán)益，是股東利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權(quán)力的來(lái)源。董事長(zhǎng)可能在董事會(huì)中持有最大股份，也可能在公司中德高望重、擁有豐富的人脈關(guān)系。董事會(huì)由董事長(zhǎng)召集，非例行的股東大會(huì)一般也只能由董事長(zhǎng)召集。 第七大挑戰(zhàn)：專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作挑戰(zhàn)專業(yè)委員會(huì)從某種程度上是充分利用專家智慧與公司的決策能力的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況而定，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)范圍較窄、子公司數(shù)量較少或董事會(huì)決策能力很強(qiáng)的時(shí)候，可以少設(shè)或暫時(shí)不設(shè)專業(yè)委員會(huì)。在母子公司體制下，由于企業(yè)業(yè)務(wù)多元化、跨地域和高速發(fā)展，為提高母公司董事會(huì)的決策能力和決策效率，并有效防范個(gè)人決策失誤對(duì)集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況合理設(shè)置董事會(huì)專業(yè)委員以輔助決策。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）第八大挑戰(zhàn)：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，只不過它是存在于一定的環(huán)境和期限內(nèi)的，也正是這個(gè)原因，導(dǎo)致了損失發(fā)生的不確定性。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益普及，市場(chǎng)的國(guó)際化和企業(yè)規(guī)模的不斷膨脹，面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多：變幻莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、捉摸不透的政策導(dǎo)向、多元變化的市場(chǎng)需求、虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、不斷超越的科技進(jìn)步、曠日持久的法律訴訟、無(wú)時(shí)不在的資金壓力等等。安然與世通財(cái)務(wù)欺詐和虛假信息案、中航油風(fēng)險(xiǎn)管理失控案、三鹿奶粉事件等等，這些企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的背景不同、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵不同，但結(jié)果是相同的，那就是企業(yè)的破產(chǎn)作為代價(jià)。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）更多有關(guān)中國(guó)化集團(tuán)管控最新觀點(diǎn)，請(qǐng)密切關(guān)注? 管理咨詢最新動(dòng)態(tài)。作者系? 管理咨詢專家趙梅陽(yáng)。?
趙梅陽(yáng):集團(tuán)企業(yè)如何開展綜合評(píng)價(jià)趙梅陽(yáng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段，多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展具備一定規(guī)模，由于產(chǎn)權(quán)變化與歷史情況，如果用一種評(píng)價(jià)方法，有失公平，不能體現(xiàn)特性。為了解決這個(gè)問題，進(jìn)一步滿足集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新需要，健全企業(yè)績(jī)效考核和分配機(jī)制，可以利用分類管理和分檔考評(píng)，體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，并進(jìn)行定期分類和動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）一、集團(tuán)企業(yè)分類管理 集團(tuán)企業(yè)分類將綜合參考企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)實(shí)力等綜合考慮，采用單項(xiàng)指標(biāo)分別為：總資產(chǎn)（（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2））、銷售(營(yíng)業(yè))總額、利潤(rùn)總額三項(xiàng)，利潤(rùn)總額為負(fù)數(shù)時(shí)，相應(yīng)分值按零計(jì)。數(shù)據(jù)的采集依據(jù)企業(yè)近兩年經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表，如果企業(yè)近二年中因客觀因素造成資產(chǎn)負(fù)債或經(jīng)營(yíng)損益有重大變動(dòng)的，可以采用最近一年的經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表作為計(jì)算依據(jù)。（特別說(shuō)明：如果是流水線企業(yè)，我們可以將銷售收入的權(quán)重放大，如果是市盈率或市凈率很高的企業(yè)，我們還可以放大利潤(rùn)的比例，另外這幾個(gè)指標(biāo)也是可以變化的，據(jù)實(shí)情進(jìn)行調(diào)整）分類指標(biāo)分值=∑（單項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際值÷單項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重）項(xiàng)?? 目 標(biāo)準(zhǔn)值 權(quán)重 總資產(chǎn) 100億元 0。3 銷售(營(yíng)業(yè))總額 100億元 0。3 利潤(rùn)總額 15億元 0。4 合? 計(jì)? 1。0根據(jù)分值大小將集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)分為三類。
