愛華網(wǎng)文/徐淑妮
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李儉勤，李錦記（新會）食品有限公司人才資源及行政總監(jiān)。
?去往江門李錦記的路上會經(jīng)過一座橋，橋上的燈柱寫滿了“思利及人”的廣告牌，空氣中若有若無的飄蕩著醬香味，心想是不是快到達(dá)目的地——李錦記（新會）食品有限公司（以下簡稱“李錦記”）。果然，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的就能看到威武矗立的“發(fā)酵缸”，據(jù)介紹廣受大家歡迎的李錦記調(diào)味料就來源于這些現(xiàn)代化的加工制造中。
雖然下著雨，但李錦記人才資源及行政總監(jiān)李儉勤先生依然熱情的招呼我們，一同去參觀李錦記產(chǎn)品展廳。在談及李錦記的輝煌歷史時，可以看到李儉勤滿滿的自豪感和認(rèn)同感，而這大抵就是“家文化”感染的力量吧！港人“北上”
成長在香港的李儉勤如今對內(nèi)地各大城市并不陌生，還能如數(shù)家珍的談?wù)勔恍┏鞘械娘L(fēng)景和美食?？稍缭谏蟼€世紀(jì)九十年代初，李儉勤卻是第一批“被迫流放”到內(nèi)地的香港人。李儉勤笑言，到內(nèi)地工作對當(dāng)時的香港人而言確實很需要勇氣。但是憑著年輕人的滿腔熱情和斗志，他還是毫無怨言的服從分配，去開展內(nèi)地設(shè)廠的前期組建工作。
顛簸的路途，漫長的等待，見到的卻是蔥郁的農(nóng)田和幾處偏僻的廠房。這是當(dāng)年跑業(yè)務(wù)的李儉勤對內(nèi)地最深刻的初印象，“完全沒有現(xiàn)在高樓林立、廠房遍地，燈紅酒綠的繁華模樣?！崩顑€勤看到此情此景并沒有打退堂鼓，反倒油然而生一種使命感：我能不能盡我個人微薄的力量來為這片有待開拓的土地做出一番貢獻(xiàn)呢？于是，就這樣既來之則安之啦！向來樂觀開朗的李儉勤倒是看得開，在無法改變的環(huán)境面前，就這樣努力去適應(yīng)。在感覺工作壓力之余，便找些法子來釋放：比如說，保持對當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗人情的好奇心，去嘗試新鮮美食。于是，在別人眼中“被流放”的李儉勤倒是自得其樂，開始體驗新生活。李儉勤當(dāng)時負(fù)責(zé)內(nèi)地設(shè)廠的前期組建工作，自然要和很多政府部門和銀行機(jī)構(gòu)打交道。“我最難忘的是有一次去銀行取款，因為那時候交通不便利，好不容易趕到一家銀行，卻被告知中午休息時間不辦公。”這讓李儉勤很郁悶和無解：在香港的時候，銀行都是9點到18點持續(xù)辦公，怎么到了內(nèi)地就變成了午休時間拒絕辦公呢？銀行不是服務(wù)機(jī)構(gòu)嗎？……雖然事情后來順利辦妥了，但這事讓李儉勤更堅定了信心：留下來，不僅僅是一種磨練，更是一種挑戰(zhàn)！因為前方是一大片有待開拓的市場。再后來，李儉勤換了幾份工作，從銷售、內(nèi)務(wù)管理、行政管理到人力資源管理，從北京、上海、深圳到全國等地的輾轉(zhuǎn)。李儉勤的工作跨度也幾度上升，閱歷豐富、經(jīng)驗老道讓他開始被獵頭盯上了。而此時的他對內(nèi)地產(chǎn)生了一種說不清道不明的特殊情愫：流連忘返？還是“日久生情”？只是慢慢地，就這么融入了這個生活圈子。選擇另一種生活
原本在北京工作的李儉勤在2007年底的時候特別想回家，“那段時間家父生病，我身在遠(yuǎn)方徒有擔(dān)憂卻無能無力，那時候就忽然很想很想離家近一些，想回香港。”也就是那段時間，李儉勤通過獵頭開始與李錦記接觸。過完春節(jié)，李儉勤就在香港李錦記上班了。一如既往的從事自己喜歡的人力資源管理工作，還一邊能照顧家人，這讓李儉勤很知足?；蛟S，從那時候開始李儉勤和李錦記就結(jié)下了不解之緣。