項(xiàng) 目 甲類企業(yè) 乙類企業(yè) 丙類企業(yè) 分值范圍 大于2。0 0。5-2。0 小于0。5二、集團(tuán)企業(yè)分檔考評(píng)
集團(tuán)企業(yè)分檔考評(píng)將綜合參考企業(yè)的盈利能力，保值增值水平及運(yùn)營(yíng)自有資本的水平綜合考慮，采用單項(xiàng)指標(biāo)分別為：銷售利潤(rùn)率(利潤(rùn)總額÷凈銷售收入)、保值增值率（扣除客觀因素影響后的期末資本÷期初資本）、凈資產(chǎn)收益率（凈利潤(rùn)÷平均凈資產(chǎn)，其中平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/2）等三項(xiàng)，當(dāng)相應(yīng)數(shù)值出現(xiàn)負(fù)數(shù)時(shí)，相應(yīng)分值按零計(jì)。數(shù)據(jù)的采集計(jì)算依據(jù)企業(yè)近兩年經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表，如果企業(yè)近二年中因客觀因素造成資產(chǎn)負(fù)債或經(jīng)營(yíng)損益有重大變動(dòng)的，可以采用最近一年的經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度合并會(huì)計(jì)報(bào)表作為計(jì)算依據(jù)。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）分檔指標(biāo)分值=∑（單項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際值÷單項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重）項(xiàng)?? 目 標(biāo)準(zhǔn)值 權(quán)重 銷售利潤(rùn)率 20% 0。3 保值增值率 15% 0。3 凈資產(chǎn)收益率 10% 0。4 合? 計(jì)? 1。0根據(jù)分值大小將集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)分為三檔。
項(xiàng) 目 一檔 二檔 三檔 分值范圍 大于2。0 0。5-2。0 小于0。5三、采用綜合評(píng)價(jià)系數(shù)
集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)根據(jù)分類指標(biāo)及分檔指標(biāo)分值情況，得出分類分檔的綜合評(píng)價(jià)系數(shù)。綜合評(píng)價(jià)系數(shù)=分類指標(biāo)分值×分檔指標(biāo)分值。根據(jù)分類分檔企業(yè)評(píng)價(jià)系數(shù)，將企業(yè)定為五級(jí)。其中一級(jí)代表最高水平，依次為二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)。企業(yè)定級(jí) 一級(jí)企業(yè) 二級(jí)企業(yè) 三級(jí)企業(yè) 四級(jí)企業(yè) 五級(jí)企業(yè) 企業(yè)綜合評(píng)價(jià)系數(shù) 大于4。0 4。0-3。0 3。0-2。0 2。0-1。0 小于1 |!---page split---|四、綜合評(píng)價(jià)結(jié)果使用
企業(yè)綜合評(píng)價(jià)系數(shù)可以作為集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬公司的評(píng)定基礎(chǔ)，分?jǐn)?shù)的高低可以近似的與企業(yè)綜合評(píng)價(jià)一一對(duì)應(yīng)。作為集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)管理的重要基礎(chǔ)，通過對(duì)企業(yè)的分類分檔動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)分子公司競(jìng)爭(zhēng)活力。作為制定企業(yè)考核制度的重要依據(jù)，企業(yè)分類明確了企業(yè)規(guī)模及經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，為企業(yè)考核制度的制定及個(gè)性化考核方案，其中的確定提供重要依據(jù)。作為制定企業(yè)薪酬制度的重要依據(jù)，按本實(shí)施辦法分類的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制。經(jīng)營(yíng)者的基本年薪與分類結(jié)果掛鉤，其中企業(yè)綜合評(píng)價(jià)系數(shù)可以作為年薪制評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。原屬于利用工資總額來(lái)評(píng)價(jià)的企業(yè)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)分類分檔的實(shí)際情況，由公司董事會(huì)制訂公司員工的薪酬方案報(bào)集團(tuán)企業(yè)審核后執(zhí)行。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）五、綜合評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)管理分類分檔管理的適用及實(shí)施，企業(yè)的分類分檔均由集團(tuán)總部行政部根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分類分檔，管理。分類及分檔指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)企業(yè)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展情況予以核準(zhǔn)和調(diào)整。分類分檔管理的期限，分類管理的有效期限原則上為一年，但符合因合并重組使企業(yè)符合提高分類條件的或新成立的企業(yè)，可以單獨(dú)申請(qǐng)分類，并報(bào)批執(zhí)行。更多有關(guān)中國(guó)化集團(tuán)管控最新觀點(diǎn)，請(qǐng)密切關(guān)注? 管理咨詢最新動(dòng)態(tài)。作者系? 管理咨詢專家趙梅陽(yáng)。?
趙梅陽(yáng): 集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算的面面觀趙梅陽(yáng)預(yù)算管理實(shí)際上實(shí)施難度很大，一般來(lái)說(shuō)，由于缺乏統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，以及各子公司在企業(yè)管理中沒有給予足夠的重視，結(jié)果只能做簡(jiǎn)單的預(yù)算管理，有預(yù)算但無(wú)法落實(shí)；事前計(jì)劃粗放、事中缺乏監(jiān)控、事后缺乏審計(jì)。很多大型企業(yè)的通病，全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，根本上的原因在于預(yù)算管理沒有表現(xiàn)為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的必須實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)體系。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）關(guān)鍵要建立起全面預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一。將公司年度戰(zhàn)略的進(jìn)行分解，分解到全部責(zé)任單元，使得每一個(gè)公司，每一個(gè)工廠、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的“落地”。與單體企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)該建立一套完整的預(yù)算管控體制。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排，它能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的延續(xù)，經(jīng)營(yíng)的規(guī)范、全面的控制、員工的指南。經(jīng)營(yíng)預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃共同整合成為一個(gè)計(jì)劃流程框架，在戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下先做出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明朗后做出相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃。一、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理要求集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的總體要求包括：集團(tuán)總部以投資中心身份，根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)提出擬決策方案的總體預(yù)算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下結(jié)合的預(yù)算組織程序。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度以及人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對(duì)擬決策方案進(jìn)行全方面分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。一旦所擬方案為集團(tuán)總部確定，并且具體落實(shí)為各層階成員企業(yè)、責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任目標(biāo)時(shí)，便具有了一種強(qiáng)制性約束效力，必須調(diào)動(dòng)一切潛能嚴(yán)格實(shí)施，竭力達(dá)成。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）預(yù)算編制完成之后，各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)就成為各責(zé)任中心和每一位員工的工作目標(biāo)，這就要求在執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，支出性項(xiàng)目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，收入項(xiàng)目務(wù)必要完成預(yù)算，以確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中要求定期提交預(yù)算報(bào)告，預(yù)算報(bào)告的填報(bào)必須細(xì)化，以保證這個(gè)體系的產(chǎn)能達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)能目標(biāo)是最為關(guān)鍵的，財(cái)務(wù)目標(biāo)只是另一種體現(xiàn)。換句話說(shuō)，預(yù)算編制是應(yīng)該深入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計(jì)。如果是由于市場(chǎng)狀況的變化或是其他特殊原因產(chǎn)生了阻礙預(yù)算實(shí)現(xiàn)的重大障礙時(shí)，與之相關(guān)的責(zé)任單位必須及時(shí)分析原因，按程序向預(yù)算管理部門提出預(yù)算修正申請(qǐng)，視修正的程度由集團(tuán)公司總經(jīng)理或董事會(huì)審核批準(zhǔn)；納入預(yù)算外的項(xiàng)目，如若超過了預(yù)算預(yù)備費(fèi)，應(yīng)由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)審核批準(zhǔn)。