李儉勤被派到了新會李錦記，這讓他初始有種說不清的惆悵。一下子從繁花似錦的大都市來到這個偏僻的工業(yè)區(qū)，他需要去適應(yīng)這種落差感。更沒想到的是，向來生龍活虎的李儉勤一到新會就開始皮膚過敏，在這段難熬的時間里，他也想過是走還是留呢？可是，怎能輕易放棄呢？好在這些“水土不服”很快就變成了李儉勤跟新同事溝通的“好借口”，向新同事請教怎么預(yù)防過敏？咨詢哪里有美食可尋？……李儉勤很享受這種跟同事的友好互動和溫馨關(guān)懷，也慢慢體驗到在這么一個不起眼的地方能凝聚一批精英在一起打拼，肯定有它迷人之處。正是這樣的獨特思考，李儉勤才越干越歡！“有些人局限于自己的狹小空間，有的人會被外部環(huán)境同化，而我應(yīng)該算是保持中立吧！既能保持自己的國際化視野，又能吸收本地文化，傳播個人管理經(jīng)驗?！崩顑€勤能迅速在不同環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，自然有他的個人感悟：保持積極與包容的心態(tài)。飲水思源的感恩
李儉勤依然記得自己在公司干的第一件“大事”——籌劃2009年的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日”活動，這在李錦記集團(tuán)內(nèi)部可算得上是年度大事。每年的這個特殊時刻，來自全球各地的李錦記員工、顧客、合作伙伴上千人都會聚集一堂，參加李錦記創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日活動。
“有壓力，也有動力?！崩顑€勤提起那段夜不能寐的日子，除卻活動籌備期事無巨細(xì)的操勞，更多的是看著活動有條不紊的進(jìn)行和圓滿落幕帶來的成就感。這也讓李儉勤為自己加入李錦記而深感自豪。李儉勤介紹說，曾有人問過李文達(dá)先生（李錦記集團(tuán)主席），為什么要這么興師動眾地搞創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日活動？李文達(dá)先生回答說，這個活動的目的，不僅僅只是為了飲水思源，感謝企業(yè)的創(chuàng)始人開辟了一條成功之路，更為了大家能夠保持和發(fā)揚(yáng)一份永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的激情。的確，在李錦記家族的字典中，找不到“守業(yè)”兩個字。在李錦記家族的理念中，要堅守“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”。為什么不守業(yè)，要創(chuàng)業(yè)？而且還要強(qiáng)調(diào)“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”？也是因為要強(qiáng)調(diào)不斷地保持創(chuàng)業(yè)的激情，創(chuàng)造新的成就。在李錦記公司里，保持學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是“主旋律”。就連李儉勤負(fù)責(zé)的人力資源工作也不例外，比如職業(yè)經(jīng)理人的引入、“管理見習(xí)生”的培養(yǎng)、大中專院校合作培訓(xùn)計劃、員工福利創(chuàng)新等等。為了讓員工感受到“家一般的溫暖”，人才資源部可謂“先員工之憂而憂”，為員工提供“貼心服務(wù)”：改善食堂膳食供應(yīng)，保證新鮮美味；為解決上下班交通問題，多次與交通局溝通，開設(shè)專線公交車；為讓員工家人放心，李錦記為員工家屬開設(shè)“家庭開放日”……諸如此類的工作李儉勤都會細(xì)細(xì)過問，確保讓員工能感受到公司關(guān)注和重視他們，從而使員工產(chǎn)生被認(rèn)可的自豪感和歸屬感。人力與人才
“李錦記（新會）食品有限公司人才資源及行政總監(jiān)”——這是李儉勤卡片上的信息顯示。通常，很多企業(yè)HR的名片上均會展示：某某公司人力資源部某某職務(wù)。顯然，從“人力”到“人才”，這背后該有多少故事呢？
李儉勤介紹說，在李錦記負(fù)責(zé)人事行政工作的部門一直以來都是“人才資源及行政部門”，之所以如此，是因為老板認(rèn)為：人才興業(yè)。只有靠發(fā)展人才，才能智慧取勝。畢竟，跟以往的勞動密集型產(chǎn)業(yè)不同，企業(yè)需要人才密集才能在激烈的市場競爭中占據(jù)先機(jī)。在篩選和培育人才方面，李儉勤結(jié)合李錦記的產(chǎn)業(yè)特色進(jìn)行了一些小小的“改造”：比如跟大中專院校合作，資助學(xué)生、送教上門，提供學(xué)生實習(xí)的機(jī)會，也歡迎他們學(xué)業(yè)結(jié)束后回到李錦記來工作。對員工的學(xué)歷認(rèn)證、資格考證都給予相應(yīng)費用報銷以示支持。如果是篩選成為“管理見習(xí)生”的一員，則會安排他們?nèi)ゲ煌膷徫贿M(jìn)行實踐學(xué)習(xí)。隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，李儉勤所做的人力資源規(guī)劃也在不斷地調(diào)整過程中，“要發(fā)揮人的潛能，發(fā)揮團(tuán)隊的力量。”他認(rèn)為，首先選對人才，就成功了一半。而之后的培訓(xùn)則以“子弟兵”為主，這樣更有利于留下來。對李儉勤而言，工作的樂趣在于成就他人的同時也能給他人帶去持久的影響力。而素有成人之美的李儉勤看著員工與企業(yè)同成長而倍感愉悅。或許，這就是對李錦記核心價值觀的最佳詮釋：“務(wù)實、誠信、永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)、思利及人”，成就他人也感悟自我。李錦記：契約式管理家族與企業(yè)
編者按/調(diào)查顯示，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，家族企業(yè)中30%能夠傳承到第二代，有10%能夠“活”過第三代，只有3％的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。在華人世界，可供參考的長壽財富家族企業(yè)并不多。已有124年歷史的李錦記家族，無疑是極具參考價值的企業(yè)之一。
1888年，廣東南水，貧寒青年李錦裳第一次在自家店鋪掛上“李錦記”的招牌。李錦記最初專心做蠔油，如今傳到家族第四代手中，已覆蓋調(diào)味品、保健品等多個領(lǐng)域。李錦記創(chuàng)業(yè)早期，產(chǎn)品以海外銷售為主，近年來目光轉(zhuǎn)向內(nèi)地?，F(xiàn)在大陸的大連、福建、廣州、江門等地設(shè)有廠房。李錦記124年的發(fā)展歷史，并不是一帆風(fēng)順的。企業(yè)傳到第二代、第三代時，也曾遭遇過股權(quán)爭奪戰(zhàn)，家企業(yè)遭到重創(chuàng)。如今李錦記卻邁進(jìn)了創(chuàng)業(yè)的第124個年頭，第三代掌門人李文達(dá)和子女均在企業(yè)里發(fā)揮著關(guān)鍵作用，成功打破“富不過三代”的魔咒。李錦記已經(jīng)建立起一套西方式的契約體系，通過“家族委員會”和“家族憲法”將家族管理制度化。企業(yè)已是家族企業(yè)的殼裝著現(xiàn)代管理的內(nèi)涵。李錦記逐漸成為一個家族企業(yè)傳承的成功樣板。家族委員會：強(qiáng)化家族觀念
李錦記設(shè)立了一個特殊的部門：家族企業(yè)群體事務(wù)部。這個部門是李錦記家族承擔(dān)社會責(zé)任，為服務(wù)于國內(nèi)的家族企業(yè)而設(shè)，他們的工作不涉及李錦記家族內(nèi)部的事情，不再參與企業(yè)的經(jīng)營管理。2003年，李錦記成立了“家族委員會”，是公司最重要的決策機(jī)構(gòu)。家族委員會的核心職能，就是研究怎樣治家。包括化解家族矛盾。企業(yè)的經(jīng)營和管理，則不是家族委員會關(guān)心的內(nèi)容。從家族制度建設(shè)，到下一代培養(yǎng)，都是委員會工作的范疇。李錦記家族委員會每季度召開一次會議，會期四天。家族成員必須趕到一起開會，雷打不動。會議首日，每人介紹自己，包括自家的孩子和家庭情況；第二、第三日，討論各項家族建設(shè)的議題；到了第四日，所有的配偶被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議通過的內(nèi)容公司的方方面面，以便當(dāng)好“賢內(nèi)助”，做到“心一致，行動一致”。李錦記家族委員會組織會議的一個標(biāo)準(zhǔn)是“要爽、要好玩”，要讓家族成員處在與董事會完全不同的輕松的家庭氛圍中。家族委員會的成員，必須都是“血親”，如今包括李文達(dá)夫婦和5位子女在內(nèi)，共有7名核心成員。必須具備李錦記思利及人的核心價值觀，懂得換位思考，關(guān)注對方感受，要有“直升機(jī)思維”——以大局為重。家族委員會希望家族成員不斷強(qiáng)化家族的意識，懂得“我們>我”，“家族>家庭”。家族憲法：從小培養(yǎng)家族成員