預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)，是管理者對(duì)執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束形式。預(yù)算考評(píng)具有兩層含義，一是對(duì)整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是完善并優(yōu)化整個(gè)利潤(rùn)預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是實(shí)現(xiàn)預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施。預(yù)算考評(píng)是預(yù)算控制過程中的一部分，因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行中和完成后都要適時(shí)進(jìn)行考評(píng)，所以它是一種動(dòng)態(tài)考評(píng)，也是一種綜合考評(píng)。預(yù)算考評(píng)在整個(gè)利潤(rùn)預(yù)算管理循環(huán)過程中是一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)。 二、集團(tuán)全面預(yù)算管理作用集團(tuán)公司無(wú)論具體采取什么樣的管控模式，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）全面預(yù)算，是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。作為一種控制工具，全面預(yù)算無(wú)論對(duì)何種在集團(tuán)管控體系都具有重要意義。全面預(yù)算對(duì)集團(tuán)管控的具體意義在于：細(xì)化了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確了各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供了基礎(chǔ)，為分子公司和分子公司核心經(jīng)營(yíng)管理人員（或團(tuán)隊(duì)）的績(jī)效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過更為細(xì)化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實(shí)到分子公司的具體活動(dòng)和計(jì)劃中。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過預(yù)算分解、預(yù)算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認(rèn)識(shí)到各自對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略不再是高高在上、空泛無(wú)力的口號(hào)。全面預(yù)算管理以對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究和重組為前提。通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整和組織的理順，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來(lái)分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，可以形成集團(tuán)內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團(tuán)公司作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)有效、上下協(xié)調(diào)。在每個(gè)期間將各自分子公司的運(yùn)行狀況，通過內(nèi)部管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)范統(tǒng)一的信息報(bào)告體系，逐級(jí)匯總反饋，保證信息通暢，以實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施情況的有效、及時(shí)監(jiān)控，從而，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算為分子公司和分子公司管理者績(jī)效考核提供了基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵(lì)體系掛鉤，保證了各分子公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)預(yù)算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通過在預(yù)算考核指標(biāo)體系中引入平衡計(jì)分卡，從而整合、提升集團(tuán)公司的績(jī)效管理水平，保證集團(tuán)公司整體發(fā)展。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》） 三、全面預(yù)算管理營(yíng)造財(cái)務(wù)管控前提集團(tuán)企業(yè)由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)堋⑼顿Y集分權(quán)、消費(fèi)基金的控制與放開等，這些財(cái)務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團(tuán)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費(fèi)用，虛盈實(shí)虧。