李錦記還有一部帶有神秘色彩的“家族憲法”。李錦記家族憲法規(guī)定，只有有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，學(xué)成之后必須在外面工作三到五年，通過正常的應(yīng)聘程序，才能回公司。新進(jìn)入公司的家族成員，不會立刻坐上高職位，而是根據(jù)他本人的能力，賦予適當(dāng)?shù)膷徫?。一旦違反了公司規(guī)定，也一樣會遭到辭退。家族憲法還規(guī)定，董事會主席必須由血緣關(guān)系的家族成員擔(dān)任，兩年選舉一次，可連任。而董事會除家族成員外，也可以請非家族成員加入。家族憲法也非一成不變，對于憲法條文的制定和修改，需要家族委員會成員75%以上的支持率才能通過，而一般性的決議的訂立和修改則過半數(shù)就可以了。如今李錦記的管理層，是家族成員和外來經(jīng)理人的組合。記者從李錦記公司了解到，李文達(dá)夫婦共有四子一女，均在李錦記家族委員會中擔(dān)任核心工作。其中三兒子李惠中和四兒子李惠森，分別掌握著李錦記調(diào)味品和健康產(chǎn)品兩大塊業(yè)務(wù)。|!---page split---|?
馬云的棋局未來是組織文化能力和人才培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制上的競爭。年輕領(lǐng)導(dǎo)干部的成長決定了公司未來的希望。編輯/姜朝霞馬云善變，每次出招總是令外界倍感意外。
退市疑云
2月21日，阿里巴巴集團(tuán)宣布，向上市公司阿里巴巴B2B（企業(yè)對企業(yè)）提出私有化要約，擬以每股13.5港元（1元人民幣約合0.81港元）回購B2B上市公司股票，該價格與2007年底上市發(fā)行價持平。
在國內(nèi)企業(yè)海外上市熱風(fēng)潮涌動時，阿里巴巴為何開啟私有化大幕？私有化完成后，也就意味著從港交所退市。阿里集團(tuán)宣布該決定后，阿里巴巴集團(tuán)領(lǐng)軍者馬云究竟意欲何為，讓人云里霧里看不清楚。對此，馬云對外解釋稱，因國際環(huán)境變化，中小企業(yè)對內(nèi)對外貿(mào)易形勢都面臨巨大挑戰(zhàn)，B2B業(yè)務(wù)模式必須轉(zhuǎn)型升級，但上市公司的身份讓這一動作變得復(fù)雜。馬云不是剛剛感覺到資本市場給公司帶來的制約，早在去年9月10日，馬云在第八屆網(wǎng)商大會閉幕式上演講時就表示：“將阿里巴巴私有化，可讓我們免于承受擁有上市子公司所面臨的壓力，能夠制定對客戶最為有利的長遠(yuǎn)規(guī)則?！?p>可見，私有化是馬云早就在考慮的事情了。1999年，馬云在杭州創(chuàng)立了阿里巴巴，當(dāng)時，它只是一家小規(guī)模的電子商務(wù)公司，如今，已經(jīng)形成包括阿里巴巴淘寶網(wǎng)天貓一淘網(wǎng)支付寶阿里云計算等在內(nèi)的龐大的電商集團(tuán)。去年，馬云著手推進(jìn)他的“大阿里”戰(zhàn)略。去年6月，淘寶網(wǎng)被一拆為三：C2C（個人對個人）業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)B2C（企業(yè)對個人）的淘寶商城（現(xiàn)更名為“天貓”）和購物搜索引擎一淘網(wǎng)，通過業(yè)務(wù)的拆分實現(xiàn)了阿里巴巴旗下業(yè)務(wù)的整合。“狼子野心”還是無奈之舉
對于選擇私有化的原因，馬云將其歸結(jié)為B2B業(yè)務(wù)需要深入改革，而阿里巴巴2011年會員總數(shù)出現(xiàn)了減少，增長放緩似乎也印證了阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入到了一個轉(zhuǎn)型的必要期。