如何做好集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的難題。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來(lái)，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了權(quán)力共享前提下的分權(quán)思想，通過分散權(quán)責(zé)和集中監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）四、全面預(yù)算管理推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為戰(zhàn)略規(guī)劃作進(jìn)一步的安排，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者和股東描述企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標(biāo)準(zhǔn)，正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用。預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排，全面預(yù)算管理細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃五、全面預(yù)算管理提供基準(zhǔn)和參照? 全面預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。預(yù)算也是分、子公司和部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）從總體上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。而全面預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃。管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為制定戰(zhàn)略。計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為，通過實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動(dòng)并協(xié)調(diào)好計(jì)劃程序。 更多有關(guān)中國(guó)化集團(tuán)管控最新觀點(diǎn)，請(qǐng)密切關(guān)注? 管理咨詢最新動(dòng)態(tài)。作者系? 管理咨詢專家趙梅陽(yáng)。
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趙梅陽(yáng):《道德經(jīng)》折射的集團(tuán)管控智慧
趙梅陽(yáng)管理中的《道德經(jīng)》，在過去，人們相信英雄史觀。認(rèn)為成功者可以憑主觀主宰一切。管理是單向的，是當(dāng)權(quán)者如何利用普通人的問題。這些理論關(guān)注的問題在于怎么樣有效地利用人力資源，怎么樣充分的表達(dá)管理者的意見，怎么樣建立快速的政策傳達(dá)機(jī)制。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）《道德經(jīng)》對(duì)此不以為然。 “故以知治國(guó)，國(guó)之賊，不以知治國(guó)，國(guó)之福。知此兩者，亦其式，常知其式，是謂玄德?！本褪钦f(shuō)，以自己的意志治理國(guó)家，個(gè)人說(shuō)了算，就會(huì)治得國(guó)家盜賊四起，不以自己的知識(shí)而是按人民的意志治國(guó)，則國(guó)家必然幸福昌盛。我們可以看到，老子提出了兩種管理模式。一個(gè)是自上而下的，是從純粹管理者的角度出發(fā)，由管理者負(fù)責(zé)決策。另一個(gè)是從下屬的角度出發(fā)來(lái)進(jìn)行管理，是一個(gè)互動(dòng)或者民主的思維方式。老子認(rèn)為，后者是正確的。西方的管理學(xué)家在上個(gè)世紀(jì)末，從理論探索的角度出發(fā)也找到了這個(gè)模式。他們認(rèn)為世界是橫向的，異構(gòu)的，互聯(lián)的。企業(yè)的活動(dòng)是一種多維的“系統(tǒng)”。系統(tǒng)中的活動(dòng)息息相關(guān)，象多米諾骨牌一樣互相影響。我們每個(gè)人，無(wú)論當(dāng)不當(dāng)官，都是系統(tǒng)的一個(gè)片段。所以在考慮企業(yè)的問題時(shí)，我們要從整體的觀念出發(fā)，考察整個(gè)系統(tǒng)的互動(dòng)。如果我們只是把目光投射在某一片斷，或是官僚階層的感受上，那就無(wú)法得到根本的解。用卞之琳的話來(lái)說(shuō)：企業(yè)的管理者在橋上看著風(fēng)景，而他們也是員工眼里的風(fēng)景。經(jīng)理填補(bǔ)了員工的口袋 ， 員工實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理的夢(mèng) 。在這種相對(duì)的觀點(diǎn)引導(dǎo)下，現(xiàn)代的管理理論開始綜合考慮企業(yè)的各個(gè)層次。他們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)重視員工的想法，改善員工和管理者之間的交流方式，企業(yè)就會(huì)具有持續(xù)的活力。在這種新思維下的產(chǎn)生出的企業(yè)不是金字塔形，而是結(jié)構(gòu)比較扁平，講究家庭氣氛。比如微軟公司的無(wú)等級(jí)的人格化管理，通用電氣的“情感管理”等。新思維下產(chǎn)生了很多新方法，比如：服務(wù)式的領(lǐng)袖風(fēng)格， 價(jià)值為基準(zhǔn)的領(lǐng)袖方法，以人為本的管理原則，區(qū)分問題和人的談判風(fēng)格等等。如果你仔細(xì)研究一下，所有這些名詞，基本上都體現(xiàn)了一個(gè)思想，就是處下，也就是為他人著想。我們可以作出這個(gè)結(jié)論，東方的智慧和西方的哲學(xué)最后到達(dá)到了一個(gè)共同點(diǎn)：不以知治國(guó)也就是處下的管理模式，是一個(gè)最優(yōu)的模式。一、處下的管理方法有人會(huì)說(shuō)如果管理者處下那么是不是失去權(quán)威呢？從我們剛才系統(tǒng)的角度看，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)處下的時(shí)候，他滿足了下屬的心理訴求，獲得了下屬的信任。這種信任可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，使員工真正為公司效力。從而使整個(gè)公司進(jìn)入一種正性的雙贏的循環(huán)。哈佛商務(wù)評(píng)論的名文《喜瑪拉雅山上的領(lǐng)導(dǎo)課程》一文得出同樣的結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)必須服從于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的需要。個(gè)人的利益和愛好不能凌駕于集體的利益之上。領(lǐng)袖的意義在于服務(wù)。也只有當(dāng)領(lǐng)袖真正為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的利益的時(shí)候，他的權(quán)威才真正樹立起來(lái)。道德經(jīng)《天長(zhǎng)》提到：非以其無(wú)私耶，能成其私。就是指，只有保持一種大公無(wú)私的精神，才能救助別人，同時(shí)也能成其私。在實(shí)際操作中，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)要首先了解員工的想法和問題。正如道德經(jīng)《不武》所說(shuō)，“善用人者為之下”。要首先解決員工的真正的困難，那么就會(huì)得到員工的擁戴。有一位自稱極樂守靜的背誦《道德經(jīng)》的學(xué)友對(duì)此很有體會(huì)，他說(shuō)： 我認(rèn)為作為管理者，經(jīng)常在下面走動(dòng)，和大家打成一片，就能知道他們有什么想法，有什么困難。二、處下的交流方法在商務(wù)當(dāng)中，交流溝通是非常關(guān)鍵的，溝通不好，不僅影響工作效率，還會(huì)制造不必要的矛盾，影響同事關(guān)系。道德經(jīng)第三十課谷王專門提到“是以欲上民，必以言下之”。意思是你要當(dāng)上等人民，說(shuō)話必須客氣些。不能高高在上，說(shuō)大話，狠話，把別人壓在腳下，必須處下，對(duì)人和藹可親，尊重別人，別人才會(huì)推舉你為上民，這個(gè)就是處下的溝通原則。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）三、處下的合作方法在商務(wù)當(dāng)中，和競(jìng)爭(zhēng)伙伴合作是一個(gè)必須的但是又比較困難的事。為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或是獲得某種經(jīng)營(yíng)許可，商家不得不和一些對(duì)手兼并或是聯(lián)合。在這個(gè)過程當(dāng)中，就會(huì)有利益分割的問題，掌握靈活處下之道的企業(yè)家知道要在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，必須放低自己的位置。適當(dāng)吃一些虧，不能一味顧己。在合理的范圍內(nèi)處下，以心換心，坦誠(chéng)相待，就可以比較順利完成合作。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）我們民營(yíng)企業(yè)比起國(guó)有企業(yè)，先天不足，優(yōu)惠條件少。融資渠道不暢。要擴(kuò)大規(guī)模、提高檔次困難。正當(dāng)權(quán)益得不到法律保障。各級(jí)財(cái)政要稅收，工商稅務(wù)、環(huán)保、城管、衛(wèi)檢等等各部門都來(lái)要收入和紅包。在政策上也得不到國(guó)民待遇，既比不上國(guó)營(yíng)企業(yè)也比不上外企。四、處下的效率問題要搞好企業(yè)，基本思想是要處下，這個(gè)處下，是必須通過交流啊，管理啊，合作等等方式來(lái)切切實(shí)實(shí)的體現(xiàn)的。我們這個(gè)思路，和西方的“價(jià)值為本學(xué)派”的三個(gè)基石再次不謀而合。這三個(gè)基石是：首先，注重道德，其次，注重反饋，第三，注重盈利。他們的思路也是從重德開始出發(fā)，在經(jīng)營(yíng)里面由重德的體制產(chǎn)生系列的正反饋，最后這些正反饋導(dǎo)致盈利。有些人對(duì)此比較懷疑，這個(gè)方法是不是沒有效率？因?yàn)閱挝桓督o員工薪水，員工既然拿了錢就應(yīng)該服從管理，至于他們想什么，愛不愛那是他們自己的事。所以當(dāng)頭的需要的考慮的應(yīng)該是怎么控制手下。現(xiàn)在提出要處下，要感化員工，是不是不著邊際呢？（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家論壇》）按照道德經(jīng)來(lái)管理是最有效率的。可以這么想，我們現(xiàn)在有一些鐵針，你要讓他們指到南北方向去，一個(gè)方法是可以用手來(lái)擺，一個(gè)方法是把這些鐵針磁化，變成磁針以后他們自己就會(huì)指向南北。前面一種方法比較簡(jiǎn)單直接，后面的比較復(fù)雜費(fèi)事。但是如果有很多鐵針，或是我們要換一個(gè)地方再重新排一次，這樣的話，我們用手一個(gè)個(gè)擺這些針就不如去磁化鐵針效率高。?愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/67329.html