公開資料顯示，從去年開始，阿里巴巴的會員數(shù)就開始下滑。阿里巴巴首席財務(wù)官武衛(wèi)在財報電話會議中稱，2012年，阿里巴巴會員數(shù)將出現(xiàn)負(fù)增長，這意味著到今年年底，國際、國外兩個市場的會員數(shù)可能都將繼續(xù)下降。帶來的問題將會很明顯。因為在阿里巴巴的收入中，會員費收入占到了絕對的比重，會員的流失是馬云不能承受之痛。“隨著國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的進(jìn)一步嚴(yán)峻，特別是中小企業(yè)在面臨原材料、匯率、勞動力成本等巨大壓力下，B2B的業(yè)務(wù)模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)，需要加快轉(zhuǎn)型和升級。在這方面，我們思考過，痛苦過，也一直在努力。但受限于上市公司的架構(gòu)，升級的決心不夠大，動作也不夠徹底。”馬云在內(nèi)部郵件中稱。雖然對外界表現(xiàn)出種種“無奈”，但馬云此舉還是被外界猜測為“狼子野心”，業(yè)界稱其為“去雅虎化”。目前，阿里巴巴集團(tuán)的股權(quán)當(dāng)中，雅虎持有39%，馬云等管理層持有31.7%，軟銀持有29.3%。目前的交易即是阿里巴巴集團(tuán)擬回購這39%股權(quán)。當(dāng)時阿里巴巴“找上”雅虎，不僅為了融資，更將雅虎視為戰(zhàn)略投資者。隨著時間的推移，馬云管事但不掌握最大的股權(quán)，也許好多政策執(zhí)行不下去，加之雅虎目前亞洲業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，可謂是塊燙手山藥。這種情景之下，馬云很有可能已經(jīng)和雅虎、軟銀商量好了，才能發(fā)布私有化消息。否則馬云可能會遭遇很大的阻力。大問題必有大人事調(diào)整
阿里巴巴B2B公司剛剛退市不久，3月中旬，阿里集團(tuán)22位中高管崗位大輪換，同時終止持續(xù)多年的人員快速增長態(tài)勢，全年只凈增200人。
這不禁令人想起，2007年底，剛剛完成B2B業(yè)務(wù)上市一個半月之后，馬云就給阿里巴巴的高管來了一個“大變動”，四位調(diào)崗，四位離職進(jìn)修。以人事變動來配合企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，是阿里巴巴的慣例。擁有25000名員工，駕馭中國最大的電子商務(wù)企業(yè)，馬云用猛烈的人事變動，來化解企業(yè)發(fā)展中的一個個難題。按照阿里巴巴最為官方的說法，這是全面鍛煉管理干部能力的方式。來自阿里巴巴一位內(nèi)部人士的觀點，大換崗背后是阿里集團(tuán)消解內(nèi)部資源整合難度的愿望。目前集團(tuán)旗下各業(yè)務(wù)子公司之間的競爭異常激烈，使得協(xié)作難度逐日提升。一些高管在某些位置上已任職多年，公司內(nèi)部也難免形成了一些小圈子，馬云需要打破這些藩籬，使得全集團(tuán)都認(rèn)識到整體一盤棋的格局。不過，也有人認(rèn)為，調(diào)整是因為大量新員工的進(jìn)入和組織擴(kuò)張帶來了管理上的問題。因為就在前不久，聚劃算出現(xiàn)管理漏洞，其總經(jīng)理“被辭職”。但結(jié)合前不久阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)退市，阿里集團(tuán)正在進(jìn)行的集團(tuán)整合，這一次調(diào)整的更深層意義應(yīng)該在于“OneCompany計劃”，圍繞大阿里的商業(yè)生態(tài)，建立起業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，運營管理系統(tǒng)和組織文化系統(tǒng)。今年阿里集團(tuán)的重要任務(wù)之一就是加強(qiáng)內(nèi)部完善，提升組織和人才能力，“我們很清楚地看到，公司間的競爭是對未來的競爭。而未來的競爭是年輕人之間的競爭。我們不僅僅需要招聘到優(yōu)秀的年輕人，最重要的是給阿里的年輕人創(chuàng)造一個健康成長和發(fā)展的環(huán)境和機(jī)制。未來是組織文化能力和人才培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制上的競爭。年輕領(lǐng)導(dǎo)干部的成長決定了公司未來的希望。”馬云說。馬云希望這樣的交流，能夠在公司中涌現(xiàn)出越來越多的綜合能力強(qiáng)、全局觀好和使命價值觀堅定的年輕領(lǐng)導(dǎo)者。畢竟，阿里巴巴已經(jīng)是一家擁有25000 員工的大企業(yè)，企業(yè)管理不能靠人治。而馬云對公司的控制力，更不能通過對人的控制去實現(xiàn)。體系的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個人的力量。馬云的用人藝術(shù)
永遠(yuǎn)不會被“人”束縛住，不會因為“人”而僵化，也不會讓“人”滯后于戰(zhàn)略。“夠狠，夠決絕?！痹谠u價馬云用人的戰(zhàn)略上，內(nèi)部和外部都有這樣的評論。
之前，2007年底，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市僅一個半月之后，馬云就已經(jīng)實施過一次在阿里巴巴歷史上最具震蕩力的人事大調(diào)整。淘寶網(wǎng)由陸兆禧接替孫彤宇擔(dān)任總裁，支付寶由邵曉鋒接替陸兆禧擔(dān)任總裁，而曾鳴辭去中國雅虎總裁，金建杭擔(dān)任中國雅虎總裁。除此之外，包括淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、COO李琪、CTO吳炯、副總裁李旭暉四名高管“被輪崗學(xué)習(xí)”。彼時的阿里正處于從創(chuàng)業(yè)階段向規(guī)范的上市公司過渡期。馬云的舉措被理解為“杯酒釋兵權(quán)”，能夠避免傷害個人，也有利于完成阿里巴巴創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。與2010年揮淚斬衛(wèi)哲、2011年聚劃算總經(jīng)理閻利珉被免職不同，2007年的高管大變動和今年的22位中高層輪崗，更多的意圖是為其戰(zhàn)略調(diào)整提供支持。這一次大輪崗，可能是阿里巴巴未來三年管理及運營戰(zhàn)略升級的第一步。阿里巴巴集團(tuán)表示，中高層管理干部輪崗對公司未來意義重大，很多干部在同一個崗位上工作了很多年，習(xí)慣擅長于一種能力但更需要得到其他多種能力的鍛煉，崗位輪換有利于打破原先的專業(yè)界限，激發(fā)創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)人才，提高管理干部的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，培養(yǎng)在不同崗位上的領(lǐng)導(dǎo)能力。支撐阿里巴巴高管輪崗的機(jī)制是幾年前成立的“組織部”，這個部門現(xiàn)在已經(jīng)有200人。來自阿里巴巴內(nèi)部的一位人士稱，組織部的一個重要任務(wù)就是對高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，還為此專門成立了負(fù)責(zé)培訓(xùn)的湖畔學(xué)院。培訓(xùn)通常半個月舉辦一次，分為必修課和選修課。像財務(wù)、企業(yè)文化屬于必修課，學(xué)員要請假的話一定要向阿里巴巴集團(tuán)首席人力資源官、支付寶CEO彭蕾申請。還有一些文化課則屬于自愿的選修課程。對于新加入的高管，湖畔學(xué)院為他們安排的是3天的課程，這些課程通常由公司最高層的管理人員來上，包括由馬云講公司大局，首席戰(zhàn)略官曾鳴講戰(zhàn)略，彭蕾談文化以及績效管理的制度等。湖畔學(xué)院的課程既有哲學(xué)、宗教等“虛”的內(nèi)容，也有阿里巴巴公司內(nèi)部對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的實戰(zhàn)分享交流。馬云從修改淘寶商城政策，辭退衛(wèi)哲到B2B退市，一直被人詬病“過河拆橋”、“卸磨殺驢”。馬云的解釋是，我并沒有站在道德的高峰上，我只是個普通的創(chuàng)業(yè)者；我不是互聯(lián)網(wǎng)英雄，只是個凡人。確實，如果只從商人的角度解讀，馬云的一切動作不過是利益驅(qū)動，頂多是商人的算計和狡猾。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/67248.html
